Директор по цифровым технологиям должен бороться с разобщенностью подразделений

«Изолированность цифровых структур — верная предпосылка для провала», — говорит Шон Корнуэлл, СЕО компании Direct Ferries и бывший директор по циф- ровым технологиям в компании Travelex. В самом деле, обособленная цифро- вая организация с меньшей вероятностью вольется в общую структуру бизнеса и с меньшей эффективностью будет выполнять свою основную задачу, заклю- чающуюся в определении основного потенциала цифровизации для бизнеса, необходимых для его реализации технологий, а также приоритизации таких инициатив в общем портфеле инициатив компании.

Хороший директор по цифровым технологиям должен «уметь примирить всех и каждого», отмечает директор по цифровым технологиям фирмы Audi

 

 

6.5. Директор по цифровым технологиям: каждой компании — своего Стива Джобса

207

Роланд Филлингер: «Технические разработчики твердят о сроках и объемах. Специалисты по продажам хотят, чтобы все было сделано еще вчера. Юристы боятся, как бы чего не вышло. Ребята из службы ИТ вообще говорят на своем отдельном языке. А у наших внешних партнеров совершенно иная корпора- тивная культура. Так вот, моя задача заключается в том, чтобы привести все это к общему знаменателю». Филлингер отвечает за все проекты цифровиза- ции, ориентированные на клиента, — от разработки функционала автомобилей до предложения услуг. Он также курирует проекты, касающиеся внутренних процессов, за исключением производства. Кроме того, в качестве директора по цифровым технологиям Филлингер следит, чтобы компания Audi не испы- тывала недостатка в соответствующих кадрах. «Мы ищем их повсюду, — гово- рит он о том, как Audi ведет поиск специалистов во всех традиционных кана- лах подбора персонала. — Но самым большим успехом мы считаем те случаи, когда нам удается воспользоваться нашими связями. Самое лучшее — это когда кто-то нас рекомендует».

Работа директора по цифровым технологиям касается деятельности са- мых разных подразделений, поэтому он должен всячески бороться с изоля- ционистскими настроениями. «У нас сформировалась культура некоторой отстраненности, когда люди заботятся прежде всего о собственном направ- лении работы, — с сожалением отмечает Филлингер. — А ведь нам нужно развивать комплексную цифровую экосистему». Каждой физической автомо- бильной платформе в компании соответствует виртуальная цифровая плат- форма со своей архитектурой. Филлингер регулярно встречается с коллегами из различных структур концерна Volkswagen, чтобы обсудить, какие предло- жения следует разрабатывать для группы в целом, а какие должны касаться отдельных брендов с учетом их дифференциации. «Тут нужен тонкий баланс, потому что, с одной стороны, мы хотим укрепить индивидуальность бренда, а с другой — воспользоваться преимуществом масштаба, — говорит Филлин- гер. — И когда нам удается этот баланс найти, мы становимся неуязвимы». Чтобы в компании все работало как часы, он должен свести воедино старое и новое. Старое — это подходы, ставящие во главу угла только технические характеристики и дизайн автомобиля. А новое — это возможности подклю- чения к интернету и цифровые услуги, которые теперь тоже имеют значение.

«Моя роль — роль революционера, проводника преобразований, — подчерки- вает Филлингер, — и моя работа состоит в том, чтобы вовлечь в общее дело всех и каждого». А сделать это бывает нелегко. Но те, кто обладает цифровым мышлением, умеют действовать быстро, тщательно испытывают разные ре- шения и не боятся неудач.

Чтобы воплотить в жизнь эту смелую стратегию, директор по цифро- вым технологиям должен сформировать во всей компании цифровую куль- туру и оптимизировать существующую бизнес-модель с учетом требований

 

208                                                                                                       6. Что? Укрепление фундамента

цифровой эпохи. Облачная платформа Predix помогает GE преодолевать вну- трикорпоративную разобщенность. «Мы связываем воедино деятельность под- разделений, занимающихся проектированием, производством, логистикой, ТОиР и услугами, — подразделений, которые имеются в каждой промышлен- ной компании, включая GE. Раньше все они действовали изолированно друг от друга. А сейчас команда по цифровизации стыкует их между собой»¹, — подчеркнул Билл Ру.

С точки зрения клиентоориентированности раньше всех в лидеры вышли Google и Amazon. Для американского ритейлера Best Buy поддержка клиентов и удовлетворение их запросов тоже являются стратегическими за- дачами. Как отмечает директор Best Buy по цифровым технологиям Брайан Тильцер, «цифровые технологии сегодня общедоступны и легко конфигу- рируемы — благодаря этому мощному сочетанию мы имеем возможность оказывать клиентам поддержку всегда и везде». Такова еще одна важная со- ставляющая работы директора по цифровым технологиям. Человек, зани- мающий этот пост, должен точно знать весь механизм принятия решений клиентом на всех этапах его взаимодействия с компанией — от первого кон- такта до совершения покупки. Какие цифровые продукты вызывают интерес у клиента в ходе этого взаимодействия? На каких этапах он прекращает об- щение с компанией? Какие цифровые инструменты могут помочь клиенту выбрать продукт и его конфигурацию? Какие из них целесообразно исполь- зовать на практике? Чем занимаются конкуренты и не следует ли ожидать пополнения их рядов — например, за счет новых стартапов в Кремниевой долине или в Берлине? Директор по цифровым технологиям должен нахо- дить ответы на все эти вопросы.

 

 

Развитие собственных кадров

Макс Виссманн курирует вопросы цифровых технологий в одноименной ком- пании Viessmann, которая производит системы отопления, вентиляции и ох- лаждения. Для него кадровые проблемы — не пустой звук. «Приходится тратить немало времени на то, чтобы вовлечь в общее дело всех, — говорит он. — У нас не должно быть никаких цифровых лидеров и аналоговых аутсайдеров». Многие участники цифровых проектов рекрутированы из числа собственных сотрудни- ков компании. «Доля взятых со стороны не так уж и велика», — отмечает Висс- манн. Любому, кто проявил интерес к этой теме, предоставлялась возможность

1         Jason Bloomberg. Digital Transformation At Scale At General Electric: Digital Influencer Bill Ruh / https://www.forbes.com/sites/jasonbloomberg/2016/07/25/digital- transformation-at-scale-at-general-electric-digital-influencer-bill-ruh/#228be337a2fe

 

 

6.5. Директор по цифровым технологиям: каждой компании — своего Стива Джобса

209

присоединиться к одной из проектных групп, и те сотрудники, которые хорошо себя зарекомендовали, могли остаться в ее составе на постоянной основе. При этом Виссманна не интересовали дипломы этих людей. «Среди нас есть инже- неры-машиностроители, выпускники программ делового администрирования, социологи… в конечном счете это неважно». Значение имела их позиция и на- строй. «Я трачу 30% своего времени на то, чтобы объяснить сотрудникам про- стую вещь: далеко не все из нас принадлежат к “цифровому поколению”, но мы к этому стремимся», — говорит Виссманн.

Производитель подъемного оборудования Schindler тоже уже давно ос- ваивает цифровые технологии. «Три-четыре года назад при обсуждении во- просов мы постоянно занимали как бы оборонительную позицию: что с нами может случиться? Не уничтожит ли Uber наш бизнес? — отмечал директор Schindler по цифровым технологиям Михаэль Ниллес в интервью газете Wall Street Journal. — А сейчас мы формулируем вопрос иначе: каковы наши воз- можности?» Сегодня в рамках цифровой трансформации Schindler подклю- чает весь свой международный парк лифтов к интернету вещей, чтобы ока- зывать новые услуги своим прямым клиентам и пассажирам, пользующимся их лифтами. А недавно Schindler создал альянс с фирмами GE и Huawei для разработки компонентов, связанных с интернетом вещей. По словам Нил- леса, собранные данные образуют незаменимую базу для создания новых ус- луг. Он считает, что в перспективе компании будут дифференцировать себя именно по тем программным средствам, которые они предлагают для своего оборудования: «Изделия сами по себе перестанут быть знаковой характери- стикой производителя».

Таким образом, ряды директоров по цифровым технологиям, наделен- ных необходимыми полномочиями, постоянно пополняются, и многие извест- ные компании разной величины из разных отраслей включают эту должность в состав своих руководящих органов. Технологические гиганты Cisco и IBM, автомобильный концерн Volkswagen, аптечная сеть CVS Health, парфюмерно- косметическая фирма L’Oréal, сеть кофеен Starbucks, сеть хозяйственных ма- газинов Williams Sonoma и другие организации вплоть до городской адми- нистрации Нью-Йорка — самые разные игроки по всему миру вводят у себя эту функцию.

Директор по цифровым технологиям, обладающий связями и авторите- том, — это свой Стив Джобс в каждой компании, где он есть. Именно он, этот

«профессиональный революционер», способен искоренить разобщенность функциональных подразделений и проложить путь к цифровизации.

 

 

210                                                                                                       6. Что? Укрепление фундамента

6.6. Цифровая организационная структура:

вся власть межфункциональным командам!

Евгений Устинов — об автономных командах, agile-спринтах и владельцах продуктов

Можно ли создать организационную модель, не имеющую жесткой структуры и постоянно меняющуюся? Да, можно, причем это уже стало новой нормой для лидирующих компаний во многих отраслях, чей бизнес завязан на технологии и быстро меняющиеся клиентские предпочтения. Например, нидерландская бан- ковская группа ING начала переходить с традиционной фиксированной органи- зационной структуры на адаптивную модель, основанную на принципах Agile. Многие ключевые процессы, включая бюджетное планирование, управление эф- фективностью и снабжение, сейчас кардинально изменены в соответствии с осо- бенностями Agile операционной модели. И эта новая модель позволила достичь весьма впечатляющих успехов: выпуск продуктов и новых продуктовых фич осу- ществляются не пять-шесть раз в год, а каждую неделю. При этом значительно повысился уровень вовлеченности персонала и ING стала одним самых привле- кательных работодателей в Нидерландах¹. Руководство ING было вдохновлено опытом технологических компаний, таких как Spotify, Netflix, Zappos. Несколько лет назад они были пионерами в области масштабного применения agile-модели в традиционных корпорациях, не считая отдельных команд и проектов, с кото- рыми экспериментируют уже достаточно давно. Вслед за банковской сферой agile-модель проникла в технологические компании и телекоммуникации, а от- дельные элементы модели применяются даже в ведущих компаниях тяжелых индустрий (нефтегазовой, сталелитейной и химической промышленности) для реализации цифровых и инновационных проектов.

Компании, освоившие концепцию Agile, прекрасно вписываются в совре- менные цифровые реалии: их простые, устойчивые и эффективные структуры обладают исключительной гибкостью и позволяют быстро реагировать на про- исходящие события. Это именно то, что нужно, ведь наряду с новыми возмож- ностями цифровизация несет с собой и множество проблем. Из-за цифровиза- ции с ее стремительными технологическими прорывами мир бизнеса становится более переменчивым, неопределенным, сложным и неоднозначным. Прежние методы организации корпоративной деятельности буквально трещат по швам. Иерархические структуры оказываются слишком медлительными для темпов цифрового развития, жесткие бюджетные планы не успевают за меняющимся спросом, а постоянное усложнение ситуации еще до начала проекта ставит в ту- пик даже самых толковых руководителей. В современную эпоху инновации могут

1         ING’s agile transformation / www.mckinsey.com/industries/financial-services/our- insights/ings-agile-transformation

 

 

6.6. Цифровая организационная структура: вся власть межфункциональным командам!

211

разрушать устоявшиеся бизнес-модели, конкуренты могут создавать новые экоси- стемы за рамками своих отраслей, а компании могут расти с невероятной скоро- стью. В этих новых условиях необходимы и новые организационные структуры. Адаптивная организационная модель основана на корпоративной культуре бы- строго обучения с опорой на метод проб и ошибок, которая побуждает нахо- дить и испытывать новые возможности, не боясь неудач. Это самостоятельно работающие команды, свободные от иерархических условностей. Наконец, это сотрудники, готовые брать на себя ответственность.