Трансформация корпоративной культуры: параллельная работа по четырем направлениям

Нематериальные активы не менее важны, чем оборудование. Способствуют ли корпоративные ценности и стандарты формированию новой атмосферы, пред- полагающей в том числе сотрудничество, открытую коммуникацию, сплочен- ность коллектива вне зависимости от иерархии? Согласуются ли принципы управления с особенностями целевой корпоративной культуры? Ощущают ли сотрудники, что руководители стремятся расширить их возможности и пол- номочия в процессе культурной трансформации? Имеются ли у руководите- лей необходимые стимулы для продвижения преобразований? Чтобы приве- сти корпоративную культуру в соответствие с потребностями цифровизации, необходимо организовать работу по четырем направлениям: разъяснение и убеждение, создание формальных структур, развитие навыков и демонстра- ция на личном примере (рис. 8.1).

 

 

Коммуникация: говорить и действовать в духе цифровых преобразований

Без эффективной коммуникации (как внутренней, так и внешней) изменить кор- поративную культуру невозможно, и цифровая трансформация будет обречена на неудачу. В целом это справедливо в отношении любой компании, вне зави- симости от ее текущего положения, однако при проведении цифровой транс- формации роль коммуникации повышается многократно. Речь идет не просто об информировании сотрудников, а о повышении их мотивации, чтобы они ак- тивно участвовали в преобразованиях и были всемерно заинтересованы в их успехе. Этого можно добиться только путем пересмотра старых, традиционных ценностей. В целесообразности преобразований нужно также убедить и других заинтересованных лиц как внутри компании, так и за ее пределами — в первую очередь клиентов, акционеров, поставщиков и партнеров. Нужна четкая и ак- тивная коммуникация с учетом потребностей и интересов всех целевых групп. Сегодня в дополнение к традиционным каналам появились новые эффек- тивные средства коммуникации. На смену корпоративному журналу или празд- ничным поздравлениям приходят блоги, мессенджеры, новостные рассылки

 

260                                                                                                   8. Как? Запуск цифровой компании

 

«Я поменяю свою модель поведения, когда…»

Значимость для цифровой трансформации в компании

Укрепление ответственности (для лучшего понимания

и убеждения)

 

 

«…я пойму, что именно от меня требуется, и соглашусь, что эти требования обоснованны и целесообразны»

 

 

Разъяснение целей цифровизации и демонстрация ее важности для компании

и руководителей

 

 

 

Закрепление с помощью формальных механизмов

 

 

«…я увижу, что структуры, процессы и системы в моей организации направлены

на поддержку тех изменений в модели поведения, которые от меня требуются»

 

 

Внедрение структур, способствующих проведению цифровизации и развитию инноваций

(от важнейших процессов и механизмов оценки

до систем стимулирования и вознаграждения)

 

Трансформация корпоративной культуры

 

Развитие

«…у меня будут навыки

и ресурсы, необходимые для того, чтобы следовать новой модели поведения»

 

 

Формирование навыков, позволяющих освоить цифровые методы работы: разъяснение и внедрение

необходимых навыков

конкретных концепций

и методов, непрерывное обучение персонала («цифровые академии»)

 

 

Управление на личном примере

«…я увижу, что мои руководители, коллеги

и подчиненные работают по-новому»

Заметная роль руководителей: все должны видеть, что они работают

в инновационном и цифровом стиле, активно взаимодействуя со своими командами

при решении важнейших повседневных задач

 

 

Мониторинг: обратная связь о ходе работы по всем направлениям

РИС. 8.1     Для быстрого и устойчивого преобразования корпоративной культуры необходимо организовать параллельную работу по четырем направлениям

и общие собрания, на которых сотрудники могут вживую пообщаться с руко- водством, а внешняя коммуникация осуществляется с помощью твитов и ви- деороликов в YouTube. По мере цифровизации информационные сообщения формируются все чаще и чаще. Уже никто не следует каким-то заранее распла- нированным годовым или квартальным циклам: сотрудники и внешние заин- тересованные стороны рассчитывают получать информацию практически в ре- жиме реального времени. Компании, участвующие в крупных выставках, таких как Международная выставка потребительской электроники (CES) в Лас-Вегасе или Автосалон в Детройте, сопровождают свои показы прямыми трансляци- ями и непрерывным потоком твитов, сообщений в блогах и постов в Facebook. В наши дни эффективная коммуникация — это уже не «улица с односто- ронним движением». На общих собраниях сотрудники могут лично встретиться с руководителями и обсудить наболевшие проблемы. Под сообщениями в бло- гах, Instagram, Twitter и Facebook можно размещать свои комментарии и ре- плики. Если компании относятся ко всему этому настороженно и с опаской, значит, они еще не в полной мере осознали законы цифрового мира, где любые комментарии и критические замечания от сотрудников и посторонних лиц от-

крывают возможности для совершенствования.

Самое важное во всем этом — чтобы все элементы информационного взаимо- действия, все сообщения и сигналы укладывались в хорошо продуманную и скоор- динированную стратегию коммуникации. Решающую роль играют три фактора.

1. В целом коммуникация должна осуществляться с помощью четких и лако- ничных сообщений, передающих основную идею в концентрированном виде (краткость — сестра таланта).

2. Необходимо придерживаться четкого плана и процесса коммуникации. Основное внимание при этом рекомендуется уделить следующим вопро- сам: назначение ответственных лиц, занимающихся подготовкой матери- алов, определение освещаемых тем и наиболее подходящих поводов для информационного взаимодействия, выбор оптимальных средств комму- никации и каналов — как внешних, так и внутренних.

3. Следует определить владельца продукта в сфере коммуникации: он поддер- живает коммуникационные материалы в актуальном состоянии, анализи- рует измеримые результаты, принимает меры по улучшению коммуникации. И все же, несмотря на увлечение новыми каналами коммуникации, тра-

диционные средства информационного взаимодействия еще не следует сбра- сывать со счетов: они могут стать важным стратегическим оружием в процессе цифровой трансформации. И в этой сфере стандарты задает General Electric. Еще в 2015 г. свой годовой отчет компания озаглавила просто — «Цифровое промышленное предприятие» (Digital Industrial), показав тем самым, какая зна- чимая роль отводится в ней процессам цифровизации.

 

 

262                                                                                                   8. Как? Запуск цифровой компании

8.3. Управление преобразованиями

 

Вернемся к венчурным компаниям, на которые мы ориентируемся как на об- разец. Для проведения трансформации необходимо организовать управляю- щий комитет, действующий по такой же модели, как в венчурных компаниях, то есть соотносящий выделение денежных средств с промежуточными резуль- татами и устанавливающий значимые КПЭ, которые можно постоянно отсле- живать и анализировать.