Типовые конкурентные стратегии фирмы как способы ее позиционирования в отрасли.

М.Портер выделил три типовые конкурентных стратегий, реализация которых приводит к формированию у фирмы соответствующих конкурентных преимуществ:

- достижение лидерства в минимизации издержек;

- дифференциация;

- концентрация (фокусирование)

 

 

Рис.1 Типовые конкурентные стратегии. Источник:[49, с.58]

 

Каждая конкурентная стратегия М.Портера направлена на формирование определенного конкурентного преимущества.

1-я стратегия - достижение лидерства в минимизации издержек – формирует конкурентное преимущество в виде низких издержек, которые отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем конкуренты.

2-я стратегия – дифференциации – формирует конкурентное преимущество в виде способности обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания.

3-я стратегия –концентрация-, в свою очередь, включает два варианта – сосредоточение на издержках и сфокусированная дифференциация.[49, с.55-58] По мнению М. Портера, эти стратегии - три в высшей степени жизнеспособных подхода противодействия конкурентным силам. Причем, по мнению М. Портера, «…трудно, но все-таки можно получить конкурентное преимущество на основе и более низких издержек и дифференциации»[49, с.56]. Однако, тот кто решает эту трудную задачу на путях разработки и успешной реализации различных комбинаций указанных типовых стратегий, тот получает долгосрочное конкурентное преимущество.

2.2. «Цепочка создания ценности»- источник конкурентоспособности фирмы. Практическая реализация конкурентных стратегий и их воплощение в соответствующих конкурентных преимуществах обеспечивается и поддерживается системой взаимосвязанных основных и вспомогательных видов деятельности, которые образуют цепочку создания ценности компании. (Рис.2).

 

 

Рис.2. Цепочка создания ценности

Первичные виды деятельности имеют отношение к физическому созданию продукта, его маркетингу и доставке потребителям, а также поддержке и сервису после продажи. Вторичные, или поддерживающие, виды деятельности обеспечивают факторы производства и инфраструктуру, благодаря которым и становится возможным выполнение первичной деятельности.

Цепочка ценности обеспечивает практическое поддержание конкурентных преимуществ компании следующими способами:

Во-первых, благодаря лучшей по сравнению с конкурентами организации и выполнения отдельных видов деятельности, которые составляют цепочку ценности.

Во-вторых, за счет организации системы связей между видами деятельности цепочки ценности и тщательного управления ею.

В-третьих, за счет организации системы связей не только между видами деятельности цепочки ценности внутри компании, но и с цепочками ценностей поставщиков, каналов сбыта, покупателей, которые вместе с цепочкой ценности компании образуют систему ценности.

Рассматривая цепочку создания ценности как систему основных и вспомогательных видов деятельности обеспечивающую конкурентные преимущества, следует выделить две ее ключевые функции по реализации конкурентоспособности компании, она:

- во-первых, материализует(структурно поддерживает) уникальную позицию, которую компания заняла на рынке, в процессе реализации соответствующей конкурентной стратегии;

- во-вторых, ориентирует процесс создания конкурентных преимуществ на получение компанией позиционной прибыли;

- в-третьих, поддерживает процесс создания и трансформации конкурентных преимуществ в позиционную прибыль(добавленную стоимость).

-в-четвертых, является проводником постоянного инновационного развития компании и ее бизнеса.

Благодаря цепочке создания ценности устанавливается прямая зависимость между сформированным конкурентным преимуществом и позиционной прибылью. Позиционная прибыль больше, если сформированное на основе цепочки ценности конкурентное преимущество уникально и не подается копированию конкурентами в краткосрочном временном интервале, и наоборот.