Факторы торможения управления

 

Умение управлять большим и малым кол­лективом людей, умение оптимально распреде­лять рабочие задания, контролировать, спра­шивать и поощрять сотрудников требует от ру­ководителя высокого мастерства, в основе ко­торого находятся знания, умения и навыки, практический опыт и, конечно же, природные задатки управленца.

Казалось бы, все понятно, однако на пути осуществления оптимального управления возникают несколько серьезных пре­пятствий: сам руководитель; исполнители и ситуация.

1. Факторы сдерживания в руководителе: а) недостаток опыта работы и неумение распределять работу сотрудникам; б) заблуждение по поводу того, что руководитель выполнит лю­бую работу лучше других; в) неуверенность в себе; г) неуверен­ность в своих подчиненных; д) нежелание допускать ошибки; ж) боязнь, что подчиненные невзлюбят; з) стремление к жесткому контролю; е) неумение устанавливать эффективный контроль и доводить дело до конца; и) недостаточная личная организован­ность и неумение сбалансировать собственную нагрузку; к) не­ясность поставленных задач и неумение их объяснить людям; л) неумение усовершенствовать работу подчиненных; м) неумение передавать полномочия по должностной иерархии.

2. Противодействие исполнителей: а) нежелание брать на себя ответственность; б) недостаток опыта; в) некомпетент­ность; г) боязнь ошибиться; д) перегруженность работой; ж) не­организованность и неумение доводить дело до конца.

3. Противодействие ситуации: а) недостаток штатных единиц; б) рискованность решений; в) обстановка нетерпимости к ошибкам; г) нарушение очередности и ритма в работе.

Все эти проблемы вместе и по отдельности ведут к жела­нию действовать, а не руководить. Всякий раз, когда руководи­тель впадает в заблуждение, что сделает какую-то работу лучше других, у него укрепляется убеждение, что никто, кроме него не сможет так же эффективно выполнить поставленную задачу.

Эта ситуация будет повторяться. Каждый раз, когда руко­водитель не может объяснить сотруднику, что тот должен сде-

 

лать, и в случае необходимости обучить его, он обрекает себя на то, что в следующий раз тоже будет делать эту работу сам, ибо никто другой так и не узнал, как ее делать.

Выйти из этой, на первый взгляд, тупиковой ситуации по­может хорошо усвоенная аксиома: даже в том случае, когда ру­ководитель лучше выполняет то или иное дело, он обязан выби­рать не между качеством своей работы и работой подчинен­ного, а между качественным выполнением какой-то одной за­дачи и обязанностями руководителя, которой и должен посвя­щать свое рабочее время. В этом случае сотрудники смогут выполнять свою конкретную работу лучше своего руководите­ля.

Следовательно, умение руководителя распределять работу и давать поручения обладает ценным преимуществом - резуль­тат достигается не за счет того, что руководитель может делать лично сам, а за счет того, как он может контролировать весь процесс деятельности учреждения, так как успех приходит бла­годаря усилиям не одного человека, а многих людей. Сотруд­ник, который работает на руководителя (учреждение), по сути, является его продолжением.

Немалую группу руководителей составляют управленцы, методы работы которых совершенно противоположны изложен­ному выше стилю. Заняв должность руководителя, они видят свою роль только лишь в раздаче поручений, заданий, указаний, рассылке приказов и распоряжений.

 

Умение давать поручения

 

Взвалив на себя и своих замов огромное количество малозначимых вопросов, подчинив работу управленческого аппарата бюрократическим методам управления, руководи­тель создает вокруг себя водоворот рутинной канцелярской суеты, поглощающей огромный запас жизненных сил сотрудников, часто неадекватных получаемым результатам. Большое количество поручений трудно поддается контро­лю, как следствие, - их некачественное исполнение. Учрежде­нию, в котором руководитель пользуется формулой "поручить и забыть", также невозможно надеяться на успех дела.

Следует помнить, что руководитель всегда несет персо­нальную ответственность за деятельность учреждения, и в том случае, когда поручает дела другим сотрудникам, и в том, когда

 

делает работу сам. Необходимо осознать, что другие могут дей­ствовать совсем не так, как в подобной ситуации поступил бы сам руководитель.

Умение признавать, что существуют разные пути выполне­ния задачи, упростит проблемы распределения поручений под­чиненным сотрудникам. Существует множество вариантов вы­полнения работы не только по качеству и объему, но и способам выполнения.

Искусство руководителя заключается в том, что он должен быть готов смириться с решениями своих подчиненных и тех­нологией их работы, а это означает, что руководитель должен уметь рисковать.

Поручая дела своим подчиненным, каждый руководитель отдает свою репутацию и свою карьеру в руки других людей. Подчиненные могут испортить их, если руководитель поставил не на тех людей, если он не обучил их, не сумел дать им четких указаний. Однако оправданный риск через какое-то время не­пременно принесет успех и компенсирует возможные потери.

В учреждении, где превалируют официальные учрежденче­ские и творческие отношения "руководитель - подчиненный", высший руководитель, шеф-менеджер, просто менеджер, часто встречаются с таким распространенным феноменом, как переда­ча поручений в обратном направлении, то есть возвращение за­даний от исполнителя к руководителю.

Войдя в кабинет любого руководителя, нетрудно заметить непрекращающийся поток сотрудников, которые приходят с во­просами, а уходят с ответами. Встает вопрос: Кто кого заставля­ет работать?

 

Умение принимать решения

 

На столе у директора крупнейшего в Ев­ропе парка культуры "Эфтеллинг" студенты и преподаватели Московского государственного университета культуры и искусств (будучи на производственной практике) могли видеть табличку "НПП - ПО".

Сотрудникам парка, которые приходят к директору с во­просами, он указывает на эти буквы и объясняет их значение: "Не приносите проблемы, - приносите ответы". Когда к нему приходит сотрудник и ждет от него решения, он говорит: "Да, я

 

понимаю, вы столкнулись с проблемой. Что вы собираетесь с ней делать"?

Это заставляет сотрудников иначе подходить к проблемам. Теперь подчиненный приходит со своими предложениями и хо­чет, чтобы они были приняты, а руководитель может сказать: "Я не вижу ничего плохого в вашем решении, но это ваше решение, и вам отвечать за его результаты. Если вы считаете, что это путь правильный, давайте, выберем его".

После такой фразы сотрудник, который постоянно боится рисковать, не сможет воспринять простое высказывание руко­водителя как его решение или далее приказ. Невинный вопрос подчинённого: "Что вы думаете по этому поводу"? заставляет многих руководителей принимать решения, которые могут быть приняты на более низком уровне.

Не совсем осознанно руководитель и особенно подчинен­ный могут посчитать, что высказанное мнение - это и есть ре­шение. И если решение окажется правильным, то подчиненный поставит это себе в заслугу, если нет, - он всегда сможет оправ­даться, что поступить так посоветовал ему его начальник.

В учебной литературе определяются виды решений, кото­рые принимаются в верхних этажах руководства.

1. Прием на работу. Каждый работник вступает в деловые отношения с непосредственным руководителем и с высшим на­чальником, следовательно, в приеме на работу нового сотрудни­ка должны участвовать оба.

2. Благодарность или вознаграждение. Для подчиненных имеет большое значение и вес поощрения, которые исходят от высшего начальства.

3. Важные решения в соответствии с полномочиями. Высшее руководство учреждения принимает такие решения, ко­торые требуют участия многих, если не всех работающих со­трудников. Эти решения касаются сложных областей деятель­ности, оказывающих влияние на весь коллектив и его работу. Важные решения принимают руководители высшего ранга.

4. Решения о новой миссии учреждения. Требуется решение высшего руководства, когда необходимо заявить о новой поли­тике учреждения или прекращении тех или иных видов деятель­ности, изменении профиля работы учреждения и т.д.

 

Выполнение решений высшего руководства, решений непо­средственного начальника часто сопровождается, как отмеча­лось выше, переадресовкой полученных заданий снизу вверх от исполнителей - руководителям. Это происходит по ряду при­чин, и начинающий руководитель обязан их отчетливо видеть и устранять. Пятнадцатилетний опыт работы в должности декана факультета вуза дает основание автору данного текста сделать вполне определенные выводы и заключения.

1. Подчиненный практически всегда считает, что лучше лишний раз спросить руководителя, чем решать задачу самому. Не желая рисковать, подчиненный стремится разделить с руко­водителем ответственность или полностью снять ее с себя. Та­кая практика со временем усиливает зависимость от руководи­теля и становится привычной. Поломать эту привычку можно лишь отказом решать за подчиненного, спросив его, что он сам предлагает.

2. Большинство работников (если не все) не любят и боятся критики, особенно резкой, публичной и еще более - необосно­ванной. Критика - это мощное орудие воздействия на человека, но на некоторых людей она оказывает не стимулирующее воз­действие, а прямо противоположное. Конструктивная критика воздействует лучше всего в личном разговоре.

3. Многие руководители хотят, чтобы в них постоянно ну­ждались. Уходя в отпуск, руководитель часто звонит на работу, интересуясь делами. Когда ему отвечают, что дела идут хорошо, он недоумевает и сетует: "Как же это, без него дело не рас­строилось". Такую позицию руководителя трудно скрыть от подчиненных. Принимая решения за своих подчиненных, тем самым он демонстрирует свою незаменимость. И, само собой разумеется, что сотрудники предоставляют ему такую возмож­ность, не желая сами рисковать.

4. Сотрудник не уверен в себе. Самостоятельность и уве­ренность подчинённого приходят с опытом и знаниями, которые обретаются в процессе выполнения более сложных заданий, раскрывающих его потенциальные способности.

5. Отсутствие у подчиненного необходимой информации, власти и механизмов реализации не позволяет ему взять на себя ответственность за выполнение полученного задания.

 

6. Задания возвращаются снизу вверх в том случае, если ру­ководитель не умеет говорить "нет" в ответ на просьбы о помо­щи. Желание руководителя участвовать в принятии локальных решений вместе со своими подчиненными дает ему ложное ощущение того, что он им помогает и поддерживает. На самом деле, неумение отказать подчиненному стимулирует передачу дел в обратном направлении.

Все вышесказанное не означает, однако, что подчиненные сотрудники должны быть безропотными исполнителями зада­ний, поручений, распоряжений, подобно безмолвным роботам. В социально-культурной деятельности, где преобладает творче­ство, поиск, инновации, инициатива и работают немногочис­ленные коллективы, легко объяснимо большое количество кон­тактов между руководителем и подчиненными.

Что должен делать человек, стоящий на нижней ступени управленческой лестницы, или обычный служащий - тот, кто уже никому не может дать поручение? Он ставит перед собой цели, определяет очередность выполнения заданий в зависимо­сти от срочности, важности; он контролирует качество и эффек­тивность своей работы.

Ему нужен неформальный совет и оценка его творческого труда не только непосредственного начальника, но и высшего руководства. Эффективность работы этой категории подчинен­ных будет повышаться, если руководитель будет:

- поощрять их за несогласие безоговорочно ломать методы и очередность выполнения своих дел и отстаивание своих дово­дов и решений;

- идти на компромисс и уступки в случаях убедительных доводов подчиненных и активно продвигать их новые методы, формы и средства работы;

- уважать мнение сотрудников, когда они просят отложить выполнение нового задания до тех пор, пока они не закончат эту срочную работу, которой занимаются в настоящий момент;

- соблюдать методы управления в учреждении, а, в случае необходимости, обсуждать с подчиненными новые правила и внедрять их с согласия всех сотрудников.

Итак, заканчивая изучение проблемы управления кадрами в социокультурном учреждении, начинающему менеджеру, оче-

видно, стали более понятными основные контуры этой важней­шей проблемы.

Управление кадрами, или управление персоналом (как по-современному называют эту проблему) является ключевым зве­ном в системе управленческой науки (искусстве управления).

Управление кадрами - это не только и не столько вопросы приема и увольнения сотрудников - это процесс организация работы кадров, взаимоотношений руководителей и подчинен­ных, деловые отношения между сотрудниками и многое другое, что в конечном итоге определяет эффективность работы любого учреждения, организации, фирмы, предприятия и т.д.

Вопросы для самопроверки

1. Раскройте основные функции управления.

2. Почему руководители стремятся сами действовать "за­сучив рукава"?

3. Может ли каждый высококлассный специалист быть хорошим руководителем?

4. Каковы функциональные различия между управлением и деятельностью?

5. Назовите личностные качества руководителя, которые препятствуют эффективному управлению.

6. Каковы внешние факторы торможения управления?

7. В чем заключается умение давать поручения подчинен­ным?

8. Принятие решений и контроль за выполнением.

 

Стиль работы руководителя

 

У многих людей, которые работают на рядовых должностях и мало по работе соприкасаются со своими высшими руководи­телями, складываются далеко не однозначные и, даже, противо­положные представления о характере и интенсивности их дея­тельности.

 

Реальность и мифы о напряженной работе

 

Одни люди считают, что руководитель работает много, и чем выше он поднимается по служебной лестнице, тем больше он рабо­тает, тем гораздо дольше официального длит­ся его рабочий день, продолжительнее стано­вится его рабочая неделя. Это мнение обосно­вывается вполне разумными доводами, - чем выше статус, тем больше ответственность, тем больше людей работают в его подчинении, а, значит, приходится решать боль­ше задач, вопросов и проблем.

Другая часть рядовых работников убеждена в обратном, считая, что получение более высокой должности расширяет возможности руководителя распределять обязанности и давать поручения большему числу подчиненных и, соответственно, минимизировать объем собственной работы.

Интересно, что немалая часть работников считает труд на­чальников вообще не нужным, так как хорошие специалисты с успехом справились бы со своей работой и без руководителей.

Небезынтересно мнение руководителей о себе, о своей соб­ственной деятельности. В своей многолетней практике авторы данных строк ни разу не встретили руководителя, который не сетовал на то, что он слишком много работает, что за последние пять лет он не брал отпуска, редко видится с семьей, не успевает следить за новостями спорта, читать газеты. С этим нельзя не

согласиться.

Наиболее распространенной проблемой руководителей яв­ляется то, что они постоянно перерабатывают и, разумеется, ма­ло отдыхают. Заседания, совещания, телефонные разговоры, ог­ромный объем канцелярской работы, посетители, отложенные решения делают их заложниками собственной неорганизован-

 

ности. Ради совершения некой высшей миссии они не жалеют себя, собственное здоровье, определив себе роль подвижника.

Руководителя, уверовавшего в неоценимость своего вклада в дело того учреждения, которому он служит, свою незамени­мость и намеренность жертвовать собой ради дела нетрудно оп­ределить по заваленному бумагами рабочему столу, по набито­му документами кейсу, который он уносит с собой домой, по числу сотрудников, ожидающих в приемной, по часто повто­ряющейся фразе об отпуске, который "он не помнит, когда брал", по постоянному опаздыванию со сроками и другими ха­рактерными признаками.

Такой руководитель полностью убежден, что отдает себя работе без остатка, уверен в пользе и эффективности своей ра­боты. Он уверен в том, что чем напряженнее он работает, тем якобы больше успевает сделать.

Однако на деле прямой связи между напряженной работой и хорошим ее выполнением не существует. Руководитель, часто не успевая выполнять свои дела, прикрывает свою непродук­тивность суетой, создавая впечатление, что он много работает. Такой стиль руководства основан на мифе о напряженной ра­боте.

Активность руководителя

 

В основе менеджмента, как указывалось ранее, активная деятельность человека (субъекта). Деятельность, по своей сути, проявляется во внутренней (психоло­гической) и внешней (физической) активности человека и регу­лируется осознанной целью.

В том случае, когда долгосрочные цели определены нечет­ко, руководитель заменяет их краткосрочными, часто вступаю­щими в диссонанс с истинными целями учреждения, и тогда "активный" руководитель, решающий неверную задачу, стано­вится непродуктивным. Активность как целенаправленное стремление человека добиться результатов в работе должна ис­пользоваться в нужное время и в главных делах.

Растерянность и неуверенность в себе, в своих действиях толкает руководителей к сверхактивности, выступающей за­щитной реакцией против возрастающих сомнений. Он ощущает себя в большей безопасности, когда прикрывает свою неуверен­ность удвоенной активностью.

 

Таким образом, не следует преувеличивать значение актив­ности, не каждый активный руководитель автоматически стано­вится результативным управленцем. Активность эффективна в том случае, когда проявляется в той области, где она необходи­ма, а в противном случае она превращается в самоцель и рожда­ет миф об активности.

Умение отличить активность ради активности и активность, в результате которой достигаются хорошие результаты в работе, несложная задача. Когда управленец (директор, администратор, продюсер, режиссер, художественный руководитель) просто си­дит и думает, а не активно действует, это вовсе не означает, что он не использует свое рабочее время рационально.

В силу специфики работы указанных и других групп руко­водителей социально-культурной сферы, для достижения же­лаемых результатов необходимо беречь и рационально исполь­зовать усилия и творческий потенциал.

Успех в работе - это только результат, а не внешняя актив­ность. В социально-культурной деятельности, где нормирование рабочего дня носит много условностей, особенно трудно пред­ставить себе руководителей и сотрудников, отсиживающих ра­бочее время за рабочими столами.

Для данных категорий работников и видов деятельности могут устанавливаться разные графики работы. Руководитель, принимающий решения, может тратить на работу времени меньше, чем методисты, администраторы. Специалисты худо­жественного профиля часть рабочего времени отводят для рабо­ты над собой и работают дома.

Социальные работники встречаются с населением, посеща­ют больных и престарелых на дому. Работники администрации (менеджеры) действительно находятся на рабочем месте в соот­ветствии с графиком, в который включены вечерние мероприя­тия, культурные программы в выходные и праздничные дни.

В каждой отдельной ситуации руководитель обязан пояс­нить, что все люди думают и работают с разной интенсивностью и совсем не обязательно заставлять работника тратить много времени на порученную работу, чтобы сделать ее хорошо. Под­готовка научно-практической конференции, например, может занять три месяца, но, возможно, эту работу можно сделать и за месяц.