Инструменты готовы — пора действовать

Итак, цели поставлены, показатели определены, инструменты готовы. Следую- щий шаг — реализация планов. Энергетическая компания решила начать циф- ровизацию с четырех видов процессов: процессы, имеющие отношение к кли- ентам, поставщикам, техническому персоналу и администрации (табл. 9.1).

 

284                                                                               9. Как? Проведение масштабного развертывания

ТАБЛИЦА 9.1. Использование приложений позволило улучшить многие процессы энергетической компании

 

 

Целевая группа

Этап создания

с т оимос ти                                Примеры

Процессы взаимодействия с клиентами

 

Транспортировка и распределение

• Информирование в режиме реального времени о перебоях в энергоснабжении и других проблемах

 

Продажи

И обслуживание

• Клиентская «панель управления» с данными об энергопотреблении

(включая рекомендации по его снижению), выставленных счетах, платежах и т. д.

 

Корпоративный  центр         • Виртуальные аватары, системы на базе

технологий машинного обучения и другие инструменты колл-центра

• Использование технологий больших данных и углубленной аналитики для оптимизации сегментации, циклов взаимодействия

с клиентами и т. д.

 

Процессы взаимодействия с поставщиками

 

Производство                            • Интерактивная цифровая торговая платформа

 

Транспортировка и распределение

• Информирование о сбоях в режиме реального времени

 

Процессы т е хническ ог о обслуживания

 

Производство                            • Оптимизация работ по техническому

и сервисному обслуживанию (например, интерактивные инструменты планирования текущего и предупредительного ТО)

• Управление знаниями (например, систематизация практических советов и рекомендаций)

 

Транспортировка и распределение

• Управление рабочими группами

и информационное взаимодействие с ними в режиме реального времени

• Планирование и организация работы технического персонала на уровне непосредственных руководителей

и руководителей рабочих групп

• Контрольные списки вопросов по технике безопасности

 

Внутренние процессы

 

Производство                            • Прогнозирование спроса и предложения

в режиме реального времени

 

Транспортировка и распределение

• Поддержка планирования и активации подключений

• Аналитическая работа по выявлению случаев кражи и мошенничества

 

Продажи

И обслуживание

• Оптимизация работы с клиентами, организация перекрестных и дополнительных продаж с помощью инструментов аналитики и систем на базе технологий машинного обучения

• Цифровизация рассылки напоминаний об оплате

 

1. Клиенты. В качестве наиболее перспективного для цифровой трансфор- мации направления компания выбрала процессы взаимодействия с кли- ентами. Возможности трансформировать эти процессы, тем самым сни- зив затраты и повысив качество обслуживания, имелись на всех этапах цепочки создания стоимости — начиная с производственной сферы, где были разработаны приложения, позволяющие клиентам, которые про- изводят и поставляют «зеленую» энергию, получать данные об объемах продаж. На уровне транспортировки и распределения были разработаны системы для оповещения клиентов в режиме реального времени о пере- боях в энергоснабжении и других проблемах. Что касается собственно взаимодействия с клиентами и их обслуживания, то компания создала приложение, позволяющее клиентам быстро получать доступ к основ- ным данным.

Для клиента такое приложение является своего рода «панелью управ- ления», с помощью которой он может отслеживать энергопотребление в сравнении с показателями предыдущих периодов и даже получать ре- комендации по его снижению (например, совет пользоваться стиральной машиной только в непиковое время). Подобное обслуживание приносит клиентам реальную практическую пользу, а также способствует более сба- лансированному энергопотреблению за счет дифференциации тарифов по времени суток. Если говорить о самой компании, то можно оснастить (или полностью заменить) колл-центры цифровыми помощниками и си- стемами на базе технологий машинного обучения, способными отвечать на широкий спектр вопросов, а в сложных ситуациях переадресовать вызов соответствующему специалисту. Кроме того, компания может использо- вать методы продвинутой аналитики для систематизации больших масси- вов клиентских данных и составления на их основе подробных профилей клиентов. Чем «умнее» становятся домохозяйства, тем больше они создают информации, и это делает умение работать с большими массивами дан- ных жизненно необходимой компетенцией для энергетической компании.

2. Поставщики. Второе направление цифровизации касается процессов вза- имодействия с поставщиками. На уровне производства требовалось со- здать цифровые торговые платформы для реализации избыточных объемов энергоресурсов. На уровне транспортировки и распределения — обеспе- чить информирование о поставках и сбоях в режиме реального времени. На уровне продаж и обслуживания — организовать расчеты без использо- вания документов на бумажных носителях. Наконец, на уровне админи- стративной деятельности — интегрировать данные о поставщиках и энер- гетических компаниях.

3. Технический персонал. На уровне производства технический персонал был оснащен приложениями, которые помогают контролировать безопасность

 

286                                                                               9. Как? Проведение масштабного развертывания

и выполнять предупредительное техобслуживание, а также дают рекомен- дации по проведению ремонтных работ. На уровне транспортировки и рас- пределения созданы два приложения для планшетов. Первое приложение, предназначенное для управления техническим персоналом в режиме ре- ального времени, позволяет руководителям непрерывно получать данные о характере устраняемых проблем, месте и ходе выполнения работ. Этот проект принес великолепные результаты, позволив компании увеличить количество ремонтов почти на 50%. Приложение создано с применением классических методов адаптивной разработки: обеспечено постоянное сотрудничество между группой разработчиков и конечными пользовате- лями, быстро подготовленная пилотная версия протестирована техниче- ским персоналом в реальных условиях эксплуатации, а полученная об- ратная связь оперативно учтена в дальнейшей работе. Все это помогло создать привлекательное, высокопроизводительное и простое в исполь- зовании приложение. Второе приложение, подготовленное аналогичным образом в дополнение к первому, предназначено для планирования и орга- низации работ по сервисному обслуживанию. Использование обоих при- ложений позволило существенно повысить производительность техниче- ского персонала.

4. Административный персонал. На производственном уровне цепочки со- здания стоимости было разработано приложение для прогнозирования спроса и предложения в режиме реального времени. На уровне транспор- тировки и распределения — приложение для организации работы в службе поддержки, которое позволяет операторам видеть поступающие заявки на обслуживание и получать данные, необходимые для анализа заявок и информирования клиентов о стоимости услуг. Также приложение позво- ляет активировать запрошенные услуги и выставлять счета на их оплату, охватывая, таким образом, все этапы процесса.

Хотя работа по цифровизации еще не закончена, уже достигнуты значи- тельные результаты. Так, только за первый год ведущий институт маркетинго- вых исследований переместил компанию на три позиции вверх в своем рей- тинге удовлетворенности клиентов, а выручка компании продемонстрировала впечатляющий рост на 20% по сравнению с предыдущим годом.