Укрепление связей между функциональными подразделениями

 

Превращение в цифровую компанию — чрезвычайно масштабная задача. Необ- ходимо позаботиться о том, чтобы во всех подразделениях сотрудники хорошо владели новыми навыками и компетенциями. Также нужно пересмотреть про- цессы и перестроить структуры. Затем следует запустить пилотные проекты. И, наконец, специалистов по цифровым технологиям, привыкших к совершенно иному стилю работы, нужно интегрировать в организацию. Традиционная орга- низационная структура, состоящая из жестко разграниченных подразделений, не в состоянии справиться со всеми этими трудностями. Ей зачастую не хва- тает адаптивности, чтобы успевать за темпами изменений и справляться с их масштабами. В этом случае самая первая задача — обеспечить организацию навыками, которые необходимы ей для укрепления связей между подразделе- ниями. Но как же это сделать?

 

 

Насколько продвинулась компания в освоении цифровых технологий?

Нет такой инструкции превращения в цифровую компанию, которая подо- шла бы всем без исключения. Конкретный путь зависит от структуры компа- нии и имеющегося опыта применения цифровых технологий. С прагматиче- ской точки зрения можно выделить три уровня.

 

 

7.4. Укрепление связей между функциональными подразделениями

243

· Первый уровень: компании с ограниченным опытом цифровизации. Их основной вид деятельности чаще всего не имеет отношения к циф- ровым технологиям. К этому сегменту относятся многие традицион- ные производители машиностроительной отрасли, например изгото- вители турбин, трансмиссионных систем, систем сцепления, силовых агрегатов и т. д.

· Второй уровень: компании, которые уже знакомы с цифровыми техноло-

гиями, но столкнулись на своем рынке с агрессивным вторжением пол- ностью цифровых конкурентов. Сюда относятся страховые фирмы, теле- коммуникационные компании, поставщики энергии и производители автомобилей. Перед ними стоит сложная задача — провести системную реструктуризацию в масштабах крупной организации.

· Третий уровень: в эту группу попадают полностью цифровые компа- нии. Они уже владеют всеми важнейшими навыками, необходимыми во времена цифровой экономики, и настойчиво стремятся расширять свой бизнес.

Естественно, возможны любые промежуточные варианты, но для наших целей мы будем пользоваться именно этой классификацией. В этой книге речь идет о компаниях, находящих на первом или втором уровне. На каком же уровне ваша компания? Чтобы ответить на этот вопрос, предлагаем вам экспресс- упражнение для оценки текущей ситуации и сравнения с другими фирмами. Инструмент Digital Quotient (DQ), упомянутый в разделе 3.1, позволяет весьма точно оценить нынешнее положение дел в организации (рис. 7.2). Если вам это интересно и вы хотите узнать, до какого уровня дошла ваша компания, допол- нительную информацию можно найти по адресу https://www.mckinsey.com/ solutions/digital-20-20/our-assessments/strategy

В целом, если говорить о компаниях первого уровня, только открывающих для себя цифровые технологии, им следует сосредоточить усилия на создании бизнес-единицы, ответственной за цифровизацию. Обычно такое подразделе- ние действует автономно и обладает собственными полномочиями, зачастую его работа никак не связана с основной деятельностью компании. Для этого подразделения нужна команда таких специалистов с опытом применения циф- ровых технологий, которые смогут разработать бизнес-план с масштабными це- лями и самостоятельно запустить пилотные проекты в режиме жесткого управ- ления по контрольным точкам. Что касается компаний второго уровня, перед ними стоит цель провести поэтапную реструктуризацию всей организации. Для этого необходимо организовать центры развития цифровых компетенций, которые будут тесно взаимодействовать с бизнес-единицами в процессе их ос- новной деятельности.

 

244              7. Как? Бескомпромиссное, комплексное и ускоренное проведение цифровой трансформации

 

С т епень развития          Первый уровень                   Второй уровень                    Третий уровень

Описание                                    • Новое подразделение, не связанное

с основной деятельностью

• Управление осуществляется главным образом автономно

• Зачастую предлагает альтернативу существующим бизнес-моделям работы других бизнес-единиц

• Охват всей компании в целом

• Центр развития цифровых компетенций как движущая сила процесса преобразований

• Сквозная системная цифровизация

всех процессов в компании

• Создание или реструктуризация компании согласно цифровым принципам

• Как правило, стартап

 

 

Персонал                                    • Объединение своих специалистов

в области цифровых технологий в новое подразделение

• Привлечение внешних специалистов

• Зачастую

с поглощением стартапов

• Директор

по цифровым технологиям

• Изначально цифровые компании системно интегрируются

в сквозные процессы

• Изначально цифровые компании выстраивают бизнес

 

 

ИТ                                                  • С нуля

(greenfield)

• Адаптивная архитектура ИТ

• Готовность

к применению DevOps

 

 

Пример                                       •   Swarovski                  • ING                          • Spotify

 

РИС. 7.2.    Степень организационной зрелости