Управление персоналом: как привлечь лучших представителей «цифрового поколения»

Яков Сергиенко — о тектонических сдвигах на рынке труда и стратегиях борьбы за самые дефицитные кадры

Цифровизация различных функций с помощью промышленных роботов, чат- ботов и цифровых помощников вызывает боязнь остаться без работы очень у многих. Когда в 2013 г. Карл Бенедикт Фрей и Майкл Осборн проанализиро- вали 702 профессии, то пришли к выводу, что почти половина всех работников в США в ближайшие 20 лет могут потерять свои рабочие места, на которых их заменят роботы или программное обеспечение. Правда, если смотреть глубже, не на профессии в целом, а на операции, то картина иная. Как показывает ис- следование Глобального института McKinsey, при ожидаемой динамике раз- вития технологий полностью автоматизировать можно будет менее 5% видов профессиональной деятельности и от 45 до 58% отдельно взятых операций,

 

216                                                                                                       6. Что? Укрепление фундамента

и то если эффективность средств машинной обработки и анализа естественного языка достигнет уровня среднего человека. По оценкам Центра европейских экономических исследований, автоматизировать можно будет не более 30% научно-образовательных процессов. Очевидно, что в среднесрочной перспек- тиве машины возьмут на себя выполнение в основном простых монотонных операций, предоставляя людям больше времени для творческой деятельности. В свете этих выводов экономисты и социологи говорят о поляризации рынка труда, которая уже началась. Прежде всего она затронула рынок высоко- квалифицированного труда и его сегмент с наиболее ажиотажным спросом на специалистов в области цифровых технологий. Спрос обусловливается ста- тистикой: компании, использующие лучших специалистов в Digital & Analytics, имеют в пять раз больше шансов на успех, а 77% руководителей называют недо- статок корпоративных навыков в этих областях главным препятствием на пути

цифровых трансформаций.

 

 

Битва за людей «цифры»

Битва за молодые, высококвалифицированные, технически грамотные кадры из числа представителей «цифрового поколения» уже началась. Ведется она не только за экспертов по разработке и маркетингу цифровых продуктов и услуг, по обработке данных и анализу социальных сетей. Проблема шире — в привле- чении нового поколения сотрудников, которые отлично разбираются в цифро- вых технологиях, мыслят как предприниматели, действуют гибко и оперативно. Ожидается, что в течение следующих пяти лет спрос на гибкие навыки превы- сит предложение в четыре раза.

Для того чтобы выиграть в конкуренции, компаниям приходится полно- стью менять организационную структуру. Привлечение и развитие специали- стов по цифровым технологиям, их интеграция в коллективы, где сотрудники с «аналоговым мышлением» могут приобрести навыки, необходимые для ра- боты в условиях цифровой экономики, становятся корпоративным приорите- том. Один из первых шагов в этом направлении — трансформация HR-функции и подразделений по работе с персоналом в HR3.0, преобразование и наращива- ние группы специалистов в области людских ресурсов для обеспечения устойчи- вого развития корпоративных талантов. При этом подбор «цифровиалов» нельзя всецело отдавать на откуп кадровым службам. Ответственность за этот процесс должны брать на себя руководители, обладающие опытом и репутацией в циф- ровых технологиях, достаточными для коммуникаций с соискателями на специ- ализированных конференциях или интернет-площадках. Кроме того, корпора- ции надо отдавать себе отчет в том, что даже обновленная HR-служба может привлечь 10–20 высококачественных специалистов по цифровым технологиям,

 

 

6.7. Управление персоналом: как привлечь лучших представителей «цифрового поколения»

217

но, когда речь идет о сотнях и даже тысячах экспертов в цифровых технологиях, необходимо применять более «промышленные» подходы, способные масшта- бировать процесс на порядки. Для построения HR3.0 сегодня есть и методики, и программные среды, и технологические решения.

 

 

Как быть привлекательнее