Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Измерение, анализ, оптимизация: целенаправленное внедрение новых систем управления
Чтобы обеспечить принятие решений на основе анализа данных, компания должна установить постоянно отслеживаемые КПЭ во всех функциональных областях, из- меряя результаты не только в таких аспектах, как регистрация заказов, выручка и прибыль. Группа косметических компаний L’Oréal использует КПЭ даже в сфере стратегического планирования и управляет цифровой трансформацией с помощью трех таких показателей. Соответствующая программа называется «20–50–100»: к 2020 г. в L’Oréal намерены обеспечить получение 20% выручки за счет использо- вания цифровых каналов, наладить прямое взаимодействие с 50% клиентов и до- биться 100%-ной поддержки со стороны клиентов (в соответствии с внутрикор- поративным показателем лояльности к бренду). Благодаря этому руководители и рядовые сотрудники компании видят перед собой четкие цели и располагают критериями для оценки успешности проделанной работы. Однако повседневное управление цифровизацией, как правило, не связано со стратегией; в данном случае КПЭ устанавливаются в отношении цифровых процессов. Такие КПЭ должны соответствовать двум критериям: во-первых, они должны быть простыми, а во-вторых, сотрудник, чья работа оценивается с помощью соответствующего КПЭ, должен иметь возможность влиять на этот показатель. Например, в компании Amazon, предложившей клиентам сервис премиум-класса Prime, эффективность менеджера, отвечающего за этот про- дукт, оценивается по двум КПЭ: показатель роста клиентской аудитории Prime и показатель оттока — количество клиентов, отказывающихся от подписки на Prime. Прочие КПЭ, например прибыльность обслуживания клиентов Prime, при оценке эффективности не учитываются, поскольку они зависят от множе- ства других факторов (валовая рентабельность продукта и т.д.), на которые менеджер Prime не в состоянии прямо повлиять. Простая система КПЭ для оценки эффективности сотрудников и их про- ектов используется в компании Google. Один из первых ее инвесторов — Джон Дорр — позаимствовал методику определения целей и основных результатов (OKR) из опыта компании Intel. Каждый сотрудник Google (от высших руково- дителей и глав департаментов до рядовых специалистов) устанавливает для себя собственные цели. На основе их количественной оценки определяются несколько КПЭ для пяти проектов максимум. Тот, у кого в работе больше про- ектов, должен выбрать приоритетные. Так, веб-дизайнеры не могут определить
8.3. Управление преобразованиями 265 в качестве цели просто «улучшение работы над сайтом», задача должна быть сформулирована конкретно: «ускорение работы над сайтом на 30%». При оценке каждого КПЭ цифровые компании руководствуются двоичной логикой, и на основе нескольких КПЭ по каждому проекту выводится среднее значение. Если цель достигнута на 75%, это считается удовлетворительным итогом, а если результат выше, это говорит о том, что цель была заниженной. Если же резуль- тат ниже 75%, проект следует проанализировать, чтобы решить, нужно ли его вообще продолжать. Данные о проектах и значениях OKR в Google регулярно публикуются (это касается в том числе и главного исполнительного директора). В компании отмечают, что это делается не с целью определить лучшего сотруд- ника за месяц, а для того чтобы каждый знал, над чем работают его коллеги. Ме- тодика OKR используется во многих стартапах, таких как Spotify, Splunk и Slack. Вместе с тем она может оказаться полезной и для крупных корпораций: ярким примером тому служит Google. На диаграмме ниже показано, каким образом команда, занимающаяся оптимизацией сайта интернет-магазина, выбирает значимые КПЭ для оценки своей работы. Слева направо представлены все точки взаимодействия с клиен- тами — от посещения сайта до доставки заказанных товаров. Сверху вниз по- казаны измеряемые показатели: конверсия, количество и продолжительность посещений сайта, технические параметры. В каждой строке перечислены воз- можные показатели. Измерить можно многие аспекты, но настоящее искусство заключается в том, чтобы знать, какие цифры наиболее важны. КПЭ, связанные с обслуживанием клиентов, могут оказаться полезными не только при работе с конечными потребителями. Промышленные компании тоже могут воспользоваться ими для решения традиционных задач в сегменте B2B. Нередко у этих компаний довольно слабо поставлена работа в сфере цифро- вой коммуникации с клиентами, в частности, недостаточно эффективно работает сайт. Правильно подобранные КПЭ облегчают оценку эффективности цифровой коммуникации. Если компания признает имеющиеся недостатки и целенаправ- ленно начнет их устранять, корпоративные клиенты, несомненно, это оценят, ведь, как и обычные потребители, они любят четкость и простоту в работе.
Грамотное использование КПЭ — ключевой фактор, способствующий успешной цифровизации процессов. Следует подбирать показатели, которые имеют непосредственное отношение к делу и могут быть измерены, то есть поддаются количественной оценке. В определенном смысле это новая ступень в эволюции бережливого управления — «продвинутое бережливое управле- ние» (рис. 8.2).
266 8. Как? Запуск цифровой компании
|
||||||
Последнее изменение этой страницы: 2021-07-19; просмотров: 40; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.142.98.108 (0.005 с.) |