Создание центра развития цифровых компетенций

Компаниям второго уровня приходится выбирать из неисчислимого множества совершенно разных сценариев развития, и крайне важно, чтобы был выбран именно тот вариант, который больше всего соответствует их потребностям. Можно почерпнуть немало полезного опыта у организаций, которые внедрили цифровые технологии еще на ранних этапах, начав с успешных пилотных про- ектов и затем уверенно продолжив цифровизацию основных процессов. Следу- ющий шаг — переориентация всей организации на цифровые методы работы, и на этом этапе важную роль может сыграть центр развития цифровых компе- тенций (рис. 7.3).

Согласно представленной выше концепции, центр развития цифровых компетенций в первую очередь выполняет функцию поставщика услуг для бизнес-единиц. Главный офис по управлению цифровой трансформацией за- дает темп работы, а также координирует и контролирует трансформацию как ее инициатор в тесном взаимодействии с аналогичными офисами на уровне отдельных бизнес-единиц. Центр развития цифровых компетенций отвечает за подбор специалистов с навыками применения цифровых технологий и за их дальнейший карьерный рост. Подразделение, ответственное за венчурные про- екты в сфере цифровых технологий, помогает найти подходящие объекты для поглощения и подготовиться к заключению сделок. Если эти приобретенные компании не могут быть оперативно интегрированы в одну из существующих бизнес-единиц, то специально для них может быть создано подразделение, от- ветственное за цифровые технологии. Служба управления отношениями с парт- нерами помогает развить новую цифровую экосистему.

Теперь нам нужна экспертная лаборатория по цифровым технологиям, ко- торая объединит всех экспертов в этой области, обладающих новыми навыками. К их числу относятся тренеры по методике Agile, специалисты по проектирова- нию пользовательского опыта и дизайну пользовательского интерфейса, разра- батывающие интерфейс приложений и сайтов, а также руководители проектов, ответственные за планируемые инновации. Также в состав лаборатории вхо- дят аналитики и сотрудники, обладающие опытом работы с цифровыми медиа. Экспертная лаборатория по цифровым технологиям и ее многоликая команда будут проводить первую волну цифровизации в масштабах всей компании.

Это значит, что служба ИТ тоже должна быть подготовлена и вовлечена. Теперь, чтобы организовать адаптивную архитектуру ИТ, которую мы рассма- тривали выше, нам нужно укрепить системы и навыки обработки данных и ин- формации. Особенно важную роль играют три пункта: адаптивная рабочая группа службы ИТ, обработка данных по основному виду деятельности и орган, ответственный за инструкции для службы ИТ. Адаптивная группа обрабатывает данные, собранные приложениями, и обеспечивает развитие инфраструктуры

 

 

7.4. Укрепление связей между функциональными подразделениями

247

Аналитика: бизнес- аналитик

Подраз- деление, ответственное за цифровые технологии

Директор по защите данных

Венчурные компании в области цифровых технологий

Бизнес- единица 1

ИТ

Центр развития цифровых ком- петенций

Корпоративное управление, юридические вопросы, защита данных

Компетенции по интернету вещей в про- изводствен- ной сфере

Орган, разра- батывающий инструкции для ИТ

Владелец продукта

ИТ для основ- ной деятель- ности

Отдел управления персоналом: специалисты по цифровым технологиям

...

 

 

 

 

Углублен- ная анали- тика

Цифровые инновации

Инициатор трансформации

Услуги для других бизнес-единиц

Централизованная бизнес- единица, о тве т с твенная

за цифровые т е хнологии

РИС. 7.3.    Центр развития цифровых компетенций: пример внедрения в организационную структуру

для обработки больших массивов данных, а также разработку программных инструментов и интерфейсов. Кроме того, группа объединяет рабочую среду стационарных компьютеров, мобильных устройств и серверов, а также обеспе- чивает ее функционирование. Другая рабочая группа следит за элементами со- вместно используемой сети и различными платформами, включая коммуника- ционную, облачное хранилище данных и систему управления идентификацией и учетными записями. И, наконец, группа, которая несет общую ответствен- ность за результат, обеспечивает четкий и согласованный контроль за соблю- дением прав на интеллектуальную собственность в отношении всех цифровых продуктов согласно общим инструкциям.

Центр развития цифровых компетенций и служба ИТ обеспечивают под- держку бизнес-единиц на протяжении всего процесса цифровизации, и в каж- дой бизнес-единице есть свой офис по управлению цифровой трансформацией, поддерживающий связь с центром развития цифровых компетенций и обеспе- чивающий проведение трансформации согласно плану. Владельцы продуктов руководят межфункциональными рабочими группами по цифровизации про- цессов, связанных с обслуживанием клиентов, и запускают соответствующие пилотные проекты с привлечением ресурсов центра развития цифровых компе- тенций на уровне головной организации. В большинстве случаев также нужны умения, связанные с основным видом деятельности организации, например навыки установки датчиков для интернета вещей или анализа данных для об- работки показаний этих датчиков.

Безусловно, организация эффективно работающего центра развития циф- ровых компетенций и цифровизация соответствующих бизнес-единиц — слож- ные задачи. Поэтому некоторые компании используют модель Digital build- operate-transfer (DBOT), особенно когда важна скорость работы. Цель модели DBOT — существенно ускорить развитие цифровых навыков и бизнес-единиц, ответственных за цифровые технологии. Компании, применяющие этот под- ход, привлекают группы сторонних экспертов на временной основе и сначала внедряют новые бизнес-модели в рамках отдельной бизнес-единицы. Благодаря такому подходу эксперты, тесно связанные с миром цифровых технологий, мо- гут оказать ценные услуги, например помочь при подборе специалистов по циф- ровым технологиям и организации новых бизнес-единиц. Руководители биз- нес-единицы набирают основное ядро своей команды и затем берутся за дело. Уже через несколько месяцев после того, как команда будет полностью набрана, могут появиться первые положительные результаты. После этого сторонних экспертов можно постепенно заменять собственными кадрами.

 

 

 

7.4. Укрепление связей между функциональными подразделениями

249