Программно – целевая форма деятельности

Для учреждений культуры и искусства, например, применение программной, ориентированной деятельности является скорее правилом, чем исключением. Эффективность деятельности таких моделей очевидна в постановке праздничных, концертных программ, проведении фестивалей, выставок, целевых гастрольных туров творческих коллективов и отдельных исполнителей, постановке театраль­ных спектаклей, разработке и осуществлении таких программ, как "Новые имена", "Малые города", "Юные таланты" и др. Программно-целевая форма деятельности имеет целый ряд пре­имуществ:

1. Данные организации являются временными. Они нацеле­ны на решение конкретных задач в определенные сроки и с оп­ределенным уровнем качества.

2. Данная модель позволяет творчески совместить преиму­щества вертикальных и горизонтальных уровней управления и координации, что дает возможность предельно сосредоточить ответственность на решение поставленной задачи.

3. Программные структуры способствуют успешному ин­тегрированию разнородных видов творческой деятельности, по­вышают мотивацию ее субъектов.

4. Целевое финансирование каждого проекта - программы позволяет значительно сократить накладные расходы.

5. Традиционная структура учреждения культуры за счет внедрения таких программ превращается в более гибкую форму, которая позволяет работникам различных функциональных подразделений сотрудничать в междисциплинарных проектах, реализуя новые организационно-содержательные идеи и проек­ты.

Реализация проектно-организованных моделей деятельно­сти становится эффективным механизмом выживаемости учре­ждений социокультурной сферы.

 

Одним из примеров, стимулирующих деятельность учреж­дений культуры, является общероссийский конкурс "Окно в Россию", который проводится среди региональных учреждений культуры. Он учрежден газетой "Культура" в 1997 году и ус­пешно осуществляется уже пять лет.

В конкурсе принимают участие театры, филармонии, музы­кальные театры, музеи, библиотеки и институты искусств из всех регионов Российской Федерации, за исключением Москвы и Санкт-Петербурга.

Целью конкурса на соискание премии "Окно в Россию" яв­ляется привлечение внимания к творческим коллективам, орга­низациям, учреждениям в сфере культуры в регионах, развитие межрегиональных связей в области культуры. Главной же зада­чей данного проекта является создание постоянно действующей системы просмотра и отбора лучших коллективов.

Ежегодно присуждается 5 премий в размере 10000 (десять тысяч) долларов США каждая, по одной премии в каждой но­минации. Кроме того, лауреатами конкурса объявляются четыре учреждения культуры в каждой номинации. Они получают ди­пломы лауреата конкурса «Окно в Россию» на торжественной церемонии награждения лауреатов конкурса, которая ежегодно проходит в Москве в феврале следующего за годом проведения конкурса.

Отбор соискателей и проведение конкурса осуществляется экспертными советами по каждой из номинаций, жюри конкур­са, в состав которого входят выдающиеся деятели культуры, и Оргкомитетом на базе газета «Культура».

Спонсорами конкурса являются компания Филипп Моррис и Благотворительный фонд "Триумф".

Конкурс среди провинциальных учреждений культуры на соискание премии "Окно в Россию" в 2001 году проходил по следующим номинациям:

"Театр года"

"Филармония года"

"Музей года"

"Библиотека года"

"Учебное заведение искусств года" (специальные музы­кальные учебные заведения - музыкальные училища, колледжи).

 

Положение о премии

1. Премия "Окно в Россию" учреждена газетой "Культура" в 1997 году.

2. Премия присуждается региональным творческим коллек­тивам культуры на конкурсной основе по пяти номинациям: "Театр", "Филармония", "Музей", "Библиотека", "Учебное заве­дение искусств" за выдающийся творческий, научный, образо­вательный и организационный вклад в сохранение и развитие культуры России.

3. В конкурсе на соискание премии могут принять участие профессиональные коллективы по каждой из перечисленных в п. 2 номинаций, работающие в провинции (коллективы г. Моск­вы и г. Санкт-Петербурга в конкурсе участия не принимают).,

4. Ежегодно присуждается пять премий в размере рублевого эквивалента 10 000 (десять тысяч) долларов США каждая, по одной премии в каждой номинации. Премии присуждаются творческим жюри по представлению экспертных советов по ка­ждой номинации.

5. Выдвижение кандидатов на соискание премии осуществ­ляется федеральными органами государственной власти, орга­нами государственной власти субъектов Российской Федерации, органами местного самоуправления, общественными объедине­ниями, учреждениями и организациями, творческими коллекти­вами.

6. Материалы и заявки на соискание премий представляют­ся в Оргкомитет конкурса в соответствии с порядком и сроками, утвержденными Оргкомитетом и экспертными советами по ка­ждой номинации.

7. Материалы, заявки кандидатов, поступающие для рас­смотрения на соискание премии, рассматриваются в три этапа:

- рассмотрение документов и материалов заявок и отбор группы кандидатов, отвечающих требованиям отбора, утвер­жденным экспертным советом по каждой номинации;

- выездные сессии экспертных советов и их представителей на места для более детального ознакомления с работой и ре­зультатами творческой деятельности кандидатов на соискание премий;

- окончательный отбор кандидатов и представление их в жюри для подведения итогов.

 

8. Решение экспертных советов и жюри принимается по итогам проведения конкурса открытым голосованием двумя третями голосов присутствующих и оформляется соответст­вующими протоколами.

9. Коллективам, удостоенным премий, вручаются дипломы и памятные наградные символы на заключительном торжест­венном мероприятии в конце года. Денежное вознаграждение передается лауреатам в установленном порядке.

Дополнения к Положению о премии конкурса "Окно в Рос­сию" 1998 года:

1. Номинация "Филармония" представляется на конкурс один раз в два года.

2. Номинация "Музыкальный театр" представляется на кон­курс один раз в два года.

Дополнения к Положению о премии конкурса "Окно в Рос­сию" 2000 года

1. Победители конкурса, только получатели основной пре­мии "Окно в Россию", могут участвовать в конкурсе не чаще, чем раз в пять лет.

Дополнения к Положению о премии конкурса "Окно в Рос­сию" 2001 года.

1. Номинация "Институт искусств" переименовывается в "Учебное заведение искусств", рассматривает разные направле­ния в области образования в сфере культуры.

Интересный опыт работы с целевыми программами нако­пили Комитеты социальной защиты населения во многих рай­онах страны. Например, работа Комитета социальной защиты населения и социальных учреждений, работающих в интересах женщин, семьи, детей и молодежи г. Химки Московской облас­ти, проводится в соответствии с районными целевыми програм­мами, утвержденными Распоряжением Главы района. Здесь ус­пешно реализуются такие целевые программы, как:

• Социальное обслуживание семьи;

• Многодетная семья;

• Женщины района;

• Молодежь района;

• Молодые таланты

• Молодая семья;

• Дети района.

 

Только в целевую районную программу "Дети района" вхо­дят 7 программ:

•Организация отдыха, оздоровления и занятости детей и

подростков;

•Дети-сироты;

•Дети-инвалиды;

•Профилактика и предупреждение правонарушений несо­вершеннолетних;

•Профилактика наркомании;

•Одаренные дети;

•Безопасное материнство.

Отдел по работе с молодежью проводит мероприятия по различным направлениям молодежной политики в соответствии с федеральными, областными и региональными программами "Молодежь Подмосковья", "Молодежь района", "Молодые та­ланты района", "Молодая семья". Мероприятия программ на­правлены на активизацию работы с подростками и молодежью от 14 до 30 лет различных категорий и социальных групп.

За вклад в реализацию программы "Молодежь Подмоско­вья" отдел неоднократно отмечался грамотами и благодарствен­ными письмами Комитета по делам молодежи Московской об­ласти и Московской областной Думы.

Вопросы для самопроверки

1. Дайте определение понятия "социокультурная програм­ма".

2. Отличия и особенности программирования и планирова­ния.

3. Программирование как условие дополнительного финан­сирования.

4. Основные этапы программирования.

5. Параметры экспертных оценок состояния социокуль­турной среды.

 

5. Параметры экспертных оценок состояния социокуль­турной среды.

6. Начертите схему очередности решения основных задач программирования.

7. Методика формирования цели программы.

5. fi чем состоят преимущества программно-целевой фор­мы деятельности?

 

 

§ 4. Технологии планирования деятель­ности учреждений

Социокультурной сферы

 

Планирование деятельности социокультурного учреждения связано с реальной практикой управления, поскольку менедж­мент по определению представляет собой не что иное, как эф­фективное и рациональное достижение целей любого учрежде­ния социокультурной сферы на основе планирования, организа­ции, руководства и контроля.

Планирование - это процесс определения целей и показате­лей деятельности учреждения на будущее, а также постанов­ки задач и оценки необходимых для их решения материальных и людских ресурсов.

Планирование – функция менеджера

 

Собственно, планирование как определяющая функция менеджмента не может не включать в себя все другие функции управления, поскольку: организация предполагает назначение рабочих задач,

их конкретизацию в отделах и секторах учреждения и распреде­ление ресурсов между ними; руководство связано с использова­нием влияния менеджеров для мотивации сотрудников к дости-

 

жению поставленных целей учреждения, высоких результатов совместной деятельности; контроль означает наблюдение за действиями сотрудников, точным выполнением намеченных це­лей.

Таким образом, все функции менеджмента и функции пла­нирования тесно связаны той или иной целью, которую ставит перед собой каждое социокультурное учреждение или органи­зация. Именно в планировании заложены все основные функции управления. Поэтому планирование является сложным и неод­нозначным процессом, который предполагает определенный уровень знаний, умений и навыков.

В организации планирования особое внимание следует уде­лить целям социокультурного учреждения и их постановке, по­тому что именно с этого начинается процесс планирования. По­нятия "целей" и "планов" являются неотъемлемой частью дея­тельности любого учреждения и организации социокультурного типа.

Цель - это желаемое состояние будущего, достичь которого стремится организация, она и существует ради определенного результата, в процесс достижения которого вовлечены все ее со­трудники. Для достижения такой цели организация разрабаты-

 

вает "маршрут" своего движения, в процессе которого решаются конкретные задачи, средства их достижения, облеченные в кон­кретный документ, именуемый планом. Таким образом, цель, подкрепляемая средствами ее достижения, определяется терми­ном "планирование".

Планирование на каждом уровне опосредуется верхними и нижними структурами учреждения. В заявлении о миссии со­держится информация о том, что представляет собой социо­культурное учреждение и для чего оно собственно существует.

 

Миссия учреждения

 

Процесс планирования начинается с определения миссии, обуславливающей главную

учреждения цель учреждения или ожидаемый результат его деятельности. Заявление миссии как внут­ри учреждения, так и по отношению к внешней аудитории явля­ется основой для стратегического (долгосрочного) уровня целей и планов (уровень всего учреждения), для формирования такти­ческого уровня (уровень отделов, секторов), для операционного уровня (сотрудники в отдельности).

Миссия учреждений социокультурной сферы определяется общими стратегическими целями - формированием и развитием человека в окружающей его социально-культурной среде. В эпицентре социально-культурной деятельности находится лич­ность, ее духовное развитие и воспитание, раскрытие творческо­го потенциала, личностного сознания и поведения, способность к социальной адаптации, защиты от социальных потрясений.

Вместе с тем, каждое учреждение социокультурной сферы имеет и свои индивидуальные социально-культурные задачи и функции, которые определяют их миссию.

Смысл градации миссии этих учреждений - не в дроблении стратегических целей социокультурной деятельности, а в углуб­лении и конкретизации характерных задач, определяемых типо­логией учреждений и их предназначением.

Типы социокультурных учреждений определяются миссией и характером программируемой деятельности. Здесь можно вы­делить несколько больших групп учреждений, отличающихся в целом по характеристикам культурных процессов, по формам поведения аудитории, хотя внутри них существует множество градаций этих характеристик:

 

- кулътурно-досуговые учреждения, характеризующиеся полифоничностью форм культурного сервиса, многообразием микросред в структуре - подчиненных единым целям - создание условий для индивидуального выбора занятий;

- рекреационно-досуговые учреждения ориентированы на развитие досуговой самореализации людей, привлечение новых групп участников, разнообразие видов занятий, учет актуально­го спроса на культурные программы;

- музейно-выставочные учреждения представляют собой "консервант культуры" (Моль А. Социодинамика культуры);

- концертно-зрелищные учреждения несут праздничность, "людность", зрелищность протекаемого процесса;

- театральные учреждения нацелены на распространение искусства, воспитание зрителя, сохранение театральных тради­ций и апробирование инновационных театральных постановок;

- социально-защитные учреждения реализуют социальные программы помощи социально незащищенных слоев населения и т.д.

Приведенный перечень учреждений социально-культурной сферы далеко не охватывает весь многообразный набор направ­лений социально-культурной деятельности и типов учреждений, а лишь демонстрирует возможные варианты целевой миссии в их деятельности.

 

Стратегические цели

 

Социально-культурные учреждения по своей сути являются социальными, и в этой связи их стратегические цели и стра­тегические планы существенно отличают­ся от других организаций и компаний, работающих в рыночных условиях. В учебной литературе многие авторы стратегические цели определяют как состояние организации в будущем, буду­щее связывают с показателями прибыли.

Однако более прогрессивные специалисты считают, что в определении стратегических целей нельзя отдавать предпочте­ние только прибыли и доходам акционеров. Следует определять приоритеты в производительности, инновациях, материальных и финансовых ресурсах, управленческой деятельности и ее разви­тии, трудовой деятельности и установках сотрудников, обяза­тельствах перед обществом.

 

Не являясь коммерческой, социально-культурная сфера в своих стратегических планах на первый план не выдвигает зада­чу получения прибыли, но все другие приоритеты в полной мере соответствуют ее миссии.

Стратегические цели социокультурного учреждения в большей степени относятся к учреждению в целом, а не к его отдельным отделам, секторам и другим подразделениям. Собст­венно, сами стратегические цели представляют собой не что иное, как миссию учреждения культуры, искусства, других уч­реждений социокультурного профиля.

Заявляя о свой миссии, то или иное учреждение обычно кратко описывает цель своей деятельности и определяет пере­чень нравственно-моральных, эстетических, культурных, соци­альных ценностей, которыми оно руководствуется в своей дея­тельности.

Несомненно, что участие работников социокультурного уч­реждения в определении стратегической цели и собственно мис­сии учреждения во всех условиях является обязательным.

Более того, миссия или "философия" такого учреждения, когда проникает во все звенья и становится руководящей идеей, разделяемой каждым работником, является отправной точкой деятельности, повышающей степень вовлеченности каждого со­трудника в выполнение творческих и хозяйственных заданий, мотивацией в планировании и принятии решений.

Приведем один пример. Миссию своего театра, или фило­софию театра с творческой и управленческой точек зрения так определяет директор театра "Сатирикон" А.Е. Полянкин: "Мис­сия театра, определенная всем человечеством, сложилась уже исторически. Составляющие философии управления любой те­атральной организации - это единство взглядов художественно­го руководителя и директора на этот предмет.

Это значит, что они должны одинаково мыслить по одному и тому же предмету. У нас единение взглядов проявляется, пре­жде всего, в подходе к концепции самого театра. Мы оба пропо­ведуем театр зрелищный, атакующий, для нас спектакль - это всегда театральный праздник, и таковым мы хотим видеть "Са­тирикон". Мы уверены, что сегодняшнему зрителю необходим такой театр. Какие его отличительные стороны?

 

ще, и все это, прежде всего, для эмоционального зрительского восприятия. Вот что мы, собственно, понимаем под зрелищем. И мы делаем многое, чтобы в наш театр зрители приходили как на праздник.

Все это невозможно создать в бедном театре, он должен быть богаче и насыщеннее скучной, обыденной жизни - краска­ми, эмоциями, самой атмосферой. И если в нем, через драматур­гию, присутствуют некие социальные темы, но они не должны "очернять" подсознание, или бытовые темы - не должны усу­гублять те страдания, которые мы в достаточной степени испы­тываем в жизни.

Напротив, это должен быть праздник, который очищает, возбуждает и поднимает все лучшее в человеке. Ведь совсем не обязательно, чтобы, уходя из театра, человек думал над пробле­мами, или снова осознавал, в какой трудный для страны период он живет, или какие у него сложные семейные отношения.

Главное, чтобы он получил в театре заряд, позволяющий жить и надеяться. Наш театр - театр энергетический, я имею в виду тот самый заряд бодрости, настроения и живительной си­лы, который он дает зрителю: этот нюанс исключительно важен, и мы оба - и директор, и художественный руководитель - очень четко для себя понимаем. Театр должен быть интересен для зри­теля, это изначальное условие нашей профессии.

На этой основе и формулируется системный подход к управлению: провозглашая такой театр, необходимо помнить, что нужны средства, для того, чтобы создать этот праздник с его красочностью, настроением, современным техническим обеспе­чением. Необходимо выстроить такую управленческую конст­рукцию, которая бы соответствовала художественному и эмо­циональному образу театра. То есть, в управлении театром должны принимать участие люди, способные вкладывать чуть больше обычного энергии, ума, настроения, и тут вопрос не только в подборе кадров, а в подборе локальных лидеров, тех, кто поведет за собой на каждом участке работы"¹.

Разумеется, существуют и другие типы театров, миссия ко­торых формулируется в несколько иных красках, но главное все

______________________________________

¹Полянкин Н.Е. Аншлаговый театр "Сатирикон" // Арт-менеджер. М., 2002. № 1.С. 54.

 

они имеют свою концептуально-творческую направленность, свою стратегию, стратегические планы. Поэтому стратегические цели часто бывают официальными или формальными, так как в них формулируются намерения всей организации.

В стратегических планах определяются действия, которые учреждение намеревается предпринять для достижения страте­гических целей, направления распределения его ресурсов, твор­ческого потенциала, расширения площадей, сценического обо­рудования, увеличения аудитории и т.д. Такие стратегические планы, как правило, носят долгосрочный характер, охватываю­щий временной отрезок на 2-5 лет вперед.

Не следует думать, что процесс стратегического планиро­вания может быть на какое-то время приостановлен. Стратеги­ческое планирование носит непрерывный характер: пересматри­вается и уточняется миссия, ставятся новые цели, разрабатыва­ются новые планы. Все делается для того, чтобы удовлетворять, соответствовать и опережать требования внешней и внутренней среды (изменяется социальный, возрастной, демографический состав населения как потенциальной аудитории, улучшается (ухудшается) материальная база, изменяется кадровый состав специалистов, меняются социально-политические и экономиче­ские приоритеты и т.д.).

Тактические и оперативные планы

Результаты, которых должны добиться отделы, секторы и другие подразделения социально-культурных учреждений, называются тактическими целями. Ответственность за их достижение и реализа­цию планируемых действий несут менеджеры среднего звена. Тактические цели являются важнейшим фактором достижения стратегических целей учреждения.

Тактические планы способствуют реализации стратегиче­ских планов, они имеют более короткий планируемый период (обычно один год). Разработка тактических (годовых) планов осуществляется в корпоративной взаимосвязи менеджерами среднего звена. Согласование годовых планов подразделений в контексте тактических целей всего учреждения дает возмож­ность формирования тактического плана всей организации.

В учреждениях культуры такие планы определяют конкрет­ные действия отделов и секторов, хозяйственных служб обеспе-

 

чения. Примером такого плана может служить годовой план работы Дворца культуры г. Химки Московской области.

Менее трудоемкими, но не менее важными являются опе­ративные планы. Они разрабатываются на низших уровнях уч­реждения культуры, определяют последовательность действий по достижению оперативных целей, часто преследуют решение промежуточных тактических задач (подготовка фрагментов или сюжетов культурных программ, подбор исполнителей, написа­ние сценария, изготовление реквизита, пошив костюмов и т.д.), но в конечном итоге они обеспечивают выполнение тактических планов.

На основе оперативных планов строится вся деятельность специалистов, творческих работников отделов и секторов.

Сетевое планирование

 

Оперативные планы предполагают разработку планов-графиков как для каждого

специалиста (менеджера), так и персональ­но для творческой элиты, хозяйственников и других работников отделов и секторов учреждения культуры, искусства, других социально-культурных организаций.

Планы-графики - важнейший составляющий элемент пла­нирования, так как они определяют конкретные временные рам­ки и объем работы в решении каждой операционной задачи, без чего невозможно достичь ни тактических, ни стратегических целей.

Планы-графики составляются в виде последовательной "цепочки" действий решения всех необходимых операций. Ха­рактер членения планируемой работы на операции зависит от кадрового состава работников учреждения, их опыта и масшта­бов планируемой работы.

План-график представляет собой графическое изображение необходимых операций. Такой план часто называют сетевым графиком или сетевым планом.

Сетевой план разрабатывается на основе собственного ме­тода планирования. Метод сетевого планирования предполагает:

- расчленение всей планируемой работы на операции с ука­занием ответственных исполнителей и сроков выполнения;

- ранжирование выделенных операций в определенной по­следовательности выполнения;

- полученный график накладывается на календарь.

 

 

В сетевом графике каждая операция вытекает из предыду­щей и является началом последующей, другими словами, в сете­вом графике не должно быть работ, нацеленных на исходную операцию, равно как и работ, направленных на конечный ре­зультат всего плана с "перескакиванием" через очередные опе­рации.

Кроме того, не следует допускать неоправданных "блужда­ний", то есть проходить дважды через одну и ту же работу, рав­но как не может быть в сетевом плане и тупиков. Сетевые гра­фики лучше всего строить по основным разделам: музыкальное обеспечение, режиссерская часть, сценарная работа, материаль­ное обеспечение, финансы, техническое оснащение и т.д., с по­следующим соединением всех разделов в единое целое.

Сетевое планирование в виде сетевого графика работ дает возможность руководителю учреждения культуры рационально в плановом порядке расставлять специалистов по участкам ра­боты и позволяет оперативно контролировать ход работы на ка­ждом участке, а в случае необходимости - вносить изменения в списке ответственных и в сроках выполнения. В данном случае сетевые графики выступают не только средством и методом планирования, но и контроля.

Таким образом, метод сетевого планирования можно рас­сматривать как прямое развитие и дополнение целевого метода, так как он структурно упорядочивает и обосновывает логику и сроки целевого плана.

Из сказанного следует, что виды планов социокультурных учреждений, цели, которые ими определяются, представляют собой иерархическую систему, в которой достижение целей низшего уровня позволяет достичь целей более высокого уров­ня. Другими словами, такую систему можно назвать цепочкой промежуточных результатов. Оперативные цели обеспечива­ют достижение тактических целей, а они, в свою очередь, - ре­шение стратегических целей.

 

Реалистичность планов

 

Как правило, за достижение стратегических целей отвечает высшее руководство (директор, художественный

руководитель, арт-директор, замести­тели директора, генеральный менеджер), тактических - специа­листы, менеджеры, творческие работники среднего звена, опе-

 

ративных - руководители творческих коллективов, рядовые со­трудники, менеджеры первой линии.

Во многих социокультурных учреждениях по финансовым и другим причинам происходит сокращение работников средне­го звена и передача их функций рядовым сотрудникам, что, в общем-то, не всегда отрицательно влияет как на процесс плани­рования, так и на содержание деятельности этих учреждений.

Итак, подводя некоторые итоги, отметим, что все рассмот­ренные виды планов самым тесным образом связаны с целями каждого социокультурного учреждения. Цели учреждения на всех уровнях планирования имеют определенные характеристи­ки.

Во-первых, на всех уровнях планирования цели могут но­сить как количественный, так и качественный характер. Напри­мер, районная библиотека, в соответствии с решением комитета по культуре и руководства библиотеки может ставить следую­щие цели:

- количественные - увеличить число читателей, пользую­щихся библиотечным книжным фондом, услугами читального

 

зала; создать несколько новых филиалов и передвижных пунк­тов книжного обслуживания читателей на территории района; вдвое увеличить количество мероприятий и выставок литерату­ры по ознакомлению читателей с новинками художественной, научной и учебной литературы; сократить или увеличить штат­ный персонал работников библиотеки; закрыть неперспектив­ные и нерентабельные филиалы;

- качественные - осуществить инвентаризацию книжного и журнального фонда библиотеки, восполнив его литературой, пользующейся на данный момент наибольшим интересом у чи­тателей; создать комфортные условия для посетителей читаль­ного зала, ввести дополнительные услуги по ксерокопированию, переводу с иностранных языков литературных текстов, компью­терному набору, составлению каталогов домашних библиотек; повысить качество проведения читательских конференций, встреч с писателями, поэтами, публицистами.

Во-вторых, менеджмент не имеет возможности определить конкретные цели по всем аспектам деятельности учреждения, каждого работника, поэтому следует выделять несколько клю­чевых направлений: не более четырех-пяти для каждого отдела или вида деятельности, иначе большое количество целей ниве­лирует смысл усилий сотрудников.

Скажем, ключевыми видами деятельности для городского парка культуры и отдыха являются такие направления работы, как: создание для населения природно-ландшафтной чистой экологической среды, развитие аттракционной развлекательной индустрии, праздничных программ и представлений, спортивно-оздоровительных комплексов, детских игровых, конкурсных мероприятий, развитие ресторанного сервиса, летних и зимних кафе, игровых площадок, компьютерных игровых залов.

В-третьих, цели учреждения должны быть труднодостижи­мыми, но реальными. Недостигаемое целеполагание всегда ухудшает моральное состояние сотрудников, вызывает апатию, равно как и постановка простых целей означает снижение мотиваций у исполнителей.

Наилучший вариант целевых установок сводится к поста­новке амбициозных, но реально достижимых целей, которые за­ставляют сотрудников "подтягиваться" к ним и тем самым обес­печивать опережающее качество в работе.

 

В-четвертых, цели учреждения всегда предполагают кон­кретные сроки достижения, то есть определение конечных дат, возможно, с разбивкой целей на промежуточные временные этапы реализации.

И, наконец, в-пятых, каждый сотрудник социокультурного учреждения вправе рассчитывать на определенное вознагражде­ние при условии успешного достижения поставленной цели. Оно может выражаться в повышении заработной платы или ра­зовом материальном вознаграждении в виде премии, служебно­го продвижения в должности и т.д.

К сожалению, то ли в силу инерции и косности, то ли из-за скудности материальных возможностей виды и формы матери­ального стимулирования активной деятельности сотрудников, как правило, примитивны и однообразны.

Зарубежный опыт показывает, что сотруднику учреждения импонирует не только большой размер премии, люди хотят внимания и признания. Например, лучшим работникам выделя­ются бесплатные путевки и туры на отдых, приглашение работ­нику вместе с семьей отобедать в лучшем или самом дорогом ресторане за счет 100-долларового сертификата, выданного на эти цели компанией. Многие работники не в состоянии позво­лить себе такую роскошь никогда в жизни, хотя бы им этого и очень хотелось. Компании приглашают весь свой персонал на праздники в загородный отель.

Кроме еды и разных развлечений за счет фирмы, желающие могут остаться в отеле еще на одну ночь. Помимо чисто развле­кательных мероприятий, данная поездка предоставляет руково­дителям прекрасную возможность познакомиться поближе со своими сотрудниками.

Предоставление отпусков в наиболее благоприятное для со­трудника время, бесплатная доставка к месту работы, чек на 25 долларов ко дню рождения и по 50-100 долларов по праздникам каждому работнику и многие другие поощрения стимулируют труд и привязывают людей к своей фирме.

Предвкушение сотрудниками вознаграждения за качествен­но выполненную работу всегда стимулирует мотивацию и твор­ческое рвение к достижению планируемых целей.

 

Таким образом, можно выделить особый метод планирова­ния, предполагающий управление социокультурным учреждени­ем по целям.

Планирование по целям

 

Целевой метод планирования предусматривает определение менеджерами и сотрудниками целей для каждого отдела, сектора и работников, используемых для наблюдения за последующими результатами деятельности уч­реждения на всех стадиях.

Метод планирования по целям в большинстве социокуль­турных учреждений проявляет себя и как эффективный метод управления, ориентирующий сотрудников на решение конкрет­ных задач.

Прежде всего, концентрация усилий менеджеров и творче­ских специалистов на корпоративных целях способствует по­вышению вероятности их достижения, кроме того, повышается уровень и улучшается качество проводимых мероприятий, так как и творческие, и управленческие, и технические работники заинтересованы в достижении целей.

Более того, участие всех работников в процессе постановки целей, расчете ресурсов и возможностей благоприятствует по­вышению мотивации, при этом цели низших уровней соответ­ствуют целям всего учреждения, а значит способствуют их дос­тижению.

Итак, целевой метод планирования дает следующие пре­имущества:

а) усилия менеджеров, творческих специалистов и техниче­ских работников концентрируются на действиях, направленных на достижение целей;

б) улучшаются результаты деятельности на всех уровнях социокультурного учреждения;

в) все сотрудники мотивированы к достижению цели;

г) цели отделов, секторов, персонала соответствуют целям всего учреждения.

Между тем при целевом планировании, как, впрочем, и других методах планирования следует быть готовым к возник­новению определенных проблем. Они связаны с изменением внешней среды, отношением населения к социокультурному учреждению, социальными экономическими проблемами.

 

Снижают эффективность целевого планирования и дости­жение результата, плохие отношения между руководителями и сотрудниками учреждения, недоверие между менеджерами и творческими специалистами.

В некоторых случаях происходит подмена одних целей другими, когда, например, внимание менеджера или специали­ста "сверху" или по собственному усмотрению фиксируется ис­ключительно на оперативных задачах, которые могут не совпа­дать с корпоративными целями.

Следует остерегаться ситуации, когда излишне жесткие ме­ханистические полномочия и правила приходят в несоответст­вие с принципами целевого планирования и управления - со­вместной работы руководителя и подчиненных сотрудников.

И, наконец, любое планирование предполагает выполнение определенного объема бумажной работы, и когда она превра­щается в самоцель, а отчеты превалируют над реальной рабо­той, начинает снижаться действенность самого планирования.

Типология планов работы социокультурных организаций весьма разнообразна. Помимо изложенных видов и типов пла­нов следует различать одноразовые планы, постоянные планы, ситуационные планы или сценарии. Указанные виды планов

 

разрабатываются в особых случаях, когда следует решать цели учреждения в нестандартных условиях деятельности. С помо­щью одноразовых планов решаются задачи, которые вряд ли мо­гут возникнуть когда-либо еще в будущем.

Одноразовые планы

 

К одноразовым планам следует относить программы достижения определенных целей, крупные проекты, выполнение которых может потребовать длительного вре­мени, масштабные планы, которые включают в себя несколько проектов (создание системной, материально обеспеченной и на­учно обоснованной модели организации творческого развития детей и подростков в регионе), проекты, представляющие со­бой набор планов, направленных на достижение определенной цели, такие проекты отличаются от программ меньшими мас­штабами и сложностью и могут являться частью