Члены с правом совещательного голоса.

 

В марте 1986 г. Совет насчитывал 1117 членов с правом совещательного голоса. В их число входили 83 учебных заведения, интересующихся образованием в области со­циальной работы, но не отвечающих нормам аккредитации, 33 социальных учреждения, не могущих или не желающих стать полно­правными членами, 412 профессиональных библиотек и ассоциаций и 321 индивидуаль­ный член с совещательным голосом, включая студентов. Таким образом, общее число всех членов Совета составляет 3107.

 

Аккредитация.

 

Официально аккредитация является функцией, приданной Совету по образова­нию профессиональных работников нацио­нальной неправительственной организа­цией — Советом по аккредитации средних школ и сотрудниками Министерства образо­вания США, занимающимися вопросами аккредитации и институционного соответствия. Постоянный орган — аккредитационная комиссия Совета по образованию социальных работников — состоит из членов, назначаемых на три года президентом Совета. Согласно уставным нормам, 16 из 25 членов должны быть штатными преподавателями аккредитированных учебных заведений и курсов социальной работы. Семь членов являются лицами, не связанными с каким-нибудь учреждением, и два члена представляют граждан страны.

До 1974 г. Совет предоставлял аккредитацию только высшим школам социальной работы. В1974 г. право просить об аккредитации получили и средние школы. Получив аккредитацию, они становились полноправными членами. Подробный комплекс норм определяет критерии и процесс аккредитации как для высшего, так и для среднего уровней. Аккредитация всех учреждений пересматривается каждые семь лет.

Школы и курсы получают ряд выгод от аккредитации, основная из которых — гарантия того, что они отвечают минимальным нормам обеспечения качественного процесса обучения. Гарантия качества служит социальной защитой для будущих студентов, я также делает законными некоторые дотации, предоставляемые государством. Таким образом, только студенты, поступившие в аккредитованные школы или курсы, имеют право получать финансовую помощь за счет дотаций.

Степень магистра или бакалавра, полученная от аккредитованных учебных заведений, служит критерием при принятии в чле­ны Национальной ассоциации социальных работников (НАСР). Подобное требование определяет возможность держать экзамен во всех штатах, где существуют законы о лицензировании и сертификации для социальной работы. Кроме того, окончившие аккредитованные средние школы могут претендовать на достойное место на курсах подготовки на степень магистра, что иногда позволяет бакалавру получить степень магистра раньше, чем через два года.

Совет изучает влияние аккредитации на качество образования в различных учебных заведениях, которые выступают спонсорами этой программы. Эта трудоемкая и требующая много времени задача может способствовать укреплению школ и курсов и поможет исключить неэффективные программы.

Аккредитация получила широкое признание среди профессионалов, и хотя она вводит некоторые ограничения для школ и преподавателей, это обеспечивает улучшение программ. К числу ограничений относятся требование придерживаться положений За­явления об общенациональных учебных пла­нах, а также определенные нормы поведения за пределами студенческих городков. Опасе­ния, что аккредитация помешает экспери­ментированию или приведет к единообразованию, оказались необоснованными.

 

Другие программы Совета по образованию социальных работников.

Хотя аккредитация и разработка основ­ных направлений образования являются главными задачами Совета, он ведет и другую разнообразную деятельность и осуществляет многочисленные проекты, направленные на улучшение подготовки для ведения социаль­ной работы. К их числу относятся программы разработки учебных планов, которые расши­ряют и повышают возможности осуществле­ния программ обучения и помогают готовить учащихся к новым, зарождающимся методам Служения людям. Практическим работникам предоставляется возможность расширить свой запас знаний и навыков с помощью ре­гиональных учебных конференций и непре­рывного образования. На протяжении 1985 г. проекты, касавшиеся различных мень­шинств, обеспечили поддержку студентов из числа таких меньшинств, занимавшихся в клинической или научной докторантуре в об­ласти психического здоровья. Три других проекта разработки учебных планов основное внимание уделяли проблемам содержания. Это были: внедрение в учебные планы высшей школы социальной работы универ­сального типа, непрерывное образование для работы в области геронтологии, разработка средств для лечения хронических психиче­ских расстройств; совместная специальная группа, созданная Советом и НАСР, занима­лась проблемами будущего социальной работы.

Совет издает журнал "Образование для социальной работы", "Краткое описание школ социальной работы", ежегодный "Ста­тистический сборник по образованию для со­циальной работы в Соединенных Штатах", краткий справочник "Колледжи и университеты, имеющие аккредитованные программы подготовки к ученой степени в области социальной работы", а также монографии, библиографии и специализированные научные издания.

Отдел определения иностранной эквивалентности рассматривает иностранные академические звания с целью определения их эквивалентности программам, получившим одобрение в Совете. Такое определение экви­валентности необходимо для установления компетенции для получения работы, приема в высшие учебные заведения, членства в НАСР и права на лицензирование или серти­фикацию в штатах.

Ежегодное собрание по программам, по­сещаемое главным образом преподавателями и руководителями добровольческих и госу­дарственных организаций и учреждений, представляет собой национальный форум для обмена опытом и знаниями и изучения вопро­сов, связанных с образованием и практикой. Кроме того, Совет организует международ­ные и региональные конференции, семинары и симпозиумы для членов преподавательских коллективов. Деятельность по просвещению широкой публики с помощью руководителей государственных и добровольческих органи­заций, средств массовой информации, орга­низаций взаимопомощи направлена на до­стижение лучшего понимания роли социальной работы.

 

События 80-х годов.

Давно ожидавшийся переезд Совета из Нью-Йорка в Вашингтон произошел в конце 1984 г. Переезд сопровождался неизбеж­ными трудностями, включая потерю опыт­ных и высококвалифицированных кадровых сотрудников и вытекающую из этого необхо­димость готовить новые кадры. Теперь, когда многие самые неотложные проблемы реше­ны, ожидается, что этот переезд даст Совету возможность играть активную роль в законо­дательных органах, пропагандируя работу с людьми, выступая в поддержку образования для социальной работы и клинической подго­товки; укреплять взаимоотношения с други­ми национальными организациями, рабо­тающими в области общественного благосостояния.

Совет пережил трудный период, понеся серьезные финансовые убытки, и поэтому те­перь возникло конструктивное чувство нача­ла нового этапа. Кризис потребовал серьезно­го пересмотра приоритетных программ и подтвердил важность четырех областей дея­тельности Совета — аккредитации, публика­ции, работы с законодательством и ежегод­ных собраний по программам. Группа деканов и директоров высшего звена, дирек­торов курсов среднего звена и члены Правле­ния вместе работали над тем, чтобы создать новый консенсус. Усилия группы, направ­ленные на оказание поддержки приоритетным функциям Совета и его президенту в ук­реплении роли Совета как ведущего общена­ционального органа, будут продолжаться.

 

Текущие тенденции.

 

Несмотря на изменения, происшедшие в начале 80-х годов, некоторые тенденции ос­тавались постоянными. К их числу относи­лись: 1) сокращение числа заявлений о при­еме на первый курс обучения на степень магистра, 2) сокращение числа слушателей, готовящихся к получению степени с отрывом от работы, и резкое увеличение числа студен­тов-вечерников, 3) увеличение числа курсов на уровне как высшей, так и средней школы, 4) рост числа преподавателей со степенью доктора, 5) увеличение числа преподавате­лей — женщин и представителей мень­шинств, 6) расширение сети вечерних курсов подготовки к получению степеней бакалавра и магистра и 7) рост потребностей в програм­мах работы за пределами студенческих город­ков и в расширенных социальных акциях.

 

Л. Дайан Бернард.

См. также: Международная система образо­вания социальных работников; Образо­вание для социальных работников.

• Council on Social Work Education (1985). Statistics on Social Work Education in the United States: 1984. N. Y.: Author. • Council on Social Work Education (1986). Bylaws of the Council on Social Work Education (Amended March 12, 1986). Wash., D.C.: Author.

 

 

СОВЕТЫ ДИРЕКТОРОВ.

Многолетний опыт работы советов соци­альных организаций позволяет лучше понять их сущность. И все же они остаются наименее изученными и не вполне понятными реалия­ми сферы социальной помощи. Согласно У. Зельману (1977) и Ш. Гельману (1983), недопонимание сохраняется несмотря на точные директивы в отношении роли советов и их ответственности и несмотря на применение современных принципов корпоратив­ной ответственности к некоммерческому сек­тору.

 

Функции советов директоров.

 

Уставы агентств и прочие правила четко определяют ответственность и обязанности совета директоров и каждого из его членов. Советы директоров государственных агентств играют консультативную или административную роль, поэтому их полномочия не слишком широки и ответственность не очень серьезна. Деятельность советов директоров или попечителей частных и добровольческих организаций зависит от общих направлений работы этих организаций и находится под их контролем (Д. Миттон, 1974). Совет директоров формирует политику организации, и его обязанностью является обеспечение осуществления целей и задач агентства. Настоящие и бывшие члены совета директорий были в свое время ответственны за создание агентства. Сегодня члены совета директории разделяют коллективную ответственность за финансовую и программную стороны деятельности организации. Совет директории ответствен перед финансирующими организациями, перед общиной, перед правительственными и частными контролирующими органами, а также перед клиентами агентства.

Члены совета директоров агентства социальной помощи, таким образом, имеют моральное и юридическое право быть полностью информированными о всех операциях, производимых агентством. Их функции можно классифицировать следующим образом:

■ общее направление и руководство агенством — разработка политики;

■ краткосрочное и долговременное планирование — разработка программы;

■ привлечение к работе компетентных ад­министративных работников — персонал;

■ облегчение доступа к необходимым материальным средствам — финансирование;

■ разъяснение общественности назначения и задач организации — внешние отношении,

■ оценка — отчетность.

Согласно Ф. Перлмуттеру (1969, 1973), советы директоров и их члены будут относиться к этим функциям по-разному, в зависимости от стадии развития агентства и, cоответственно, его нужд в тот или иной период.

 

Кто служит и почему?

 

Люди соглашаются служить в качестве членов совета директоров агентства по paзным причинам. Обычно члены совета — выдающиеся и преуспевающие лидеры общины, которые добровольно отдают свое время и социальной помощи в общинах. Некоторыених могут быть заинтересованы в решении каких-то проблем. Хотя среди членов совета есть люди, руководствующиеся мотивами престижа, жаждой политической власти или другими эгоистическими интересами (П. Клейн, 1968), но есть и такие, которые исходят из соображений альтруизма (Г. Штейн, 1962). Многие работают в советах директоров благотворительных или неком­мерческих агентств по соображениям религи­озного и морального долга, другие — в силу своих профессиональных обязательств. Быв­шие или настоящие клиенты агентств часто служат в качестве членов совета директоров или его консультантов. Присутствие клиен­тов в совете директоров обязательно для боль­шинства государственных агентств и все чаще становится обязательным также для советов директоров в частных некоммерческих организациях, работающих в здравоохранении, психиатрии, с инвалидами. Этому способст­вовал рост движения самопомощи (в том чис­ле юридической), которое привело к тому, что члены советов директоров стали глубже осознавать нужды клиентов, вникать в них и откликаться на них.

 

Обязанности членов совета директоров.

 

Служба в совете директоров не просто яв­ляется социальным опытом, опытом общения. Директора благотвоиртельных, непри­быльных организаций, так же как и директора коммерческих агентств, должны разумно исполнять свои повседневные обя­занности, проявлять честность и добросовестность. Они должны выполнять свои функции с той степенью тщательности, умения и усердия, которую можно ожидать от любого благоразумного, честного человека в условиях зависимости от него других людей. Создание, учреждение и действия агентства социальной помощи есть, таким образом, "бизнес" совета директоров, и, согласно Дж. Веберу (1975), члены совета должны относиться к своим обязанностям так, как они относились бы к другим своим "деловым" операциям.

Совет директоров управляет некоммерче­ской корпорацией, должным образом распре­деляя обязанности, но оставляя за собой основную ответственность за характер и результаты деятельности агентства (П. Хансон, К. Мармадьюк, 1972). Совет директоров в юридическом и моральном плане ответствен за свои действия перед клиентами агентства. III. Гельман (1983) считает, что совет директоров, который не выполняет своих функций определения политики и оценки достижений по реализации этой политики, халатно ис­полняет свои уставные обязанности.

По мнению Р. Пэсли (1966),установлен­ный законом стандарт деятельности директо­ров некоммерческих организаций таков же, как и в отношении директоров коммерческих агентств, хотя последние получают компен­сацию за свои услуги. Этот стандарт заменил более мягкий, который существовал для бла­готворительных организаций во многих шта­тах. Старый стандарт требовал подтвержде­ния недобросовестности, мошенничества, обмана доверия или крупной преднамерен­ной халатности, прежде чем директора мож­но было привлечь к ответственности.

Должностные лица и директора должны пользоваться полным доверием корпорации и обязаны выполнять свои уставные функции добросовестно и с той степенью заинтересо­ванности, внимания и компетентности, кото­рую они проявляют к своим личным делам.

 

Состав совета директоров.

Учреждая совет директоров, чрезвычай­но важно выбрать людей, чьи личные склон­ности, энергия и знания соотносились бы с задачами агентства и спецификой выполняе­мых им задач. Люди, которые перегружены, проводят много времени вне общины, обычно замедляют выполнение уставных обязанностей совета директоров. Отсутствующие или безответственные члены совета вынуждают своих ответственных коллег брать на себя больше ответственности, чем они могут или должны. Нерегулярное посещение заседаний совета директоров говорит о том, что член совета не соответствует необходимым требо­ваниям и не в состоянии исполнять свои обя­занности.

Люди, работающие в советах директоров, должны обладать способностью к сотрудни­честву. Умение общаться очень важно, поскольку члены совета взаимодействуют не только со своими коллегами, но и с директо­ром и служащими агентства, с лидерами и официальными лицами общины и с членами общины, которые могут быть также клиента­ми агентства. Члены совета директоров долж­ны иметь узаконенный статус в общине и счи­таться надежными, заслуживающими доверия и ответственными людьми.

Все члены совета директоров должны полностью понимать природу организации и свою индивидуальную и коллективную от­ветственность как членов совета. Они должны иметь точную и исчерпывающую информа­цию об агентстве, поскольку их работа связа­на с личной ответственностью При организации совета следует подбирать людей со следу­ющими данными: 1) интерес к организации и ее задачам; 2) способность работать с людьми; 3) наличие времени и желания служить лю­дям; 4) особые знания или опыт и компетент­ность в общих сферах деятельности агентст­ва; 5) желание работать в интересах общества и агентства.

Нельзя установить оптимальное число членов советов директоров некоммерческой организации на все случаи жизни. Часто раз­мер и состав его диктуются уставом агентства. Хотя Дж. Вебер считает, что совет директо­ров должен включать 30—36 человек, эта цифра может оказаться слишком большой для его эффективной работы. Чрезмерно большие советы директоров могут утратить остроту ответственности и заинтересованно­сти, что обычно приводит к плохому или спо­радическому посещению его заседаний чле­нами советов и их плохой работе. Необходимо соотносить размер и состав совета с назначе­нием и задачами агентства. Регулярно на совете директоров должно присутствовать достаточное количество его членов, с тем что­бы обеспечить правильное распределение труда и ответственности. Опыт автора под­сказывает, что число членов совета должно быть 15—18.

Члены совета, как единого органа, долж­ны обладать необходимой компетентностью, чтобы контролировать и оценивать различ­ные стороны работы агентства. В идеале роль каждого отдельного члена и его уникальный вклад в общую эффективность работы агент­ства должны быть четко определены и совет должен развиваться в согласованную, взаи­модополняющую рабочую группу. Срок ра­боты совета директоров должен ограничи­ваться тремя годами. Право на повторное назначение в совет на второй трехлетний срок должно быть у тех членов совета, которые выполнили свои обязательства и работали эффективно. Те, кто не смог удовлетворить ряду требований, предъявляемых членам со­вета, и кто более не может посвятить себя работе в совете, не должны быть рекомендо­ваны для переизбрания или для повторного назначения. Членов совета, которые не могут выполнять свои обязательства, просят уйти в отставку.

Члены совета директоров должны рабо­тать на основе принципа чередования, при этом одна треть мест в совете должна ежегод­но обновляться. Такая организация работы совета обеспечивает преемственность и в то же время эффективность. По мнению многих авторов (М. Остин и др., 1982; Г. Ньюмен и А.ван Вайк, 1980; А. Вилдавски, 1972), развитие способности самооценки является тем единственным средством, с помощью которого агентство может сохранять верность своим целям, миссии и своей клиентуре.

 

Ориентация и обучение.

 

Новые члены совета директоров нуждаются в ориентации, а продолжающие работать — в продолжении обучения. Все члены совета должны обеспечиваться письменными программами с изложением намерений агентства, видов на будущее и обязательств. Они должны быть ознакомлены с агентством, его оснащением, программами, службами и персоналом. Основываясь на их интересах и опыте, а также на потребности агентства, отдельные члены совета директоров должны назначаться в комитеты соответственно шести функциональным сферам ответственности совета. Недостаточно компетентная часть членов должна иметь возможность приобрести опыт и ознакомиться с работой агенства. Члены совета директоров должны понимать потенциальную возможность личной ответственности, связанной с самой их должностью в совете, и должны получить информацию относительно страхования ответственности для директоров и должностных лиц. Члены совета директоров должны знать не только цели и функции своего агентства, но также и общую обстановку в сфере социального обеспечения, в которой действует агентство.