Дружелюбие не выход из положения

Многие люди признают, что позиционный торг обходится очень дорого, особенно для интересов групп и взаимоотноше­ний между ними. Они надеются этого избежать, придержива­ясь при обсуждении мягкой позиции. Вместо того чтобы рас­сматривать другую сторону в качестве противника, они воспри­нимают ее как дружественную. Вместо того чтобы делать ставку на достижение победы, они подчеркивают необходимость до­стичь соглашения. Стратегия мягкого подходя состоит в том, чтобы делать предложение и идти на уступки, доверять другой стороне, быть дружелюбным и поддаваться там, где это необхо­димо, с целью избежать конфронтации.

В представленной схеме иллюстрируются два стиля позици­онного подхода: мягкий и жесткий. Ознакомившись с предлага­емыми вариантами, вы можете решить для себя вопрос, придер­живаться вам мягкой или жесткой линии. А может быть, вам необходимо придерживаться стратегии, находящейся где-то по­средине этих двух подходов?

Мягкая линия в этой игре подчеркивает важность создания и сохранения отношений. В семьях и среди друзей переговоры ведутся чаще всего именно в таком ключе. Сам процесс имеет тенденцию быть эффективным по крайней мере в отношении быстрого достижения результатов. По мере того как каждая сто­рона начинает соперничать с другой в великодушии и желании идти навстречу, достижение соглашения становится вполне ве­роятным. Однако оно может и не быть разумным. Результаты могут, конечно, не стать столь же печальными, как в рассказе О. Генри о бедной супружеской паре, когда любящая жена про­дает свои волосы и покупает мужу красивую цепочку для часов, а муж, не знающий об этом, продает свои часы для того, чтобы купить жене красивый гребень. Тем не менее любые перегово­ры, в которых участники заботятся преимущественно об отно­шениях, рискуют привести к неясным соглашениям.

Проблема

Позиционный подход: в какую игру вы должны играть?

Мягкий подход	Жесткий подход
Участники — друзья.	Участники — противники.
Цель — соглашение.	Цель — победа.
Делать уступки для культивиро­вания отношений.	Требовать уступок в качестве ус­ловия для продолжения отноше­ний.
Придерживаться мягкого курса в отношениях с людьми и при реше­нии проблемы.	Придерживаться жесткого курса в отношениях с людьми и при ре­шении проблемы.
Доверять другим.	Не доверять другим.
Легко менять свою позицию.	Твердо придерживаться своей по­зиции.
Делать предложения.	Угрожать.
Обнаруживать свою подспудную мысль.	Сбивать с толку в отношении сво­ей подспудной мысли.
Допускать односторонние потери ради достижения соглашения.	Требовать односторонних диви­дендов в качестве платы за согла­шение.
Искать единственный ответ: тот,	Искать единственный ответ: тот,
на который они пойдут.	который примете вы.
Настаивать на соглашении.	Настаивать на своей позиции.
Пытаться избежать состязания воли.	Пытаться выиграть в состязании воли.
Поддаваться давлению	Применять давление.

Надо подчеркнуть следующее. Когда вы придерживаетесь мягкого стиля при позиционном обсуждении, что делает вас уяз­вимым для сторонника жесткой линии, настаивающего на ус­тупках и угрожающего, переговоры определенно закончатся в пользу приверженца жесткой линии. И даже если достигнутая в процессе переговоров договоренность окажется в целом не очень разумной, она, безусловно, будет более выгодна для участника с жесткой позицией.

 

Альтернатива существует

Если вы не хотите выбирать из жесткого и мягкого вариан­тов переговоров, вы можете сменить игру. Процесс переговоров всегда происходит на двух уровнях: на одном обсуждение каса­ется существа дела, на другом оно сосредоточивается — обыч­но подспудно — на процедуре решения вопросов по существу. При обсуждениях на первом уровне речь может идти о вашем жалованье, условиях аренды или назначаемой цене. Второй уро­вень обсуждения призван ответить на вопрос, каким образом вы будете вести переговоры по существу проблемы: используя мяг­кий или жесткий подход либо применяя какой-то иной метод. Переговоры второго уровня являются игрой в игру — «метаиг-рой». Каждое предложение, которое вы делаете на перегово­рах, — это не только предложение относительно аренды, жало­ванья или других существенных вопросов; оно также помогает создать схему правил игры, которую вы ведете. Ваше предложе­ние может способствовать сохранению определенной схемы пе­реговоров или привести к возникновению новых предложений, меняющих игру.

Этот второй уровень, вообще говоря, не заметен, поскольку, похоже, все происходящее на не случается без какого-либо со­знательного решения. Только когда приходится иметь дело с партнерами из других стран, особенно с теми, у кого совершен­но другая культурная основа, вероятнее всего, станет ясной не­обходимость установления какой-то приемлемой процедуры пе­реговоров. Вот с этой точки зрения ответом на вопрос, какой подход принять — мягкий или жесткий, будет — «никакой». По­меняйте игру. В Гарвардском проекте по переговорам мы разра­батывали альтернативу позиционному подходу — метод пере­говоров, который предназначался бы для эффективного и дру­жественного достижения разумного результата. Этот метод, названный принципиальными переговорами, или переговора­ми по существу, может быть сведен к четырем основным пунк­там. Они определяют простой метод переговоров, который мож­но применить почти при любых обстоятельствах. Каждый пункт относится к одному из базовых элементов переговоров и пред­полагает определенные рекомендации.

Люди. Сделайте разграничение между участниками перего­воров и предметом переговоров.

Интересы. Сосредоточьтесь на интересах, а не на пози­циях.

Варианты. Прежде чем решить, что делать, выделите круг возможностей.

Критерии. Настаивайте на том, чтобы результат основывал­ся на какой-то объективной норме.

Первый пункт учитывает тот факт, что человеческие суще­ства не компьютеры. Мы существа с сильными эмоциями, у ко­торых часто радикально различное восприятие, и нам бывает трудно общаться. Как правило, эмоции связываются с объектив­ными свойствами проблемы. Предпочтение той или иной пози­ции ухудшает дело, ибо люди идентифицируются со своими по­зициями. Поэтому, прежде чем начать работать над существом проблемы, необходимо отделить «проблему людей» и разбирать­ся с ней отдельно. Если не прямо, то косвенно участники пере­говоров должны прийти к пониманию того, что им необходимо работать бок о бок и разбираться с проблемой, а не друг с дру­гом. Отсюда следует первая рекомендация: сделайте разгра­ничение между участниками переговоров и предметом пере­говоров.

Второй пункт нацелен на преодоление недостатков, которые проистекают из концентрации внимания на позициях, заявлен­ных участниками, в то время как цель переговоров состоит в удовлетворении их подспудных интересов. Принятая на перего­ворах позиция часто скрывает то, чего вы в действительности хотите. Достижение компромиссов между позициями вряд ли приведет к соглашению, которое эффективно отвечало бы нуж­дам, побудившим участников занять эти позиции. Второй базо­вый элемент данного метода: сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях.

Третий пункт касается трудностей, возникающих при выра­ботке оптимальных решений под давлением. Попытки принять решение в присутствии противника сужают поле вашего зре­ния. Когда многое поставлено на карту, способность к созида­нию ограничена. К этому же приводит стремление отыскать единственно правильное решение. Вы можете свести на нет эти стесняющие обстоятельства, продлив время, предназначенное для обдумывания широкого круга возможных решений, которые учитывали бы общие интересы и творчески примиряли интере­сы несовпадающие. Отсюда вытекает третий базисный пункт: разработайте взаимовыгодные варианты.

Когда интересам участника переговоров что-либо прямо противопоставляется, он может достичь благоприятного ре­зультата, просто проявив упрямство. Такой метод предполагает вознаграждение за непреклонность и дает произвольные ре­зультаты. Однако вы можете противостоять такому нажиму, настаивая на том, что неуступчивость не является достаточ­ным аргументом и что соглашение должно отображать какие-то справедливые нормы, а не зависеть от голой воли каждой из сторон. Это не означает, что условия должны основываться на нормах, которые выбираете вы, а подразумевает только нали­чие каких-то справедливых критериев, например, рыночных цен, экспертного мнения, обычаев или законов, которые и дол­жны определять результат. Обсуждая такие критерии, а не желание или, наоборот, нежелание относительно чего-либо, ни одна из сторон не будет вынуждена уступать другой: обе могут надеяться на справедливое решение. Отсюда четвертый базисный пункт: настаивайте на использовании объектив­ных критериев.

Метод принципиальных переговоров противопоставляется мягкому и жесткому подходам в следующей ниже таблице, где жирным шрифтом выделены четыре основополагающих эле­мента.

Эти четыре элемента принципиальных переговоров могут учитываться вами, как только вы начнете обдумывать перегово­ры и вплоть до момента, когда соглашение уже принимается либо вы решаете отказаться от дальнейших усилий. Этот пери­од можно разделить на три отдельные стадии: анализ, планиро­вание и дискуссия.

Проблема	Решение
Позиционный подход: какую игру вы предпочитаете?	Измените игру — обговаривайте существо обсуждаемой про­блемы
Мягкий подход	Жесткий подход	Принципиальный подход
Участники — друзья	Участники — противники	Участники вместе решают проблему
Цель — соглашение	Цель — победа	Цель — разумный ре­зультат, достигнутый эффективно и друже­любно
Делать уступки для культивирования от­ношений.	Требовать уступок в качестве условия для продолжения отно­шений.	Отделить людей от проблемы.
Придерживаться мягкого курса в отно­шениях с людьми и при решении про­блемы.	Придерживаться жесткого курса в от­ношениях с людьми и при решении про­блемы.	Придерживаться мягкого курса в отно­шениях с людьми, но стоять на жесткой платформе при реше­нии проблемы.
Доверять другим.	Не доверять другим.	Продолжать перего­воры независимо от степени доверия.
Легко менять свою позицию.	Твердо - придержи­ваться своей пози­ции.	Концентрировать­ся на интересах, а не на позициях.
Делать предложения.	Угрожать.	Анализировать инте­ресы.
Обнаруживать свою подспудную мысль.	Сбивать с толку в от­ношении своей под­спудной мысли.	Избегать возникно­вения подспудной ли­нии.
Допускать односто­ронние потери ради достижения соглаше­ния.	Требовать односто­ронних дивидендов в качестве платы за со­глашение.	Обдумывать взаи­мовыгодные вари­анты.
Искать единствен­ный ответ: тот, на ко­торый они пойдут. Настаивать на согла­шении.	Искать единствен­ный ответ: тот, кото­рый примете вы. Настаивать на своей позиции.	Разработать много­плановые варианты выбора: решать позже. Настаивать на при­менении объектив­ных критериев.
Пытаться избежать состязания воли.	Пытаться выиграть в состязании воли.	Пытаться достичь ре­зультата, руководству­ясь критериями, не имеющими отношения к состязанию воли.
Поддаваться давле­нию	Применять давление.	Размышлять и быть открытым для доводов других; уступать дово­дам, а не давлению.

 

На стадии анализа вы просто пытаетесь поставить диагноз ситуации — собрать информацию, скомпоновать и обдумать ее. Вам необходимо разобраться в проблемах, которые стоят перед участниками, в их значимости для каких-либо групповых инте­ресов, во враждебных эмоциях и неясных отношениях и одно­временно определить свои интересы и интересы другой сторо­ны. Вам необходимо обратить внимание на варианты, уже гото­вые для обсуждения, и разобраться в критериях, предложенных в качестве основы для достижения договоренности.

На стадии планирования вы во второй раз будете иметь дело с теми же четырьмя элементами во время обдумывания идей и поиска решения, что предпринять. Как вы предполагаете решить проблему отношений с людьми? Какие из важных интересов наи­более важны? В чем заключаются те или иные объективные пре­пятствия? Вам понадобится обдумать дополнительные варианты и критерии для того, чтобы выбрать из них приемлемые.

На стадии дискуссии, когда стороны общаются друг с дру­гом, стремясь к соглашению, эти же самые четыре элемента опять-таки больше всего подходят в качестве предмета обсуж­дения. Необходимо осознать, есть ли у вас различия в восприя­тиях, ощущение недовольства и возмущения, трудности в об­щении, и попробовать разобраться во всем этом. Каждая сто­рона должна понять, каковы интересы другой. Обе они могут совместно выдвинуть варианты, являющиеся взаимовыгодны­ми, и с помощью объективных критериев стремиться к соглаше­нию и согласованию противоположных интересов.

Суммируя, можно сказать, что в противоположность пози­ционной дискуссии принципиальный метод, суть которого за­ключается в концентрировании внимания на базовых инте­ресах, на удовлетворяющих обе стороны вариантах и справед­ливых критериях, в результате, как,правило, приводит к разумному соглашению. Этот метод позволяет вам достичь со­вместного решения эффективно, без всяких потерь, которыми обычно сопровождаются сделки, связанные со стремлением придерживаться тех или иных позиций только для того, чтобы потом искать выход из них. А разграничение между отношения­ми людей и существом проблемы позволяет вам иметь с ними дело просто и с пониманием, как с человеческими существами, что ведет к дружественному соглашению.

 

П. Мицич

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ И ЗАВЕРШЕНИЕ БЕСЕДЫ [61]

Для этой фазы беседы особенно важен опыт, здесь требует­ся проявить деликатность и внимание к собеседнику. Но вместе с тем по проведению и этой фазы беседы можно предложить некоторые общие рекомендации.

Уясним себе, что означает — успешно завершить беседу? Это, конечно, значит достигнуть заранее намеченных и запла­нированных целей этой беседы.

Для того чтобы узнать, решены ли эти задачи, нужно про­верить:

• ведет ли конструкция нашей аргументации к получению нужного вывода? Были ли наши деловые аргументы приве­дены в соответствие с особенностями личности и интереса­ми собеседника или они были убедительны лишь для нас са­мих?

• смог ли собеседник понять смысл нашего выступления в пол­ной мере и со всеми вытекающими последствиями?