Техника ускорения принятия решений

Любая деловая беседа имеет свои подъемы и спады. В связи с этим возникает вопрос: когда переводить беседу в завершаю­щую фазу — фазу принятия решений? Конечно же, не тогда, ко­гда беседа находится на спаде. Приступать к завершающей фазе нужно тогда, когда беседа достигает одной из своих вершин (рис. 4.3). Например, когда мы настолько исчерпывающе отве­тили на очень важное для нашего собеседника замечание, что его удовлетворение нашим ответом очевидно (типичным ком­ментарием собеседника в таком случае может быть: «Это обяза­тельно нужно было выяснить»). Наш ответ следует сразу допол­нить хорошим выводом и заключением типа; «Вместе с Вами мы убедились, что внесение рабочих поправок в Вашу деловую сис­тему имеет для Вас следующие положительные стороны: позво­ляет разделить прибыль и издержки производства...»

Было бы неверно думать, что собеседник сохранил в памяти все аргументы, высказанные нами в ходе беседы, что он все вре­мя мысленно участвовал в ней («присутствовал») и что запом­нил все преимущества и положительные стороны предложен­ного нами решения. Поэтому типичным высказыванием собе­седника в завершающей фазе может быть: «Мне нужно еще раз все основательно обдумать». По поводу такого замечания мож­но сказать, что это больше выражение «переполненной головы», чем проявление нерешительности собеседника.

Какие существуют приемы ускорения принятия решений? Их два: прямой и косвенный.

«Прямое ускорение».

Примеры:

Мы будем сразу принимать решение о переводе краткосроч­ных кредитов в долгосрочные?

На какой день следует назначить заседание исполнительно­го комитета? Если собеседник заранее не принял решение, то он обычно отвечает: «Нет, пока не нужно. Я еще должен это об­думать. Я пока не могу решить этот вопрос. Я бы хотел сначала посоветоваться с финансовым директором и начальником отде­ла капитального строительства».

Какая опасность нас подстерегает? Прямое форсирование, задача которого — полное решение проблемы, действительно является самым коротким путем к достижению нашей цели. В 50 % подобных случаев мы слышим одно «нет» от нашего де­лового собеседника.

«Косвенное ускорение».

Эти проблемы позволяют привести нашего собеседника к желаемой цели постепенно, посредством частичных решений. Преимущество этого подхода в том, что мы можем довольно рано начать работать над достижением своей цели, снижая риск неудачи. Существуют четыре метода косвенного ускорения при­нятия решений.

1. «Гипотетический подход». Почти все люди испытыва­ют неосознанное сопротивление, можно даже сказать страх ока­заться в ситуации типа «сейчас я должен принять решение». В этой связи целесообразно по возможности говорить об условном решении, чтобы собеседник расслабился и привыкал к нему постепенно. Для этого подходят следующие формулировки:

• Если...

• В случае если...

• Предположим, что...

Если привлечь фирму «Мак Кинси энд компани Инк», смогла бы она реорганизовать финансовый или производственный сек­тор? Или предприятие в целом?

Этим мы ставим собеседника перед конкретным решением.

2. Поэтапные решения. Окончательный вывод собеседни­ка можно предупредить, предположим, что основное положение беседы уже принято. Тогда принимаются только предваритель­ные или частичные решения. Этим достигается сильное воздей­ствие (путем внушения) на собеседника в нужном нам направ­лении. Таким образом мы фиксируем отдельные моменты реше­ний еще до того, как он дал свое согласие. Такими поэтапными решениями, ведущими к желаемой цели, например, при реорга­низации способа деятельности, являются:

• определение службы, деятельность которой анализируется, пересматривается;

• установление областей и объема работ;

• определение необходимых для работы элементов;

• выбор и обучение непосредственных и косвенных исполни­телей работы.

3. Альтернативные решения. Действенность метода «по­этапных решений» можно усилить путем комбинирования его с техникой альтернативных решений.

В этом случае мы не спрашиваем собеседника: хочет ли он проводить реорганизацию существующего метода деятельно­сти; считает ли он необходимым ознакомить руководителей сво­его предприятия с современной теорией управления; настаива­ет ли он на разработке методологи планирования.

Мы его спрашиваем:

• чью работу нужно перестроить — только финансового сек­тора или всей организации;

• предполагается ли ознакомление с современной теорией уп­равления только директоров или также и оперативных руко­водителей и работников органов управления;

• следует ли применять новые методы планирования только в оперативных планах или же и в среднесрочных (тактических), и долгосрочных (стратегических) планах предприятия? Важно, чтобы обе альтернативы одинаково нас устраивали.

Так, шаг за шагом, с помощью указанных приемов (поэтапных и альтернативных решений) мы добиваемся решения промежу­точных задач. Это делается до тех пор, пока в «принудитель­ном», так сказать, порядке мы не ускорим принятие окончатель­ного, нужного решения. При этом возможность натолкнуться на «нет» значительно меньше, чем при «прямом ускорении».

4. Ключевой вопрос. Ответы на поэтапные вопросы в фазе принятия решения могут облегчить положение собеседника, особенно в тот момент, когда мы обратимся к нему с безобид­ным, но переломным вопросом:

• А что бы Вы предпочли?

• К какому выводу пришли бы Вы в таком же случае?

• Какое решение больше подошло бы для Вашей организации? В чем заключается преимущество переломного вопроса? Со­беседник постарается точно ответить на данный вопрое, а его мысли в это время переключатся с решения, которое ему пред­стоит принять, т. е. он будет временно освобожден от психоло­гического давления ответственности. В таком состоянии ему затем будет легче принимать решение.

Все перечисленные методы «косвенного ускорения» принятия решения продуктивны сами по себе, а эффективность их комби­наций будет намного выше. Применяя эти методы, мы заводим нашего собеседника в безобидный тупик. Он углубляется в этот тупик и невольно приближается к окончательному решению. Пример такой комбинации: «Давайте сейчас представим, това­рищ директор (гипотетический подход), что Вы познакомились с проблематикой финансирования наших металлургических предприятий. Какой комплекс решений Вам больше подходит (поэтапные решения) — «Скопле» или «Смедерево» (альтерна­тивное решение)? Что Вы об этом думаете (ключевой вопрос)?»

 

Тактические тонкости

«Если вы хотите привлечь кого-либо на свою сторону, преж­де всего убедите его в том, что вы ему друг», — это слова Авра­ама Линкольна. Давайте займемся теперь анализом тактики пятой, последней фазы деловой беседы.

Окончание беседы, так же как и ее начало, безусловно, тре­бует особого внимания. Конец выступления слушатели запоми­нают лучше всего. Единственное, что могут слушатели принять из какого-либо выступления, это заключение. До этого момента одно всегда накладывается на другое: слово на слово, картина на картину, одна мысль перебивает другую, но заключение ос­тается невредимым.

Значит, последние слова оказывают наиболее длительное действие на собеседника.

В этой связи рекомендуется записывать и выучивать наи­зусть несколько последних предложений или хотя бы заключи­тельное. Опытные деловые люди обычно обдумывают заранее две или три группы заключительных предложений, чтобы потом в зависимости от хода беседы решить, какие из них — более мяг­кие или более жесткие по форме — произнести.

Очень важно отделить завершение беседы от других ее фаз, например, с помощью таких выражений:

• давайте подведем итоги;

• мы подошли к концу нашей беседы.

Конечно, после этого нужно сосредоточиться на этой после­дней фразе. До сих пор речь шла о ряде проблем, не всегда обяза­тельных для собеседника, но настало время перейти к принятию нужных решений. Наша первоочередная задача — привести на­шего собеседника к цели, помогая ему преодолеть последние пре­пятствия.

Деловые люди считают, что существует «психологически удобный момент», когда нужно переходить к действиям. Тем не менее фактом является то, что такого подходящего момента для перехода к действиям и принятию решений не существует. Опыт подсказывает, что лучше всего придерживаться аксиомы: никогда не спешить проявлять инициативу, но и не ждать «пси­хологически удобного момента» слишком долго.

Так когда же формировать принятие решения? Необходимы­ми и достаточными условиями для вступления в завершающую фазу деловой беседы являются следующие:

• если мы с помощью соответствующих информационных и контрольных вопросов направили беседу к нужной цели;

• привели аргументы, действенные для данного конкретного человека;

• если на поставленные в ходе беседы вопросы мы дали удов­летворяющие собеседника ответы;

• если мы успешно справились с замечаниями и возражениями; если мы сумели установить контакт с собеседником и со­здать благоприятную атмосферу для завершения беседы. Когда все эти условия выполнены, не обязательно подталки­вать собеседника к действиям, наоборот, он может предложить ускорить принятие решений.

Тот факт, что собеседник не проявляет признаков готовно­сти к принятию решений, — не причина для того, чтобы за ним не наблюдать внимательно Действительно, по лицу бывает трудно определить, готов ли наш деловой собеседник принять решение. Но здесь может оказать помощь тезис психологов о том, что никто не изменяет свою собственную позицию по соб­ственным предложениям без внешних проявлений. Поэтому мы должны внимательно наблюдать и анализировать, что делает и что говорит наш собеседник. То есть нужно внимательно сле­дить за словами, сознательными и неосознанными выражения­ми нашего собеседника, сделанными чаще всего в форме вопро­сов, связанными с делами и событиями, как правило, после при­нятия решений. Пример такой реакции.

• Можно ли с помощью этого также..

• Выиграю ли я в этом случае...

• Уверены ли Вы в том, что мы осуществим все запланирован­ные мероприятия вовремя?

• А Вы будете участвовать в реализации этого проекта?

• Когда можно начать работу над этим проектом?

• Как обстоит дело со сроками?

Если в нашей беседе участвуют несколько собеседников и один из них обращается к другому с типичным вопросом: «А что Вы, коллега, думаете об этом предложении'» — то мы с опреде­ленной долей уверенности можем считать, что один из них уже принял решение.

Другой группой признаков, свидетельствующих о том, что бли­зится конец беседы, является изменение поведения собеседника:

• пребывающий в «расслабленном» состоянии собеседник на­клоняется вперед с выражением заинтересованности или на­оборот, а также разводит или сжимает руки,

• собеседник проявляет знаки общей дружеской реакции, собеседник слушает наше выступление с выражением одоб­рения, иногда кивая головой,

• он снова перелистывает наш проект, разработки, просмат­ривает данные, подготовленные к беседе,

• меняется степень участия собеседника в беседе, темп его высказываний и участия в дискуссии. Это почти верный при­знак того, что он уже принял решение Какое, он нам скоро скажет сам.

Несколько слов о наиболее распространенных тактических тонкостях, которые способствуют прояснению атмосферы окон­чания беседы

Если мы заметим, что собеседник морщит лоб в поисках под­ходящего замечания, и убедимся, что это замечание не являет­ся действительной причиной его бездейственного поведения, то нужно попытаться «вытянуть» из него оставшиеся замечания и возражения, разумно применив технику вопросов примерно в следующем виде.

Отвечает ли уровень эффективности существующей систе­мы управления Вашим возросшим потребностям' Если нет, то каковы, по Вашему мнению, недостатки введения новой органи­зационной структуры'

В большинстве случаев таким образом мы узнаем действи­тельную причину сопротивления нашего собеседника принятию решений

Вкратце повторим еще раз все преимущества новых предло­жений, избегая при этом упоминания о новых, еще не обсуж­денных преимуществах Как мы уже подчеркивали, для перехо­да в фазу принятия решений используются моменты, когда ат­мосфера беседы наиболее благоприятная, например, когда мы достигнем полной договоренности с собеседником по опреде­ленному вопросу

Следует избегать альтернативных предложений типа.

• Вам нужно принять решение о реорганизации работы внут­реннего транспорта не позднее конца второго квартала

• Если Вы не в состоянии принять решение сегодня, можно от­ложить обсуждение всего проекта на неопределенное время Важно самим быть абсолютно уверенными в преимуществах поддерживаемого нами решения Только тот, кто сам искренне

убежден, может успешно убеждать других, так как «температу­ра» слушающего нас собеседника намного ниже нашей в момент выступления.

Следует быть готовым к «нет». Это «нет» нашего собеседни­ка не должно завершать беседу. У нас должны быть подготовле­ны варианты, которые позволят продолжить беседу и преодо­леть неприемлемое «нет» собеседника.

Конечно, нельзя просто прервать свое выступление — его нужно закончить какой-нибудь оригинальной фразой. Нельзя проявлять растерянность. Иногда случается, что какая-нибудь фраза нашего выступления неожиданно приносит нам успех. И хотя у нас в запасе есть лучше, разумно отказаться от них и проститься после неожиданно удачной фразы.

Мы подчас просто не сможем дойти до конца, так как среди нас встречаются люди, которые, начав говорить, не могут оста­новиться, хотя все уже высказались.

В таких случаях стоит помнить афоризм «Плох конец без за­ключения, но заключение без конца — это ужасно!»

 

Цель или путь к отступлению

Мы, конечно, не настолько гениальны, чтобы в деловых бе­седах всегда достигать намеченных целей. Иногда это невоз­можно по ряду причин: у нас нет возможности подготовить дей­ственную аргументацию, мы сталкиваемся с замечаниями, с ко­торыми вынуждены согласиться, или собеседник не готов к принятию решения. В другом случае мы встречаем более спо­собного, более сильного и лучше подготовленного собеседника, который ломает нашу стратегию, хотя она и правильно разрабо­тана: Иногда мы сталкиваемся с неожиданностью, которая пол­ностью выбивает нас из колеи подготовленной беседы. Что де­лать в таких случаях? Как помочь себе, когда нас «приперли к стенке» и когда мы вынуждены отступать?

До начала беседы следует обдумать и наметить возможные минимальные (запасные) цели и направления отступления на тот случай, если собеседник помешает нам достигнуть основ­ной цели и заставит нас отступить. То есть мы определяем аль­тернативные цели на случай «нет» собеседника по отношению к главной цели.

Каковы минимальные требования к запасным целям беседы?

• Подытоживание аргументов, принятых и одобренных нашим собеседником;

• нейтрализация негативных моментов в заключении;

• закрепление и подтверждение того, что достигнуто;

• «наведение мостов» для следующей деловой беседы.