Самоуправление-основа сопричастного менеджмента

 

В системе трудовых и этических ценностей начинает преобладать ориен­тация не на обезличенную массу людей, а на служение культурным интересам индивидуальной личности. Формируют­ся новые традиции и стереотипы. Спе­циалисты учреждения культуры, не сумевшие сменить приори­теты, уходят, а им на смену приходят новые люди, разделяющие сервисные ориентации, комфортное культурное обслуживание отдельной личности.

Опытный руководитель малочисленного коллектива учреж­дения культуры предпочитает влиять не на самого работника как такового. Он старается учитывать его реальные цели, жиз­ненные ценности и установки, ожидания и нужды и через них воздействовать на трудовую деятельность работника.

В свою очередь работник учреждения культуры (специа­лист-менеджер), разделяющий цели и ценности учреждения культуры, способен сам устанавливать для себя задачи, нахо­дить пути их решения и сам контролировать себя. Руководству-

 

ясь своей мотивацией, без внешнего принуждения, он достигает больших результатов в труде.

Разумеется, это возможно лишь в том случае, если удовле­творены его первичные потребности, высокая творческая, дело­вая обстановка и созданы другие необходимые условия для са­моуправления: от простых (приемлемая зарплата, условия труда, социальные гарантии, оптимальный режим работы и др.) до сложных (самосовершенствование, самоутверждение и самоак­туализация).

Творческий работник, мотивация которого основана на удовлетворении сложных (высших) потребностей склонен к са­моуправлению, если в учреждении культуры обеспечивается:

- работа с коллегами, уважающими друг в друге личность;

- интересная, творческая, увлекающая работа;

- одобрение и стимулирование хорошей работы;

- возможности самосовершенствования;

- взаимодействие с людьми, интересующимися его предло­жениями об усовершенствовании работы;

- возможность видеть результаты своего труда;

- возможность думать самому, а не только выполнять при­казы;

- работа под руководством достойных и квалифицирован­ных людей;

- работа, выполнение которой должно сопровождаться на­пряжением;

- доступ к информации, касающейся своей работы и со­стояния дел в учреждении культуры в целом.

В коллективе работников учреждения культуры несколько иные формы взаимоотношений с администрацией. Так, при найме на работу "самоуправляемый" творческий специалист за­ключает с администрацией своего рода "психологический кон­тракт". Руководство со своей стороны обязуется обеспечить все условия творческой работы, а также принять на себя часть риска при выполнении творческо-поисковой деятельности.

Администрация признает возможность неудач при осуще­ствлении рискованных творческих проектов и гарантирует от­сутствие негативных последствий за неудачи. Подобные джент­льменские соглашения для "самоуправляемых" творческих спе-

 

циалистов часто оказываются более важными, чем формальные контракты.

Работа с коллективом специалистов, даже если он и мало­численный, требует от руководителя нестандартных стиля и ме­тодов управления. Каждый специалист - это, прежде всего, творческая личность (предмет его деятельности - творчество).

Его психология не воспринимает командных методов руко­водства, его творческая натура в полной мере раскрывается в условиях самоуправляемой деятельности, равно как у большого художника, композитора, режиссера и т.д., несмотря на то, что он выполняет, на первый взгляд, не столь "величественные" функции (написание сценария, постановка культурной про­граммы, организация, воспитание и др.), каждая из них имеет творческое начало, требует творческого подхода.

Таким образом, творческий характер работы менеджеров, как и сам менеджмент социально-культурной деятельности не­сет в себе характерные признаки сопричастного менеджмента. Оптимально выстроенная модель такого менеджмента в опреде­ленной степени упрощает роль директора учреждения культуры.

Реальные управленческие процессы происходят "внизу", главным образом за счет активности и самоуправления участни­ков социокультурной деятельности, в горизонтальных связях: "руководитель-руководитель", "команда-команда", "участник-участник".

Директор как главный менеджер управляет социокультур­ными процессами опосредованно (субъект-объект-субъект). Обеспечивая управление сектором или командой, он стремится перевести объект своего воздействия в новое качество - в субъ­ект самоуправления и управления.

Методы опосредованного и сопричастного менеджмента включают в себя:

- делегирование части функций управления структурными подразделениями учреждения культуры на основе взаимного доверия и общей заинтересованности в результатах деятельно­сти;

- организацию сопричастного менеджмента с участием со­вета коллектива, инициативных групп и актива учреждения культуры;

 

- вовлечение в процесс управления неформальных лидеров творческих коллективов и общественных организаций;

- коллективное обсуждение целей и задач, методов их дос­тижения на совещаниях, конференциях, планерках, в личных беседах; информационное обеспечение каждого сотрудника и коллектива в целом.

Именно поэтому создание творческих, организационных и хозяйственных групп для осуществления социокультурных про­ектов, программ и мероприятий базируется на принципах доб­ровольности, личного творческого интереса и профессиональ­ных качеств каждого сотрудника.

Вопросы для самопроверки

1. Организация как основа деятельности социокультурного учреждения.

2. Дайте характеристику коллективного труда в социо­культурном учреждении.

3. Команда как часть формальной структуры в социо­культурном учреждении.

4. Чем определяется инновационный характер менедж­мента в коллективе учреждения культуры?

5. Раскройте понятия "руководитель", "администратор", "управленец".

6. Статусная иерархия в коллективах органов культуры.

7. Специфика деятельности первичных социокультурных коллективов.

8. В чем заключается роль руководителя в формировании -£й организационной культуры и климата в коллективе?

9. Охарактеризуйте условия развития самоуправления в коллективе.

 

§ 2. Управление кадрами в социокультур­ном учреждении

 

Трудно себе представить современного руководителя, ко­торый бы не осознавал роли и значения специалистов и сотруд­ников своего учреждения в решении стоящих задач. Не обору­дование, техническая оснащенность, здания и сооружения соз­дают важнейшие предпосылки деятельности учреждения, а его сотрудники. Они рассматриваются как основные активы учре­ждения. В условиях нарастания конкурентной борьбы методы управления кадрами становятся главным фактором формирова­ния устойчивой эффективной работы учреждения и его конку­рентоспособности.

Термин управление кадрами относится к деятельности руководителя по привлечению, подготовке и сохранению специа­листов и служащих, другими словами, - подбору, расстановке обучению и воспитанию кадров. В этом смысле руководители учреждений располагают богатым инструментарием для осуще­ствления работы с кадрами.

Естественно, что руководитель может не быть специали­стом в вопросах использования всего объема технологий, при­меняемых в процессе работы с кадрами, но ему необходимо знать основные методы работы с людьми, чтобы лучше пред­ставлять их сильные и слабые стороны.

В обычных словарях "метод" трактуется как прием, инст­румент или процедура, имеющие существенное значение для успешного выполнения той или иной задачи. В этом случае ква­лификация руководителя в работе с кадрами (персоналом) явля­ется одним из основных условий успешной деятельности всего учреждения.