Изучение международных конкурентов и предугадывание их поведения.

Для того, чтобы правильно оценить своего конкурента на внешних рынках, необходимо учитывать следующие принципиальные моменты:

Во-первых, оценка конкурента должна быть нацелена на выявление его сильных и слабых сторон.

Во-вторых, необходимо помнить, что преимущества(возможности) и слабости фирмы-конкурента формируются под влиянием условий страны базирования и принимающих его стран.

В-третьих, оценка фирмы-конкурента представляет собой оценку его сильных и слабых сторон по сравнению с другими фирмами, действующими на тех же самых рынках.

В-четвертых, главной целью оценки фирмы-конкурента для фирмы, выходящей на зарубежный рынок, является стремление предугадать его поведение в будущем.

Данные принципиальные моменты указывают на основные методы изучения и оценки конкурентов: SWOT-анализ; «национальный ромб» М.Портера»; концепция «4Р».

Одним из распространенных методов анализа бизнес-окружения фирмы в его взаимодействии с ее внутренними возможностями яв­ляется SWOT-анализ. Он предполагает анализ внешнего окруже­ния и его сопоставление с внутренними возможностями фирмы. (Strengths — сильные стороны; Weaknesses — слабые стороны; Opportunities — возможности; Threats — угрозы).

Анализ внешней среды является лишь час­тью единой методики SWOT-анализа (Табл. 1.).

Таблица 1.

Форма SWOT-анализа внешней среды (пример)

Внешние стратегические факторы	Вес фактора, доли единицы	Оценка, балл	Взвешенная оценка, балл (гр.2 х гр.З)
Возможности: 1.Благоприятная внешнеэкономическая политика	0,20		0,40
2.Благоприятная демографическая ситуация	0,10		0,10
3.Развитие сбытовой сети	0,20		0,40
Угрозы: 1.Изменение в налогообложении	0,25		0,25
2.Рост безработицы	0,15		0,60
3.Политическая нестабильность	0,10	5.	0,50
Результат	1,00		2,25

 

 

Возможности следует рассматривать как положительные тенденции внешней среды, которые могут способствовать увеличению доходности бизнеса фирмы (изменение внешнеэкономической политики, снижение нало­гов, изменение инвестиционного климата, рост доходов населения, ос­лабление позиций конкурентов и т.д.).

Угрозами следует считать отрицательные тенденции, которые могут привести к снижению доходности бизнеса (изменение демографической ситуации, рост безработицы и т.д.).

Оценка влияния различных факторов дана по 5-балльной шкале и характеризует степень влияния фактора на рыночную позицию фирмы (от незначительного до существенного). Причем, это может быть, как фирма выходящая на зарубежный рынок, так и фирма-конкурент. По итогам оценки в 2,25 балла можно сделать вывод, что степень воздействия внешней среды по сравнению с максимумом в 5 баллов является несущественной в целом, но имеются факторы, на которые следует обратить особое внимание и учесть их при планировании собственных действий или при оценке возможных действий конкурентов. В нашем примере- это рост безработицы, политичес­кая нестабильность.

Схема SWOT-анализ применительно к исследованию фирм-конкурентов включа­ет следующие элементы:

- выявление изменений структуры потребительских предпочтений (но­вые возможности);

- оценка предполагаемых действий конкурентов по использованию новых возможностей (угрозы);

- определение целей и стратегии фирмы по реагированию на появля­ющиеся угрозы и возможности;

- изучение сильных и слабых сторон конкурентов и собственной фир­мы по основным аспектам хозяйственной деятельности. (Таблица 2).

Анализ рейтингов(Табл.2) позволяет сделать вывод, что лидирующее поло­жение, данная фирма занимает только по одному показателю. По большинству показателей она имеет средний уровень. С помощью такого контрольного листа можно оценить позицию других компаний на данном рынке, определяемую их внутренними возможностями. Последующее сравнение рейтинговых оценок всех исследуемых фирм позволяет выявить их сильные и слабые стороны и получить комплексную оценку основных фирм-конкурентов.

В Таблице 2 основные аспекты хозяйственной деятельности представлены в развернутом виде, однако на практике часто используются модели, сориентированные на ключевые аспекты, которые выбирает оценщик по своему усмотрению.(Слайд 4, Раздел: Конкретные ситуации и дополнительные материалы Темы 5).

 

Таблица 2

Контрольный лист SWOT-анализа фирмы-конкурента (пример)

Показатели оценки	Рейтинг
Финансы
1.Структура баланса			+
2.Рентабельность активов			+
3. Рентабельность инвестиций			+
4.Коэффициент реинвестирования					+
Производство
1.Загрузка оборудования	+
2.Производственные мощности		+
3.Степень износа технологического оборудования			+
4.Возможности расширения производства				+
Управление
1. Гибкость организационной структуры	+
2.Степень обеспеченности информацией		+
3.Наличие современных информационных технологий			+
4.Профессиональный уровень управленческого персонала				+
Маркетинг
1.Доля рынка		+
2.Престиж торговой марки		+
3.Уровень цен			+
4. Информационное обеспечение маркетинга			+
5.Возможности в организации сервиса				+
6.Наличие постоянной клиентуры		+
7.Наличие эксклюзивных прав				+
Кадры
1.Уровень квалификации производственного персонала		+
2.Уровень квалификации сбытового персонала			+
3.Расходы на переподготовку			+
Технология
1.Внедрение инноваций в производство			+
2.Возможности разработки новых продуктов		+
3.Возможности ресурсосбережения				+
4.Экологически чистые технологии				+
Сумма

Эксперту следует сделать отметку по каждому показателю, имея в виду следующие рейтинги: 1 — лидирующее положение в отрасли; 2 — выше среднего уровня; 3 — средний уровень; 4 — уровень ниже среднего; 5 — кризисная ситуация.

 

К числу таких моделей относится Концепция «4Р» (product — продукт; price — цена; channels — каналы сбыта; promotion — продвижение на рынке), которая выделяет основные элементы комплекса маркетинга. Суть концепции заключается в сопоставлении собственных показа­телей предприятия по четырем названным направлениям с аналогич­ными показателями конкурентов. (Табл. 3.).

Таблица 3.

Оценка конкурентоспособности на основе концепции «4Р»

 

 

Факторы конкурентоспособности	Собственная фирма	Конкуренты
А	В
«IP» —продукт Надежность Срок службы Безопасность Торговая марка Ремонтопригодност Ассортимент Экономичность
Сумма
«2Р» — цена Оптовая Розничная Виды скидок Условия расчетов
Сумма
«ЗР» — каналы сбыта Степень охвата рынка Регионы сбыта Эффективность сбытовой сети
Сумма
«4Р» —продвижение на рынке Каналы рекламы Бюджет рекламы Связи с общественностью
Сумма

Каждому из оцениваемых показателей необходимо дать экспертную оценку от I до 5 баллов (возможна и другая градация в зависимости от чувствительности показателей). Присвоение оценки 1 балл означает сла­бую конкурентную позицию по определенному показателю, 5 баллов — сильную.

Из приведенной информации (см. табл. 3), следует сделать вывод, что конкурентные позиции фирмы слабы практически по всем направлениям. Поскольку целью такого рода сопос­тавления является разработка стратегии фирмы, способной закрепить ее позиции на данном внешнем рынке, то в каче­стве конкурентной среды следует выбирать наиболее сильных конку­рентов.

Национальный «ромб» М. Портера является эффективным инструментом оценки фирмы-конкурента с точки зрения предугадывания(прогнозирования) возможных вариантов его будущего поведения.

Как было отмечено в Теме 2, национальный «ромб» позволяет описать особенности деловой национальной(внутренней) среды, непосредственно воздействующей на процесс формирования конкурентных преимуществ фирм, базирующихся в данной стране. Причем, данное воздействие осуществляется по трем основным направлениям.

Во-первых, национальная деловая среда дает местным фирмам, как преимущества, так и невыгоды по определенным позициям и направлениям ведения бизнеса.

Во-вторых, национальная деловая среда является определяющим фактором в отноше­нии того, где и как отечественная фирма имеет шанс преуспеть в мировой конкуренции. Например, Герма­ния обеспечивает превосходную среду для конкуренции в производстве поли­графического оборудования, но она не очень способствует международному успеху своих компаний в сбыте опирающихся на мощную рекламу расфасованных потребитель­ских товаров. Италия - это прекрасная арена для введения новшеств в изделия модной одежды и домашней обстановки, однако здесь плохая среда для отрас­лей, которые продают свои товары государственным учреждениям, и для фирм, работающих на создание инфраструктуры.

В-третьих, деловая среда страны, описанная с помощью национального «ромба» позволяет выявить конкретные обстоятельства, которые благоприятны для успешной конкуренции в определенной отрасли или сегменте отрасли и с помощью определенных конкурентных стратегий. Например, с учетом высокой плотности населения в городах и местных жилищ­ных условий, Япония представляет собой хорошую внутреннюю ба­зу для конкуренции на мировом рынке в компактных моделях бытовых при­боров и в приборах, которые изначально компактны по своей конструкции (например, микроволновые печи), но это плохая база для конкуренции в пол­норазмерных холодильниках. В классе компактных бытовых приборов(особый сегмент отрасли) японс­кое окружение особенно способствует стратегиям дифференциации, основан­ным на быстром введении в оборот новой модели и высоком качестве изделия.

При анализе международных конкурентов с помощью национального «ромба» особое значение имеют, в частности, следующие области:

А).Цели. Цели, которые ставят перед собой компании, существенно различают­ся в разных странах в зависимости от условия рынка капиталов, структуры собственности и управления компаниями, предшествующего опыта менеджмен­та, характера соперничества на внутреннем рынке, степени привязанности к данной отрасли и данной местности. Каждый отдельный конкурент, имею­щий свою базу в данной стране, ставит свои, только ему присущие цели, од­нако существующая там среда всегда будет важным фактором, влияющим на деятельность фирмы. Изучив указанные факторы страны базирования для фирмы-конкурента, можно понять и в определенной степени предвидеть характерные особенности целей конкурента и направления их изменения. Например, многие корейские фирмы озабочены, к примеру, тем, чтобы добиться наибольшего роста и объемов производства. Гер­манские фирмы часто ставят цели из области техники и отдают предпочтение достижению прибыльности в дифференцированных сегментах по сравнению с обеспечением доли на рынке. Японские фирмы имеют терпеливых институцион­альных инвесторов и делают особый упор на достижение определенной доли на рынке как мере оценки своих позиций.

Б).Конкурентные преимущества и невыгоды. "Ромб" представляет собой те рамки, в которых следует оценивать важные области конкурентной силы и слабости фирмы конкурента, действующей на зарубежных рынках.

Параметры факторов. Международные соперники различаются по набору, стоимости, качеству наличных факторов и темпам создания новых факторов.

Например, высокий уровень развития инфраструктуры НИОКР в США, при прочих равных условиях, дает преимущества фирмам- конкурентам из этой страны на зарубежных рынках наукоемкой продукции.

Параметры (условия) спроса. Конкуренты из других стран столкнутся с различной в тех или иных сегментах рынка структурой внутреннего спроса, разными потребностями покупателей на внутреннем рынке и с покупателями на внутрен­нем рынке, различающимися по степени разборчивости и сложности своих зап­росов. Условия спроса в стране базирования могут предсказать направления, в которых иностранные конкуренты будут менять характер своих изделий, а также и вероятность их успеха в разработке изделий. Например, плотная застройка высотными зданиями в городах Японии породила спрос на мощные, компактные, мобильные устройства, способные поднимать грузы на большую высоту. В результате, появились автомобильные подъемные краны КАТО с телескопической стрелой.

Родственные и поддерживающие отрасли. Конкуренты, базирующиеся в других странах, будут различаться по наличию внутренних поставщиков у се­бя дома, качеству взаимодействия со снабжающими отраслями и наличию род­ственных отраслей. Например, итальянские фирмы по производству обуви и кожаных изделий, раньше других получают доступ к новым стилям в изготов­лении изделий из дубленой кожи, поскольку итальянская промышленность по дублению кож занимает ведущие позиции в мире.

Стратегия, структура фирмы и ее конкуренты. Среда в стране базирования сильно влияет на стратегический выбор со стороны иностранных соперников. Например, итальянским фирмам по производству упаковочного оборудования присущи черты итальянской деловой среды: в основном небольшой размер предприятий, которые управляются сильными, патерналистски настроенными руководителями; владельцы фирм имеют личные отношения с важными покупателями, что позволяет им особенно оперативно реагировать на тенденции рынка и подго­нять оборудование под специфические обстоятельства заказчика.

В). Предугадывание вероятного поведения. Национальные особенности дают ключ к пониманию возможного поведения иностранного конкурента. Каждая детерминанта национального «ромба» дает возможность выявить некое обстоятельство или фактор, позволяющие судить о будущих шагах и действиях фирмы-конкурента. Например, японская фирма с большей вероятностью может достичь статуса мирового класса в производст­ве пишущих аппаратов, передовых материалов или копировальных машин, чем продовольствия и напитков, аэрокосмической техники или мебели. Швей­царская фирма с большей вероятностью преуспеет в кондиционерах и подобной технике или в изготовлении расфасованных полуфабрикатов, чем в выпуске кинофильмов или компьютеров. Американские фирмы добьются большего ус­пеха в отраслях, где задействована техника, находящаяся на стыке разных нап­равлений, опираясь на университетские исследования и финансовую поддержку готовых к риску капиталистов, чем в зрелых отраслях, требующих высокого уровня постоянных инвестиций и отличающихся нестабильным уровнем дохо­дов (например, производство станков или стали). М. Портер предложил частич­ный набор вопросов по каждой из детерминант национального «ромба», на которые нужно ответить, чтобы предугадать поведение иностранных конкурентов.(Слайд 5., Раздел: Дополнительные материалы Темы 5 Учебно-практического издания).

Любая фирма-конкурент, присутствующая на зарубежном рынке действует в определенной отрасли (отраслевом сегменте) и применяет конкретную стратегию. Поэтому, когда мы пытаемся оценить конкурентные преимущества и предугадать поведение фирмы-конкурента на зарубежном рынке нам важно не просто знать ее сильные стороны, проистекающие от условий страны базирования. Мы должны знать, какие внутренние(внутри страны базирования) обстоятельства имеют наибольшие значения для конкурентного преимущества фирмы-конкурента, действующего в данной отрасли (отраслевом сегменте) и применяющей определенную стратегию на зарубежном рынке. Это зависит от видов отраслей и видов стратегий, в которых действует фирма.

Например, разные виды отраслей предъявляют различные требования к условиям национального «ромба»:

А). В отрасли, развитие которой определяется ресурсами и дру­гими основными факторами, наиболее важным национальным атрибутом яв­ляется наличие более высококачественных или более дешевых, чем в других странах, факторов.

Б). В отраслях, чувствительных к колебаниям моды, важней­шее значение имеет наличие клиентов с передовыми вкусами, готовых прокладывать дорогу новой моде.

В). В отрасли, где все строится на научных исследова­ниях, решающее значение имеет качество механизмов создания факторов в об­ласти людских ресурсов и технологии в сочетании с доступом к требователь­ным и разборчивым покупателям и к поставщикам, способным поставлять слож­ные комплектующие.

Различные виды стратегий, опираются на различные аспекты развития условий страны базирования:

А) Стратегии, ориентированные на уровень издержек, более чувствительны к стоимости факторов; размеру спроса на внутреннем рынке; к условиям, которые благоприятствуют крупномасштабным инвестициям в сооружение новых предприятий.

Б). Стратегии, ориентированные на дифференциацию, как правило, больше зависят от специализированных людских ресурсов; разборчи­вых покупателей на внутреннем рынке; и наличия местных поставщиков товаров и услуг мирово­го класса.

В).Стратегии сосредоточения(фокусирования) опираются на спрос; особые виды товаров и услуг в конкретных секторах рынка; особые характеристики факторов и условий их формирования; наличие пос­тавщиков, которые дают возможность конкурировать в каком-либо определен­ном диапазоне товаров и услуг.

В процессе глобализации и усиления международной конкуренции фирмам, выходящим на зарубежные рынки приходится в возрастающей степени вести конкуренцию в тех отраслях и их сегментах, где они обладают реальной силой, развитой в стране базирования.

Национальный "ромб" приобретает центральное значение при выборе отрас­ли для ведения конкуренции, а также подходящей стратегии. Фирма (в том числе и фирма-конурент) может повысить свои шансы на успех, если она ведет конкуренцию в тех отраслях и с теми стра­тегиями, где страна базирования представляет особенно плодотворную среду для достижения конкурентного преимущества.

М. Портер предложил систему вопросов, основанных на использовании национального «ромба».(Слайд 6., Раздел: Дополнительные материалы Темы 5 Учебно-практического издания). Они позволяют выявить те отрасли (отраслевые сегменты) и те стратегии фирм-конкурентов, в которых страна базирования предоставляет наилучшие условия для достижения фирмами конкурентного преимущества на зарубежных рынках. Сравнивая реальные действия и намерения фирм-конкурентов на зарубежных рынках с полученными ответами на указанные вопросы национального «ромба», можно определить степень реализации фирмами –конкурентами в своих конкурентных преимуществах наилучших условий страны базирования; насколько успешно они выбрали отраслевой сегмент и стратегию, использующие свои национальные преимущества.

"Рикола", швейцарская компания по производству конфет с добавками ле­карственных трав, представляет собой хороший пример выбора такого сегмента, который использует национальные преимущества. "Рикола" добилась успеха, сосредоточив свое производство (из сотни возможных сегментов) на выпуске конфет с травяными добавками и капель против кашля "Кройтерцукер" ("Са­хар с травами"). Использование трав в медицинских целях имеет давнюю тра­дицию в Швейцарии и хорошо гармонирует со швейцарской заботой о здоровье. В этом сегменте швейцарские покупатели представляют собой хороший испыта­тельный полигон в отношении рыночной привлекательности товара. "Рикола" действовала решительно с целью пожать плоды экономии, связанной с масшта­бом производства в этом специализированном виде изделия благодаря эффек­тивному производству и продаже по всему миру. Она воспользовалась швей­царскими позициями в смежных отраслях, использовав международные пос­реднические каналы компании "Тоблер" (производство шоколада), чтобы про­никнуть на внешние рынки. Она также воспользовалась швейцарской репута­цией высокого стандарта чистоты в своей международной кампании по марке­тингу. "Рикола" добилась успеха, тщательно выбрав сегмент таким образом, чтобы полнее использовать преимущества, связанные с базированием в Швей­царии. Фирма имела бы мало шансов на успех в других сегментах.

 

Вопросы для самопроверки

1. Какими принципами следует руководствоваться при выборе зарубежного партнера(контрагента)?

2. Какие способы поиска зарубежного партнера(контрагента) Вы знаете? Охарактеризуйте сильные и слабые стороны каждого способа.

3. Какие источники информации о надежности потенциального зарубежного партнера Вы знаете? Какие существуют способы оценки надежности потенциального зарубежного партнера?

4. Что собой представляют основные источники информации о зарубежных фирмах? Каковы их сильные и слабые стороны?

5. Как организуется работа по изучению зарубежных партнеров(контрагентов)?

6. Что такое досье фирмы? Охарактеризуйте основные документы, входящие в досье и покажите взаимосвязь между ними.

7. Охарактеризуйте основные приемы изучения отчетности иностранных фирм партнеров.

8. Какие показатели оценки экономической эффективности, финансового положения и конкурентоспособности фирмы-партнера Вы знаете?

9. Какие основные методы изучения и оценки конкурентов Вы знаете? Опишите их сильные и слабые стороны.

Основная рекомендуемая литература

1.Ноздрева Р.Б. и др. Организация и управление внешнеэкономической деятельностью: 17- модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 10.- М.: «ИНФРА-М», 1999. С.87-92.

2. Как продать ваш товар на внешнем рынке: Справочник / Отв. Ред. Савинов Ю.А.- М.: Мысль, 1990., с. 52-63.

3. Кратко И.Г. Международное предпринимательство: Учеб. Пособие.- М.: «ИНФРА-М», 2001. с. 91-104.

4. Портер М. Международная конкуренция: Пер. с англ. Под ред. И с предисловием В.Д. Щетинина. - М.: Международные отношения, 1993. с.646-651.

5. Гриффин Р., Пастей М. Международный бизнес, 4-е изд./Пер. с англ. Под ред. А.Г. Медведева.-СПб.: Питер, 2006.Гл.13.

 

Тема 6. Международные контракты, базисные условия поставок, расчеты и гарантии, таможенные режимы.

Основные вопросы темы

Основные виды международных контрактов: контракт купли-продажи; договор международной мены(бартера); подрядный контракт; договор международной аренды и лизинга. Структура и содержание международных контрактов. Базисные условия поставок. Правила толкования международных торговых требований – «ИНКОТЕРМС». Цены в международной торговле.

Способы платежа и методы международных расчетов. Способы платежа: авансовый; аккредитив; оплата после отгрузки; инкассо; торговля по открытому счету. Методы расчетов: чеки; переводные векселя; банковские тратты; почтовые платежные поручения; телеграфные/ телексные платежные поручения; денежные переводы по системе SWIFT. Финансовые и коммерческие документы.

Поручительства и гарантии - инструменты обеспечения выполнения обязательств в международной торговле. Отличие гарантий от поручительств. Формы поручительств: простое; солидарное. Виды поручительств: банковское; фирменное; личное; правительственное. Формы гарантий: прямые; контргарантии. Виды гарантий: платежные; договорные.

Таможенные режимы. Таможенная оценка и оформление товара. Порядок осуществления экспортных и импортных операций.

Лекционные материалы