Мотивации благотворительности

 

Мотивация поступков этих людей определяется характером и статусом социокультурной деятельно­сти, в которых они видят возмож­ность утверждения в обществе и предпринимательской среде образа "делового, солидного человека", соответствующего ду­ховным, этическим нормам и традициям российской культуры, обладающего чувством социальной ответственности, долга, со­лидарности, гуманизма.

В широком смысле благотворительность можно рассматри­вать как феномен духовной жизни общества и способ самореа­лизации личности, в прагматическом понимании благотвори­тельность представляет собой форму социально-культурной деятельности, в которой самореализуется личность предприни­мателя.

Благотворительность - это социально ориентированная, бескорыстная деятельность, вызванная альтруистическим стремлением субъекта содействовать благу других людей, в ви­де помощи, защиты, поддержки и содействия, имеющая неком­мерческий, добровольный, инициативный характер.

К благотворной и не противозаконной благотворительной деятельности относятся сферы: поддержка культуры, искусства, науки, образования, здравоохранения, спорта, защита и рестав­рация памятников истории и культуры, улучшение экологии,

материального положения нуждающегося человека и другие проблемы социального и культурного значения.

В условиях развития рыночных отношений предпринима­тели все больше осознают роль и значение благотворительности в сфере культуры и считают ее для себя формой творческой со­циально-культурной деятельности, требующей от них высокого духовно-нравственного и культурного уровня.

Вместе с тем, в современной социокультурной ситуации сдерживающим фактором возрождения истинного "духа пред­принимательства", готового откликнуться на многочисленные социальные проблемы, повысить этику бизнеса, возвести обще­ственное мнение в ранг регулятора коммерческого преуспева­ния, является отсутствие экономических стимулов поддержки благотворительности со стороны государства (отсутствие на­дежной законодательной базы, налоговых скидок на благотво­рительность, нестабильность финансового положения предпри­нимателей, низкая вероятность защиты от воздействия крими­нала и т.д.).

Предприниматель, участвующий в добровольном финанси­ровании культуры - это, как правило, образованный человек, с широкими взглядами и мировоззрением, поддерживающий ав­торитетных представителей культуры, искусства, науки, отстаи­вающих ценности отечественной культуры и общечеловеческие принципы.

Мотивация благотворительной деятельности другой группы предпринимателей вызвана не страстной любовью к искусству, культуре и чувством долга перед обществом, а скорее основана на рациональных началах. Нерешенность социальных проблем такой предприниматель связывает с недостатками культуры в обществе, именно поэтому она становится объектом финанси­рования и в ней он видит способ своей личной реализации.

Благотворитель в своих действиях всегда рационален, - он не склонен давать деньги тем, кто малоактивен и непредприим­чив, он учитывает качество объекта, профиль и содержание дея­тельности, в которую намеревается вложить средства. Одним словом, он соизмеряет характер деятельности учреждения и возможные результаты благотворительной поддержки.

Весьма привлекательными для него являются такие формы помощи, в которых он реально увидит результат своей деятель-

 

ности, в котором и окружающие увидят степень его личного вклада в культуру. Это могут быть: финансирование целевых социокультурных программ, праздничных мероприятий, теат­ральных спектаклей, материальная поддержка талантов, юных дарований и др.

Принято считать меценатство и спонсорство показателями уровня зрелости общества, а благотворительность - непремен­ной спутницей солидного бизнеса. Первопричиной благотвори­тельной деятельности в любом деле являются различные моти­вы - нравственные, психологические, социальные, экономиче­ские.

Как любая другая конструктивная деятельность благотво­рительность нуждается в публичности, признании, поддержке общества и государства. Внешнее одобрение благотворительной деятельности организации поощряет ее на новые благородные поступки.

Но внешние факторы признания и поддержки всегда тесно переплетаются с внутренними мотивами: формированием сво­его имиджа, рекламой, налоговыми льготами, улучшением бла­гополучия потенциальных клиентов, и, конечно же, чисто чело­веческими - желанием помочь культуре, собственной гордостью за возможность поделиться, гражданским долгом, социальной ответственностью и др.

Вопрос о том, как и где искать спонсоров, сегодня не имеет однозначного ответа. Во многом он может быть решен за счет использования электронной базы данных, которая систематиче­ски пополняется и уточняется, в которой насчитывается уже не­сколько десятков тысяч "клиентов". Это и есть потенциальная база, откуда можно черпать кандидатов в спонсоры.

Таким образом, поиски доноров можно осуществлять дос­таточно цивилизованно, что устраняет неудобства положения и просителей, и кандидатов в доноры. Тем не менее, предложения о сотрудничестве, отказ или согласие - все это следует делать тактично, согласно установленному протоколу с выражением благодарностей и всяческих пожеланий.

Успешность фандрайзинговых действий в значительной мере зависит от установления и поддержания личных контактов. Но следует иметь в виду, что иногда может потребоваться два-

три года постоянных обращений к одному и тому же донору, пока, наконец, не будет получен положительный ответ.

И тогда состоявшиеся спонсоры становятся близкими к уч­реждению культуры людьми и даже его друзьями. Включив­шись в тот или иной проект, они закрепляются надолго. Созда­ется целая группа друзей, которые помогают финансами, кон­салтингом, информационно. В этом деле следует проявлять осо­бую деликатность в отношениях.

Не всегда можно напрямую просить денег - нужно лишь сообщить о том, что есть возможность оказать финансовую под­держку учреждению культуры по конкретному вопросу и пред­ложить сделать заявку на спонсорское участие.

Такой способ коммуникации позволяет богатым людям свободно сделать заявление об участии, либо сообщить с благо­дарностью о других своих проектах. Более высокий уровень взаимодействия наступает тогда, когда уже подписаны договора о выполнении спонсорских или благотворительных обяза­тельств. Все это близко соприкасается с американской техноло­гией фандрайзинга.

Американцы давно выработали привлекательную систему льгот и поощрений вкладчикам, будь то коммерческие структу­ры, фонды или частные лица. Поощряемая филантропия сво­бодного американского рынка превратила постоянную пробле­му поиска субсидий или денежных средств в фандрайзинг - от­дельную профессиональную управленческую область, в которой появились специалисты, умеющие пополнять бюджет организа­ций, без которых сегодня немыслима управленческая структура.

Отечественный опыт показывает, что и у нас появились технологии спонсирования учреждений культуры и искусства. Для того чтобы это ощутить реально, достаточно посетить лю­бой столичный театр и прочесть "золотые" таблички, рассказы­вающие о спонсорах данного учреждения.

Но более всего распространена другая технология фандрай­зинга, когда под каждый проект разрабатывается спонсорский или донорский пакет. В этом случае нет спонсора для всего уч­реждения культуры, нет фандрайзинга на объект, а есть фанд­райзинг только на проект.

Эффективным механизмом определения фандрайзингового потенциала такого проекта является заранее выявленный уро-

 

вень возможностей спонсора. Для этого менеджер культуры должен изучить каждого потенциального донора, знать все о его продукции, репутации, заработках и т.д., поскольку доходы до­нора существенно влияют на стратегию вложения средств в культурный проект. Такая информированность в большей сте­пени обеспечивает возможность вступить в партнерство.

Не менее важно, чтобы творческие планы и предполагае­мые расходы по их осуществлению определялись заранее. Как показывает практика, такие расходы за счет доноров необходи­мо предусмотреть не менее чем за полгода до составления спон­сором своей годовой сметы расходов, с тем, чтобы планируемые отчисления на благотворительные цели были включены в этот документ.

Не следует забывать и о том, что бизнес сегодня вкладывает средства в культуру и искусство не только по альтруистическим мотивам. Он ищет свою выгоду во всем, но в данном случае, не в виде прямой материальной отдачи, а через будущий успех, ко­торый с помощью культуры обеспечивается высоким публич­ным статусом в обществе, что непременно сказывается и на прямых экономических прибылях.

Культура и искусство рассматриваются бизнесом как некая благоприятная аура, способствующая позитивному отношению к фирме среди ее постоянных и потенциальных клиентов. Под­держивая искусство и культуру, бизнес вносит элемент духов­ности в свою деятельность, тем самым повышая свой имидж.

 

Самоидентификация социокультурного учреждения

 

Недостаток средств в учреждени­ях культуры - проблема постоянная и мировая, и нельзя думать, что она су­ществует только в России. Нехватка денег в культуре - проблема, конечно, серьезная, она влияет на качество и масштабы работы, мораль­ное состояние коллектива, уровень зарплаты, техническое ос­нащение учреждений культуры и на многое другое, но все же она не является решающей, главенствующей, она не может па­рализовать окончательно деятельность учреждений культуры. Их спасают бюджетные деньги.

Стремление получить дополнительные деньги от спонсоров - это не основная деятельность учреждений культуры, это -средство работать лучше, здесь деньги не являются самоцелью и

 

смыслом жизни, как принято считать сегодня в обществе, они лишь дают хороший дополнительный импульс развитию куль­туры. И, в связи с этим, аккумулирование дополнительных фи­нансовых средств на развитие социокультурной сферы является важным направлением в работе каждого учреждения культуры.

Проблема учреждений культуры состоит не столько в от­сутствии возможностей получить спонсорские деньги, сколько в неумении использовать эти возможности, отсутствии практиче­ского опыта фандрайзинга, т.е. привлечения средств. Поэтому, прежде чем обратиться к возможным инвесторам, следует по­нять и дать четкое определение того, чего необходимо достиг­нуть в своей деятельности.

Другими словами, определить миссию организации, фокус ее деятельности, аудиторию, к которой обращена эта деятель­ность, направления дальнейшего развития. Это очень важный шаг, потому что кажущееся очевидным не всегда столь же оче­видно для возможных партнеров и инвесторов.

Не менее важно и четко определить уже имеющиеся ресур­сы - при очевидной нехватке финансов учреждения культуры тем не менее располагают уникальным "человеческим" ресур­сом с его бесценным творческим потенциалом, кроме того - по­мещением, оборудованием, инструментами, связями, реклам­ными возможностями, бюджетным финансированием, формами работы, методиками, наукой и еще многим другим.

Четкая самоидентификация, осознание всех своих слабых и сильных сторон является основой любых деловых отношений; только после этого можно рассчитывать на успех фандрайзинговой кампании.

 

Методы определения донора

 

Необходимо отметить, что невозможно раз и навсегда выработать и использовать стандартную, эффективно и безотказно рабо­тающую схему фандрайзинга. Такой схемы насамом деле не существует. Как не существует

и двух совершенно одинаковых спонсоров. Поэтому нет и стандартов в решении задачи: как превратить бизнесмена или фирму в сознательного и великодушного спон­сора.

В помощь начинающему фандрайзеру можно дать лишь не­которые общие рекомендации, выработанные в мировой и оте-

 

чественной практике в некоммерческом секторе и описанные в справочниках и пособиях о том, где и как получить материаль­ную поддержку от состоятельных людей ¹.

Начать поиск донора лучше всего с обстоятельного изуче­ния: кто работает в местном бизнессообществе, сколько доходов получает организация, и какова на сегодняшний день степень стабильности ее положения. Кто ее возглавляет, его социаль­ный, экономический, личностный портрет. Собрать такие сведе­ния не очень сложно. Приведем лишь несколько возможных ис­точников информации:

- рекламные буклеты фирм и финансовых учреждений, ко­торые они распространяют в местах общественного пользования и через обычные почтовые ящики;

- публикации в прессе;

- беседы с коллегами из других некоммерческих организа­ций;

- годовые отчеты фирм (некоторые публикуют их в откры­той прессе);

- беседы с уже имеющимися у вас партнерами и жертвова­телями.

Выделив круг коммерческих структур, с которыми можно иметь какие-либо отношения, нужно отобрать и систематизиро­вать необходимую информацию. Для грамотной работы с по­тенциальным донором, как минимум, потребуется знать сле­дующее:

- точное название фирмы;

- точный адрес, контактные номера телефонов, факс, адрес электронной почты и в Интернете;

- имена, отчества и фамилии руководителя и заместителей, сотрудника, отвечающего за связи с общественностью (в круп­ных компаниях такие есть обязательно), их секретарей и рефе­рентов;

- основную сферу деятельности (производство какой про­дукции или услуг, торговля какого рода товарами, добыча каких ресурсов, инвестиции в каких областях экономики и т.д.);

- состав клиентов;

___________________________________________________________

¹ Здесь и далее использованы материалы: Азбука фандрайзинга // Арт-менеджмент. 2002. № 1. С. 18-20.

 

- имеются ли (если да, то где именно) филиалы и предста­вительства. Кроме этих сведений, не менее важна и следующая информация:

- имеет ли компания собственную стратегию благотвори­тельности, существуют ли в проводимой ею благотворительной политике приоритетные сферы (искусство, проблемы экологии, образование, научные разработки в области сохранения памят­ников и т.д.);

- использует ли она благотворительность и спонсорство как один из инструментов маркетинга и рекламы;

- кому и на какие цели уже выдавались средства (следует учитывать: вопрос о суммах - весьма существенный - довольно деликатен, и ответ на него, скорее всего, не будет получен ни от представителей фирмы, ни от их дарополучателей);

- оказывает ли компания в данный период поддержку ка­ким-то организациям культуры. И, наконец, для успешного фандрайзинга совсем не лишней окажется "особая" информа­ция:

- поддерживает ли интересующая вас компания какие-то политические партии и движения;

- каковы интересы, хобби ее руководителей и сотрудников, с которыми придется контактировать;

- любая другая информация, помогающая лучше понять и представить себе людей, в которых можно обрести доноров.

Все эти сведения очень пригодятся уже при первом обра­щении в фирму. К примеру, вам стало известно: президент фи­лиала компании "Газпром" - в прошлом выпускник музыкаль­ной школы, играет на баяне и с большим пониманием относится к проблемам музыкально одаренных подростков.

Такая особенность биографии руководителя повлияла на благотворительную политику фирмы: третий год филиал "Газ­прома" оказывает помощь музыкальной школе в своем районе. Правда, как удалось узнать, положение филиала не позволяет тратить на благотворительность чрезмерно крупные суммы. За­то шанс получить на "музыкальный" проект некоторую часть требуемых денег довольно высок.

Но вряд ли стоит тратить силы и время на то, чтобы попы­таться заинтересовать тем же проектом одного из лидеров ре­гионального бизнеса - финансово-промышленную группу "Рос-

 

мебельпром". Поскольку, по имеющейся информации, все вхо­дящие в этот холдинг производственные, торговые и финансо­вые структуры проводят согласованную благотворительную по­литику, приоритеты которой - поддержка детских домов и дос­таточно дорогих проектов, направленных на создание адаптаци­онных центров для одиноких несовершеннолетних матерей, ока­завшихся в кризисной ситуации.

 

Содержание письменного обращения на фирму

 

Как отмечают сотрудники учреждений культуры, которые сегодня уже на профес­сиональном уровне занимаются сбором по­жертвований, им потребовалось немало времени на то, чтобы научиться просить у сильных мира сего денег "на бедность" и не попадать при этом в нелепую ситуацию.

"Просить денег" - это область высоких и деликатно тонких "Технологий и начинать нужно с первого обращения. Уже на этом этапе фандрайзинга полезно придерживаться определен­ных правил, своего рода этикета общения с потенциальным до­нором.

В качестве первого контакта с крупной фирмой или банком можно использовать письменное обращение. Адресовать письмо лучше в отдел по связям с общественностью (или, если такого отдела не имеется, - сотруднику, который этими связями зани­мается). Если письмо отправлено непосредственно руководите­лю фирмы, его секретарь все равно передаст его в соответст­вующий отдел.

Письмо должно быть кратким - это важно помнить! - не более 1,5-2 страниц. Необходимо позаботиться, чтобы текст был расположен максимально удобно для чтения (шрифт доста­точно крупный, соблюден интервал между строчками, слева - поля, на которых ваш адресат при желании может сделать по­метки),

При его составлении попробуйте руководствоваться правив лом "Шесть по шесть". Письмо содержит шесть последовательных позиций, каждая из которых сформулирована максимум шести предложениях. Шесть необходимых позиций - это:

- название учреждения; когда и с какой целью она возникла ((миссия); кто входит в организацию; чем все это время занимал-

ся и занимается (краткая информация о программах) коллектив учреждения культуры;

- название проекта, о финансовой поддержке которого идет речь (стоит помнить, что на реализацию конкретных программ доноры дают деньги с большей охотой, чем просто на поддер­жание деятельности организации "вообще"); проблема, на реше­ние которой он направлен; задача проекта и результат, который будет достигнут при ее выполнении;

- какие основные мероприятия предстоит осуществить для полной реализации проекта;

- общая стоимость проекта; сроки, в которые он может быть реализован при наличии требуемой суммы денег; какая часть этой суммы уже обеспечена гарантиями поддержки других до­норов (если есть такая информация в тексте, это сразу повысит шансы на то, что к письму адресат отнесется ответственно);

- суть просьбы (если речь идет о дорогостоящем проекте, все же реалистичнее вести речь о какой-то конкретной сумме, которая составит часть его стоимости и которую предполагается получить от адресата, в надежде на присущее ему чувство высо­кой социальной ответственности, понимание серьезности ре­шаемой проектом задачи, созидательный прагматизм талантли­вого российского предпринимателя, каким его по праву считают в регионе и т.д. Вариантов комплиментарности, которая смягчит просьбу дать денег, множество; главное при этом не переусерд­ствовать;

- что именно позволит сделать эта сумма пожертвования; гарантии отчетности (форма и сроки представления); сведения о налоговых льготах для донора.

Разумеется, письмо должно начинаться с уважительного обращения к адресату по имени и отчеству. А заканчиваться -после заверений в уважительном к нему отношении и готовно­сти встретиться с ним лично, полным набором реквизитов ва­шей организации: точный адрес с почтовым индексом, факс, Е-mail, номер расчетного счета, контактные телефоны работника, готового ответить на все относящиеся к письму вопросы.

Всегда создается хорошее впечатление, если письмо отпе­чатано на фирменном бланке учреждения культуры (изготовить такой даже на стареньком компьютере не составит труда). При обращении в крупную компанию будет не лишним приложить к

 

письму рекомендации известных и авторитетных в регионе лю­дей или организаций, имеющих какое-то отношение к сфере со­циокультурной деятельности.

Если такие поручители имеются, хорошо чтобы, кроме под­тверждения доброй репутации учреждения культуры, они дали краткую (хотя бы одной фразой) экспертную оценку предлагае­мому проекту.

Письмо-обращение к крупному бизнесмену может и не принести денег. Оно вообще может остаться без ответа. При этом не стоит расстраиваться и опускать руки. Это - лишь пер­вая попытка установить контакт и не совсем безрезультатная; в компании, по крайней мере, узнали о существовании учрежде­ния культуры. Теперь с полным моральным правом можно туда позвонить и учтиво поинтересоваться: "Получено ли наше письмо? Мы беспокоимся: хорошо ли сработала почта".

Разговор, скорее всего, прояснит ситуацию. По крайней ме­ре, можно получить мотив отказа. Чаще всего, он звучит так: "В настоящее время компания не имеет возможности..." Через не­который период времени смело можно сделать следующую по­пытку.

Не нужно стесняться напоминать о себе и посылать потен­циальным донорам поздравления с государственными и религи­озными праздниками, поздравлять их, если имеется информа­ция, о достигнутых компанией успехах и т.д. как показывает практика, большая часть пожертвований происходит между пя­той и десятой просьбой.

 

Способы вхождения в контакт по телефону

Телефонный контакт, безусловно, более оперативная форма контакта с донором. Еевполне уместно использовать при первом обращении к представителям среднего и малого

бизнеса. Рекомендации по поводу того, как добиться, чтобы телефонный звонок оказался удачным, - в целом те же, что приведены выше:

- максимальная информированность о тех, к кому обращен звонок;

- краткость произносимых текстов и формулировок; полная готовность немедленно ответить на любой вопрос собеседника и уточнить любую прозвучавшую цифру. Хотя все разговоры о

 

"цифрах" - стоимости проекта и ожидаемой суммы пожертвова­ния - лучше отложить до личной встречи.

Если собеседник все-таки задаст прямой вопрос о "цифрах", можно (при условии, что вопрос не прозвучал в категорическом тоне) рассудительно ответить, что по поводу них все же умест­нее вести беседу лично, а не по телефону. Можно сказать, что это, мол, позволит при встрече показать расчеты специалистов и не быть голословным.

К тому же сумма возможной поддержки, конечно же, явля­ется предметом обсуждения, в котором решающее слово, безус­ловно, принадлежит уважаемому собеседнику и его партнерам по бизнесу. (При этом стоит заверить, что в учреждении культу­ры также работают люди серьезные, имеющие к делу вполне реалистичный подход).

Правила психологической самозащиты фандрайзера

 

Задача-максимум телефонного звонка - заинтересовать представителя компании и добиться от него аудиенции в ближайшее время. Это очень важный момент фандрайзинга. Здесь могут пригодиться правила психологической самозащиты фандрайзера.

Нельзя просить у человека денег и при этом тихо его нена­видеть: "Смотри, какой офис себе отгрохал, чего ему о нищих переживать"! Люди всегда такое чувствуют, и вряд ли это рас­положит их к вам и к вашей просьбе.

К тому же все бизнесмены - люди очень разные, и причи­ны, по которым вам могут здесь отказать в помощи, совершенно не обязательно кроются в человеческой черствости собеседника. Может быть, визит пришелся в неурочный момент, когда его, казалось бы, процветающий бизнес переживает сильный финан­совый кризис.

Не следует огорчаться, если из десяти человек, к которым было обращение, восемь (в лучшем случае) дадут отказ. Ни в коем случае не нужно рассматривать происшедшее как личную неудачу, так как статистически это объяснимо.

Необходимо быть великодушным и иметь психологическую установку, с помощью которой любой - самый, казалось бы, ос­корбительный своей немотивированностью и категорической краткостью - отказ уже не сможет восприниматься как зловред­ное и преднамеренное личное унижение.

 

Несмотря на отказ, нужно с достоинством, но не с вызовом, высказать сожаление за напрасно потраченное на встречу дра­гоценное время, как несостоявшегося спонсора, так и свое соб­ственное (безусловно, не менее драгоценное, чем его).

Уходя, абсолютно искренне (без тени иронии) стоит выра­зить сочувствие хорошо воспитанного человека, сказав, что, ра­зумеется, понимаете, что лишь какие-то особые и, видимо, не самые приятные обстоятельства вынудили несостоявшегося спонсора ответить отказом.

Но может пройти несколько дней, раздастся телефонный звонок, и в трубке скажут: "Я посоветовался по поводу вашей просьбы с членами нашего правления. Есть несколько сообра­жений, как мы все-таки сможем помочь вашей организации. Приезжайте".

В этой ситуации нужно иметь в запасе ответный жест доб­ра. Перед тем как отправиться на переговоры с людьми, чтобы убедить их сделать пожертвование, вспомните: любому нор­мальному человеку свойственно за сделанное ему добро стре­миться "заплатить" ответным жестом добра.

Стоит подумать, какую помощь можно оказать именно это­му, предполагаемому спонсору. Всегда можно придумать нечто полезное, что ваша маленькая и небогатая организация может сделать для местного "гиганта бизнеса".

Причины отказа донора

 

Кроме того, зная уже в начале переговоров, что вам есть чем отблагодарить его за поддерж­ку, вы чисто по-человечески будете чувствовать себя гораздо увереннее: не просителем с рукой, повернутой в жалком жесте ладошкой кверху, а - деловым посетителем.

Нелегкий разговор со спонсором следует вести непринуж­денно. Сделать это не так уж и трудно, если спокойно и заранее продумать собственный "сценарий первой минуты". Сценарий, который должен вместить одну, максимум две ваших фразы, что последуют сразу после сказанного с улыбкой хозяину кабинета "здравствуйте".

Это может быть завуалированный комплимент: "...у вас за­мечательные профессиональные сотрудники - и секретарь-референт, и в отделе по связям с общественностью"! Это может

 

быть брошенная на ходу фраза о погоде: "...ну и снегопад сего­дня, сто лет такого в городе не было".

Вариантов - много. Какой именно подойдет - зависит от вашего темперамента и фантазии, а также от возраста, должно­сти и даже пола человека, к которому вы идете на прием. Но не­обходимо помнить: любая затяжная "тирада с порога", предпо­лагающая к тому же еще и ответную реакцию человека, к кото­рому обращена, вызовет у него лишь недоумение и раздраже­ние: "Ради чего я теряю время, выслушивая все это?" Такое не­приятие вызывают:

- неясные, плохо сформулированные обращения;

- неполный пакет документов, необходимых для принятия решений;

- ваш проект не вписывается в сферу интересов фирмы;

- вы просите денег в срочном порядке;

- раздутый, неточный бюджет проекта;

- не можете незамедлительно предоставить дополнительно запрашиваемую спонсором информацию;

- плохо подготовленный доклад по проекту;

- опоздание на назначенную встречу;

- внезапные, без предварительной договоренности визиты к донору;

- многочисленные звонки потенциальному спонсору, не имеющие четко поставленной цели;

- скептические высказывания, допущенные в беседе с пред­ставителем компании, в отношении других организаций культу­ры;

- запоздалые или неудачно выполненные отчеты об исполь­зовании средств, уже полученных от донора ранее.

Потенциальные спонсоры часто отказывают в помощи по вполне объективным причинам:

- тяжелое финансово-экономическое положение фирмы;

- недоверие к организациям искусства;

- предлагаемый проект не укладывается в проводимую компанией благотворительную политику;

- компания уже поддерживает аналогичные проекты другой организации;

 

- фирма боится, что информация о благотворительном уча­стии в данном проекте станет сигналом к ее атаке для десятков других организаций культуры и искусства;

- фирма ежегодно получает от некоммерческого сектора сотни неудачных обращений о помощи - плохо составленных, сомнительных с точки зрения их общественной ценности, отни­мающих у персонала много времени на их изучение;

- бюджет компании на следующий год уже сформирован;

- нежелание "светиться" перед налоговыми органами, рэке­том;

- данный проект может просто не заинтересовать руково­дство фирмы.