Помощь в использовании ресурсов.

 

Способствовать тому, чтобы клиенты по­могали самим себе, — значит дать им воз­можность расширить свою компетенцию и свои способности, поверить в свои силы, нау­читься самоконтролю и позитивной само­оценке, умению управлять собой и своими общественными ролями. Социальные работ­ники по сути своей профессии действуют в этом направлении, помогая клиентам умножить свои возможности и эффективность действий, добиваясь успехов, общественного признания и внутреннего удовлетворения.

Использовать комплекс личных и обще­ственных ресурсов — значит привлечь то, что находится вне человека, и объединить с тем, что заложено в нем самом. Это значит также наладить процесс участия людей в естествен­ном движении ресурсов, присущем обще­ственному бытию. Как указывала Р. Смолли (1953), таким образом, происходит творче­ское выражение стремления человека к цель­ности и росту, которое предполагает веру в свои способности, часто, несмотря на неопре­деленность грядущих результатов. Идеаль­ная цель социальной работы — освободить клиента от необходимости обращаться за по­мощью, чтобы он мог самостоятельно разби­раться в возникающих проблемах и решать их.

Метод практической социальной работы, который предполагает помощь клиентам в мобилизации, реализации и умножении их внутренних ресурсов, заслуживает самой вы­сокой оценки и представляет собой часть той терапии, о которой так настойчиво говорят многие социальные работники. Однако все шире признается, что терапия в социальной работе, как и вся практическая социальная работа, часто имеет в виду и использование общественных ресурсов. При этом клиент должен также отчетливо представлять себе, что от него требуется определенный уровень компетентности, чтобы получить и оптималь­ным образом использовать эти ресурсы. Ука­занный аспект методологии и теории соци­альной работы еще не привлек того внимания, которого заслуживает. Если прак­тические работники будут лучше понимать важность общественных и личных ресурсов в деле оказания социальной помощи, это даст им возможность более сознательно и квали­фицированно действовать во всех случаях вмешательства.

Макс Сипорин

 

См. также: Естественные источники помо­щи; Защита прав клиента; Посредниче­ские услуги в практической социальной работе; Ресурсы клиента: мобилизация и координация; Управление финансами.

 

• Foa U.G. (1971). Interpersonal and Economic Resources.— Science, 171 (2), 345— 351. • Hartman A. (1983). Theories for Producing Change. In: D. Rosenblatt, D. Waldfogel (Eds.). Handbook of Clinical Social Work (p. 97—109). San Francisco: Jossey-Bass.

 

I LaufferA. (1982). Getting the Resources You Need. Beverly Hills, Calif.: Sage Publications. • SmalleyR. E. (1953). Mobilization of Resources Within the Individual.— Social Service Review, 27(3), 300—307. • Tlwmas D. (1975). Said Mice "The Great Question Certainly Was, at?"—SocialWorkToday, 6(17),544—547.

 

РЕСУРСЫ КЛИЕНТА: МОБИЛИЗАЦИЯ И КООРДИНАЦИЯ.

 

К ресурсам можно отнести все, что восп­ринимается индивидом как необходимое для его благосостояния. Следовательно, внима­ние и поддержка являются ресурсами не в меньшей мере, чем жилье и финансовая по­мощь. Ресурсы смыкаются с социальной терапией. Как указывал Г. Гамильтон (1951), "ресурсы и есть терапия, а социальная работа помогает человеку правильно ими пользо­ваться".

Участники дискуссий по проблемам ре­сурсов исходят из того, что в количественном и качественном отношениях ресурсы нейт­ральны и достаточно подготовленный прак­тик может без труда ими воспользоваться. Од­нако в реальной жизни, чтобы получить доступ к необходимым ресурсам, приходится иметь дело с теми, кто ими распоряжается, — отдельными лицами, группами лиц или орга­низациями. Поэтому проблема упирается не в техническое исполнение, а в межличност­ные отношения.

 

Мобилизация ресурсов.

Усилия по мобилизации ресурсов пред­принимались уже на заре существования социальной работы как профессии. Но сама концепция начала приобретать популярность лишь в 60-е годы. Под мобилизацией понима­ются меры, направленные на максимальное удовлетворение потребностей клиентов в тех или иных ресурсах. М. Коэн (1974) определяет мобилизацию как "выявление потенци­альных внутренних ресурсов, не используе­мых должным образом", как "изыскание и привлечение внешних ресурсов, которыми община или клиент еще не воспользовались". Мобилизация — это не мероприятие чисто интеллектуального плана, а попытка убедить других действовать в определенных направ­лениях. Например, социальный работник в больнице, пытаясь получить средства на строительство дешевых квартир для нуждаю­щихся пациентов, может действовать как че­рез персонал больницы, так и через предста­вителей общины, с тем, чтобы заручиться поддержкой общественности. Социальный работник в общине в свою очередь может не только непосредственно воздействовать на потенциальных спонсоров, но и формировать общественное мнение в пользу расширения соответствующих видов деятельности.

В целом задача человека, занимающегося привлечением ресурсов, носит в высшей сте­пени политический характер. Ф. Рабинович (1970) характеризует его как лицо, которое "генерирует, конструирует и выстраивает в определенном порядке" такие составляющие, как преданность делу, интерес, мотивация и поддержка. Он всегда активен, всегда в дви­жении, всегда экспериментирует, ведет пере­говоры.

Стремление к мобилизации обычно воз­никает там, где социальные ресурсы раздроб­лены, скудны, не соответствуют текущим по­требностям или находятся в прямом противоречии с ними. Человек, занимаю­щийся изысканием и привлечением ресур­сов, приобретает особую значимость в глазах практиков социальной работы, так как и он, и они часто действуют в одной и той же сфере. Перед ними стоит несколько задач.

 

Основные задачи.

Выяснение обстановки. Необходи­мо досконально изучить социальные условия и правила поведения, принятые в данной сре­де, и познакомиться с нужными людьми. Эта информация поможет определить, к кому следует обратиться, какие существуют пре­пятствия и какие способы действий приемле­мы для тех, кто нуждается в помощи. Сведе­ния можно получить при непосредственном знакомстве с ситуацией, а также через кол­лег, сослуживцев, клиентов, сотрудников других агентств. Полезно запускать "пробные шары", чтобы получить представление о воз­можной реакции.

Умение заинтересовать. Это следу­ет делать таким образом, чтобы значимость той или иной проблемы возросла в глазах всех причастных лиц. Социальный работник, за­нимающийся мобилизацией, должен уметь заставить других рассматривать данный воп­рос как крайне важный или, по меньшей ме­ре, весьма острый. Заседая в комиссиях, используя средства информации (включая слу­жебную переписку), следует убеждать дру­гих, что дело является не только жизненно необходимым, но и безотлагательным.

Разработка стратегии. Нужно иметь план, обеспечивающий максимальные результаты. Его исходными пунктами обыч­но являются: занятие выгодных для себя пози­ций; подключение наиболее гибких звеньев в системе; применение рычагов воздействия, способных "разоружить" систему и нацелить ее в свою пользу; использование фактора вне­запности. Имеется много впечатляющих при­меров применения этих приемов, почерпну­тых из разнообразного опыта социальной работы в различных системах.

Поиск союзников. Поскольку в воп­росе мобилизации ресурсов часто приходится встречаться с оппозицией, эта работа не мо­жет увенчаться успехом без активной поддер­жки извне. Чтобы заручиться ею, следует более гибко реагировать на нужды значитель­ных группировок. Отдельные лица или груп­пы людей редко помогают человеку, если он не приносит им пользу. Так, сотрудник агент­ства может развивать тесные рабочие контак­ты с коллегами, лишь, будучи уверенным, что при необходимости он может на них рассчи­тывать. Работник, действующий в общине, завоевывает симпатии представителей мест­ного населения, оказывая им услуги в надеж­де на то, что они при необходимости окажут ему содействие. Подобные сделки полезны не только в плане организации поддержки, но и в целях сохранения ее в дальнейшем.

Сохранение необходимого тем­па. Меры по мобилизации ресурсов начнут пробуксовывать, если их организатор ослабит нажим. Следует демонстрировать сторонни­кам, что их усилия приносят плоды, не забы­вая подчеркивать, что результаты могут быть еще лучше, стоит только постараться. После того как все, кто распоряжается ресурсами, задействованы, их готовность оказать по­мощь нужно реализовать самым эффектив­ным образом и за самое короткое время. Именно на этом этапе центральной становит­ся проблема координации.

 

Координация ресурсов.

Многие специалисты считают координа­цию управленческим процессом, в результа­те которого индивидуальные цели и действия согласуются в интересах решения совместно определенной задачи. Поэтому, координируя использование ресурсов, практик стремится добиться слаженности действий, имея в виду извлечение максимальной пользы для клиента. Координаторы государственных программ в области здравоохранения и социального обеспечения, например, часто "дирижируют" услугами, предоставляемыми рядом местных агентств, чтобы необходимая помощь дошла по назначению. Б. Рейнольде (1972) лако­нично определяет координацию как "меры, принимаемые с целью создать слаженно ра­ботающее целое", но предупреждает, что ча­стям этого целого нужно помогать соотнести себя с целым, ощутить себя важной, не изо­лированной составляющей общего процесса.

 

Методы координации.

Обычно практики стараются координи­ровать усилия распорядителей ресурсов, используя один или несколько методов — за­ключение соглашения, убеждение, формиро­вание коалиции, оказание влияния. Для удоб­ства изложения каждый из них рассмотрим в отдельности, хотя в жизни они часто накла­дываются друг на друга.

Заключение соглашения. В про­цессе взаимодействия каждая сторона убеж­дает другую пойти ей навстречу, предлагая необходимые ресурсы и угрожая их лишени­ем. Социальный работник, например, может настаивать на том, чтобы члены семьи следо­вали его указаниям, угрожая в противном случае прервать с ней отношения. И напро­тив, семья может достичь своих целей, посту­пая в соответствии с пожеланиями социаль­ного работника. Для осуществления соглашения требуются определенные усло­вия. Во-первых, каждая сторона должна иметь нечто, что можно было бы предложить партнеру. Во-вторых, обе стороны должны желать и быть способны заключить соглаше­ние. В-третьих, необходимо вести перегово­ры на основе искренности, честности и добро­порядочности. Бывает и так, что соглашения заключаются в конфликтной ситуации, причем каждая из сторон стремится выиграть.

Убеждение. В отличие от соглашения, в основе которого лежат отношения обмена, убеждение носит побудительный характер: одна сторона стремится к тому, чтобы другая восприняла ее основные интересы и цели. Это достигается, главным образом, благодаря ис­пользованию дара убеждения, когда оппо­ненту внушается, что цели социального работника совпадают с его собственными. В распоряжении практиков много способов убеждения. Например, в вопросах здравоох­ранения они обычно апеллируют к профессиональным ценностям, таким, как "преемст­венность ухода" и "благо пациента", относящимся к высокочтимым идеалам медицинского обслуживания. Другой распростра­ненный прием заключается в том, чтобы представить свое предложение как плод консенсуса ("все согласны с тем, что..."). Тем са­мым тот, кто распоряжается ресурсами, даже если и испытывает некоторые колебания, бывает вынужден пойти навстречу предложе­нию, чтобы не выступать против целой груп­пы Убеждение порой отвергают, если считают его надувательством. Возможно, по­рой это действительно так, но это не меняет того, что убеждение является основой добро­вольного сотрудничества.

Формирование коалиции. Практики часто стремятся скоординировать свои действия, цели, усилия и ответственность путем создания коалиций, т. е. объединения двух и более лиц для достижения определен­ных целей. Для формирования коалиции требуется: 1) признание общности интересов участников; 2) сохранение верности ее целям, желание и потребность предоставить на ее благо те или иные ресурсы или услуги; 3) готовность развивать или пересматривать достигнутые соглашения, с тем, чтобы привести их в соответствие с изменяющимися потребностями участников. Существует мно­го примеров успешной координации ресурсов благодаря созданию коалиций. Например, формирование группы, состоящей из юристов и специалистов-медиков, для посредничества в бракоразводных делах; или сотруд­ничество персонала больниц и общинных агентств при решении вопроса о выписке па­циентов; или установление отношений парт­нерства с родителями детей, находящихся в интернатах, для проведения профилактики в отношении таких семей. Подобные меры особенно эффективны в период финансовых трудностей и нехватки ресурсов, поскольку способствуют объединению знаний экспертов и возможностей тех, в чьем ведении находятся ресурсы.

Использование влияния. Это эф­фективный способ координации, когда лица, распоряжающиеся ресурсами, ведут себя не­последовательно или отказываются от со­трудничества. Чаще всего он применяется в социальных агентствах, сотрудники которых наделены юридической или административ­ной властыо. Но даже рядовой специалист по социальной терапии может продемонстрировать, что от него во многом зависит ход дела, и предложить клиентам и членам их семей выполнять его требования. К. Линдблом (1965) отмечает, что "использование влияния подразумевает уступку и явно относится к сфере межличностных отношений". Основа­ми успеха в этом деле признаются высокие профессиональные знания социального ра­ботника, его официальное положение, нали­чие связей и уважение со стороны окружаю­щих. Практики используют различные приемы, чтобы координировать получение ресурсов от разных, часто находящихся в кон­фликте лиц и повышать качество услуг.

Заключение.

В заключение отметим, что в социальной работе, ведущей свое начало от попыток ум­ножить и целесообразнее использовать обще­ственные ресурсы, в течение долгого времени проблема мобилизации и координации ре­сурсов рассматривалась как нечто малопре­стижное и не требующее высокой квалифи­кации. В последнее время эта чрезвычайно важная сфера начинает получать признание, которого она заслуживает.

 

Аллисон Д. Мердак.

 

См. также: Административное управление в социальном обеспечении; Защита прав клиента; Организационные аспекты со­циальной работы; Практика социальной работы: тенденции и проблемы; Про­фессия социального работника: совре­менные требования; Социальное обеспечение: финансирование; Управле­ние финансами.

 

• AltmanH. (1982). Collaborative Discharge Planning for the Deinstitutionalized.— Social Work, 27(5), 422—427. • Cohen M.H. (1974). Community Organization Practice. In: A. E. Fink (Ed.). The Field of Social Work (p. 333—361). N. Y.: Holt, Rinehart & Winston. • Hamilton O. (1951). Theory and Practice of Social Casework. N. Y.: Columbia University Press. • Johnson P. /., Rubin A. (1983). Case Management in Mental Health: A Social Work Domain?— Social Work, 28(1), 49—55. • Lindblom С. Е. (1965). The Intelligence of Democracy. N. Y.: Free Press. • RabinovitzF. F. (1970). City Politics and Planning. N. Y.: AthertonPress. • ReynoldsB. (1972).Learning and Teaching in the Practice of Social Work. N. Y.: Farrar & Rinehart. • Stewart R. P. (1984). Building an Alliance between the Family and the Institution.— Social Work, 29(7), 386—390.