Ролевое поведение участников совещания

 

Поучительную модель распределения ро­лей участников различных комиссий, комите­тов и совещаний предложил один из амери­канских специалистов в области менеджмента - Ханслей Уэджвуд. Приведем некоторые сюжеты, характеризующие поведение участ­ников совещаний, которые помогут начинающему руководите­лю соизмерить стиль своего поведения и распознать истинные намерения людей.

 

Роли, блокирующие совещание

"Агрессор" Критикует и принижает статус других, аг­рессивно не соглашается с другими

"Блокировщик" Упрямо ни с кем не соглашается; отвергает точки зрения других людей; приводит при­меры из личного опыта, не связанные с су­тью дела; возвращается к вопросам, которые уже решены.

"Удалившийся" Не хочет участвовать; рассеянный; разго­варивает на личные темы; ведет протокол совещания для себя, хотя его никто об этом не просил.

"Ищущий призна­ния" Хвастается; очень много говорит; утвер­ждает свой статус.

"Прыгающий с темы на тему " Постоянно меняет тему разговора.

"Доминирующий " Пытается захватить власть, утвердиться и манипулировать присутствующими.

"Адвокат групп, имеющих особые интересы " Использует чужое время для того, чтобы защитить свой интерес.

"Повеса" Тратит время собравшихся, пуская "пыль в глаза", рассказывает разные истории; бес­печен, циничен.

"Исповедующийся " Болтает о своих чувствах и мыслях, не от­носящихся к делу.

"Адвокат дьявола" В практике научных диспутов принято на­зывать человека, который специально зада­ет заведомо острые вопросы для того, что­бы спровоцировать серьезную научную дискуссию.

 

Конструктивные роли на совещании

"Инициатор" Предлагает новые идеи и новые подходы к решению проблем.

"Высказывающий свое мнение" Высказывает свое мнение в ходе обсужде­ния и по поводу каждого предложения.

"Разработчик" Выстраивает концепцию, исходя из пред­ложений присутствующих.

 

"Вносящий яс­ность" Приводит относящиеся к делу примеры, дает разумные объяснения, ищет смысл, ставит проблемы.

"Контролер" Ставит вопросы для того, чтобы выяснить, готовы ли собравшиеся принять решение.

"Подводящий итоги" Подводит итоги дискуссии, приводит ее к единому знаменателю.

Роли, поддерживающие совещание

"Снимающий на­пряжение" Шутит или предлагает сделать перерыв для того, чтобы снять напряжение.

"Идущий на ком­промиссы " Идет на уступки, если это необходимо для достижения успеха.

"Гармонизирующий отношения" Играет роль посредника между высказы­вающими разные точки зрения, примеряет разные мнения.

"Ободряющий" Хвалит и поддерживает других, относится ко всем дружески, ободряет.

"Стрелочник" Поддерживает общение, поощряет актив­ное участие.

Различные модели поведения, согласно Уэджвуду, весьма красноречиво характеризуют собравшуюся аудиторию и в этой дисгармонии руководителю необходимо создать и поддержи­вать деловой тон совещания, в противном случае можно поте­рять предмет обсуждения, упустить инициативу, Не решив задач совещания.

 

Практические советы

Подводя некоторые итоги рассмотренияпроблем подготовки и проведения совещаний обратимся к некоторым апробированным правилам, которые помогут начинаю­щему руководителю получить максимальный результат от со­вещаний.

Эти правила структурированы на периоды, в которых да­ются рецепты деятельности "до совещания", "в процессе сове­щания" и "после совещания"¹.

_____________________________

¹Маккензи Р.А. Ловушка времени. Как сделать больше за меньшее время // Как стать предприимчивым и богатым. Мол. гвардия: М., 1991. С. 331-334.

 

До совещания

1. Подумайте, как можно вообще обойтись без совещания.

а) Решение может быть принято ответственными за эту часть работы людьми, тогда нет необходимости созывать общее совещание.

б) Вместо того чтобы собираться всем вместе, можно про­вести селекторное совещание.

в) Отложите совещание. Включите эти вопросы в повестку дня следующего.

г) Отмените совещание. Задайте себе вопрос: "Так ли уж оно необходимо"?

д) Пошлите на совещание своего представителя. Это, во-первых, обогатит вашего подчиненного необходимым опытом и, во-вторых, сэкономит ваше собственное время.

2. Присутствуйте только на тех совещаниях, где вы можете внести полезный вклад.

3. До минимума сократите количество присутствующих, оставив лишь тех, кто абсолютно необходимы.

4. Выберите подходящее время так, чтобы на заседание могли прийти все необходимые вам люди и чтобы нужная ин­формация была под рукой. Назначайте заседание на время перед обедом, перед другим мероприятием или после работы в зави­симости от того, когда вам удобнее.

5. Выберите подходящее место. Здесь важно все - и то, что­бы всем было удобно добираться, и наличие необходимого обо­рудования, и размер комнаты и т.д.

6. Прежде чем созывать совещание, четко (и прежде всего для себя) сформулируйте его цель.

7. Заранее раздайте повестку дня. Это поможет участникам лучше подготовиться или, по крайней мере, сориентирует их на определенные вопросы.

8. Подсчитайте стоимость одной минуты заседания, сложив зарплату всех присутствующих, которую они получают за ми­нуту, плюс 35 процентов на дополнительные расходы. Опреде­лите стоимость потерянного времени, если вы начнете с опозда­нием, а также стоимость времени, которое будет потрачено на обсуждение каждого вопроса повестки дня.

 

9. Четко ограничьте время, необходимое на обсуждение повестки дня. Определите, сколько времени необходимо потратить на каждый вопрос, исходя из его важности.

Во время совещания

10. Всегда начинайте вовремя. Предупредите об этом зара­нее, и никогда не отменяйте своего решения. Другого пути нет.

11. Поручите кому-нибудь следить за временем и вести не­обходимые записи. Регулярно объявляйте, сколько времени ос­талось или сколько перерасходовано.

12. Проводите заседания, не предлагая присутствующим садиться, когда это возможно. Это ускоряет обсуждение. Прибе­гайте к этому методу, когда имеете дело с посетителями, "заско­чившими на минутку".

13. Начинайте сразу с повестки дня и строго придерживай­тесь ее. Для этого используйте следующие выражения: "Мы со­брались для того... ", "Цель нашего совещания... ", "Следующий вопрос, который мы должны решить...".

14. Контролируйте любую попытку прервать ход обсужде­ния. Позволяйте делать это только в том случае, если вновь поднятый вопрос действительно не терпит отлагательства.

15. Вы должны достичь поставленной перед собой цели. В чем она состоит? Проанализировать проблему, придумать новые идеи, прийти к решению, проинформировать или скоординиро­вать действия? Подумайте, удалось ли вам достичь цели, кото­рую вы перед собой поставили?

16. Сформулируйте выводы и поручения, чтобы убедиться, что все пришли к общей договоренности, и для этого еще раз обратите внимание на все эти вопросы и напомните о них.

17. Всегда заканчивайте вовремя. Объявляйте перерыв точ­но по расписанию, чтобы участники заранее знали, что они мо­гут распоряжаться своим временем. Наиболее важные вопросы ставьте в начало повестки дня, чтобы, в крайнем случае, только наименее важные могли бы остаться нерешенными.

18. Пользуйтесь контрольным списком повестки дня, чтобы время от времени проводить выборочную проверку для опреде­ления эффективности совещаний. Перед уходом каждый участ­ник должен ответить на следующие вопросы: четко ли была сформулирована цель совещания? Получили ли вы повестку дня

заранее? Получили ли вы заранее все необходимые материалы для подготовки к совещанию? Вовремя ли оно началось? Если нет, то почему? Придерживалось ли совещание намеченной по­вестки дня или без всякой необходимости отклонялось от нее? Была ли достигнута поставленная цель? Были ли зафиксированы поручения и сроки их выполнения? Какой процент времени, от­веденного на совещание, был использован неэффективно? Ре­зультаты такого анонимного опроса должны быть немедленно доведены до сведения председательствовавшего.

После совещания

19. Ускорьте подготовку записей заседания. Краткие записи должны быть закончены и розданы в течение 24 (если возмож­но) или 48 часов. Люди должны быть уверены в том, что они получат хорошо написанные краткие отчеты. А тех, кому они не нужны, вообще не стоит приглашать на следующее заседание. Эти записи служат напоминанием, а также помогают довести до конца принятые решения.

20. Убедитесь, что отчеты сделаны и решения приняты. Обеспечьте выполнение принятых решений, постоянно контро­лируя, если это необходимо. То, что не сделано, надо внести в повестку дня следующего заседания в пункте - "Незаконченные дела".

Итак, стиль работы руководителя формируется не просто и не вдруг. Прежде чем он обретет завершенную форму, руково­дитель проходит через болезненную переоценку своих досто­инств и недостатков, учится быть самокритичным, начинает ви­деть причины своих неудач не в других людях или во внешних обстоятельствах, а в самом себе. В этом случае его работа станет умнее, а не напряженнее, и это приведет к успеху.

Вопросы для самопроверки

1. Какими отличительными свойствами характеризуются интенсивный и эффективный труд руководителя?

2. В чем проявляется конструктивная активность руково­дителя?

 

3. Почему руководители сами стараются перерабатывать и мало отдыхать?

4. Умение руководителя соблюдать очередность дел и до­водить их до конца.

5. Спроектируйте на бумаге оптимальный интерьер ка­бинета руководителя и рабочего места секретаря.

6. Как оптимально разместить в учреждении функцио­нальные подразделения и общественные организации?

7. Должен ли руководитель быть доступным для сотруд­ников?

8. Как упорядочить переговоры с абонентами по телефо­ну?

9. Различия в содержании, составе и полномочиях участ­ников "совещания" и "заседания".-

10. Способы экономии времени на совещаниях.

11. Какие роли могут играть участники во время совеща­ния?

12. Какие шаги предпринимает руководитель до совещания, во время совещания и после него?

 

Глава II. Финансирование и маркетинг социокультурных учреждении

 

Экономическая деятельность социокультур­ных учреждений достаточно специфична, но в своей основе подчинена общим принципам ры­ночной экономики, методам управления, психо­логии менеджмента и маркетинга.

В реальной экономике, в едином простран­стве деловых и экономических отношений дейст­вуют общие законы и нормы, регулирующие фи­нансовые, материальные потоки, производствен­ные, товарно-денежные и деловые отношения.

К основным факторам, определяющим осо­бый характер и специфику хозяйственной, эко­номической деятельности социокультурных уч­реждений в той ее области, которую называют предпринимательской, следует отнести неком­мерческий статус социокультурных учреждений, со всеми вытекающими реалиями, а также свое­образие их продукта, который продается на рын­ке потребления.

Первый фактор регламентирует не только допустимые пределы выбора видов деятельности, но и степень свободы использования получаемо­го дохода.

Предпринимательская деятельность в ры­ночной экономике, как известно, основана на по­лучении прибыли, которая в коммерции облага­ется довольно высокими процентными ставками налоговых отчислений.

В предпринимательской же деятельности некоммерческих учреждений социокультурной

 

сферы получение прибыли не предусматривает­ся, а доходы направляются на воспроизводство последующей деятельности. И эти учреждений по закону не могут себе позволить заниматься деятельностью, которая выходит за рамки их миссии.

Таким образом, предпринимательская дея­тельность социокультурных учреждений с ее ог­раничениями и некой половинчатостью отнесена к некоммерческой сфере и облагается налогами, применяемыми в государственном секторе.

Второй фактор обусловлен уникальностью продукта, производимого и продаваемого социо­культурными учреждениями.

Своеобразие этого продукта заключается в том, что он впрямую не продается на рынке. В буквальном смысле продуктом являются билеты, которые продаются потребителю. Они продаются на концерт, выставку, спектакль и т.д.

Покупая билет, потребитель покупает не исполнителя и его песни, не живописное полотно выставки, не сцену из спектакля или сюжет куль­турной программы, а покупает право соприкос­новения с искусством и культурой, тем самым он инвестирует создание нового художественного продукта.

И даже в тех случаях, когда создается культурная целевая программа для оптовой про­дажи или гастрольного проката, купившая орга­низация печатает бумажки в виде билетов и, че­рез них, продает право на одноразовые или дол­говременные коллективные просмотры.

Но в любом случае сам материализованный продукт, в итоге, остается в собственности его создателей, даже если он лишается права на дальнейший прокат, поскольку перегруппировка материальных, людских, художественных, ре-жиссерско-постановочных ресурсов отработав-

 

шего продукта позволяет создавать новый про­дукт, уже с новой потребительской стоимостью.

Вместе с тем, внутрихозяйственные, про­изводственные, творческие отношения в учреж­дениях культуры и искусства подчинены общим рыночным экономическим законам и, в опреде­ленном смысле, являются обычными экономиче­скими производственно-торговыми организация­ми со своими доходами, - организациями, где в результате хозяйственной и творческой деятель­ности создается продукт и продается, в виде до­пуска к нему потребителя.

Продажа билетов, а не продажа самого продукта или услуги определяет специфику со­циально-культурного маркетинга. Перенесенная в цену билета стоимость художественной про­граммы и интенсивность проката определяют ее рентабельность.

Эффективность деятельности социокуль­турных учреждений во многом определяется умением продавать свой продукт.

Для улучшения маркетинговой деятельно­сти во многих театрах и концертных организаци­ях, например, созданы отделы и целые управле­ния по продажам, реализации и прокату своей продукции и услуг.

Уполномоченные по распространению би­летов уступили место специалистам по марке­тингу, которые не тратят время на ожидание зри­телей, а исследуют рынок, выявляют своих по­тенциальных потребителей и конкурентов, влия­ют на репертуарную политику, качество продук­ции, удовлетворяя запросы населения и форми­руя его художественные вкусы.