И Юрген мефферт ответят на вопрос «как. », раскрыв тем самым ключевые этапы превращения в цифровую компанию.

 

Теория закончилась — пришло время заняться практикой. Мы уже выяснили, почему цифровизация не просто жела- тельна, а необходима, и познакомились с различными воз- можностями — от создания новых экосистем и функциональ- ных подразделений, использующих цифровые технологии, до пересмотра фундаментальных принципов в технологиче- ской и организационной сфере. Теперь пора применить эти знания на деле — провести фактическую трансформацию в компании. Как и в трех предыдущих главах, нам предстоит ответить на множество вопросов: как определить приори- теты, с чего начать трансформацию в цифровую компанию, как управлять цифровой компанией, как сделать компанию адаптивной, как убедить сомневающихся? И здесь мы снова применим схему из трех этапов, чтобы упорядочить эти во- просы, найти правильные ответы и продумать подход к про- ведению трансформации.

Прежде всего нам необходимо распланировать этапы программы трансформации, на выполнение  которых

 

228              7. Как? Бескомпромиссное, комплексное и ускоренное проведение цифровой трансформации

зачастую уходят годы, — это будет наш план действий. В настоящей главе объ- ясняется, с чего начать, чему уделить особое внимание и какой курс взять с са- мого старта (табл. 7.1).

Пробы, ошибки, выводы, положительный результат — модель работы цифровой компании коренным образом отличается от подхода ее аналоговых предшественников. Вся организация, ее процессы и управленческие функции должны быть переведены в цифровой формат. В главе 8 разъясняется, как при- вести в действие цифровую операционную систему, успешно запустить первые пилотные проекты и изменить корпоративную культуру.

Если идея успешно прошла этап тестирования, ее оперативно развернут повсеместно — то есть в масштабах всей организации. А для этого нужно обла- дать смелостью. В главе 9 рассказывается о том, как компетенции специалистов по ИТ станут вашим главным конкурентным оружием, чем вам могут помочь стартапы и как скорость станет для вас новым жизненным кредо.

В ходе долгого процесса превращения в цифровую компанию зачастую можно почерпнуть много полезного у организаций, которые были цифровым со дня основания. У всех этих компаний есть общие черты, которые стоит

 

 

ТАБЛИЦА 7.1. Как? Основные вопросы для руководителей

 

Составление плана	1.	Есть ли у нас план	2.	Как обеспечить	3.	Какая
		цифровизации		ориентацию		организационная
		всего предприятия		на клиента при		структура нужна,
		в целом?		проведении		чтобы провести
				преобразований?		необходимые
						преобразования?
Запуск цифрового предприятия	4.	В изначально цифровых компаниях	5.	Успех на рынке: как правильно	6.	Как сформировать команду, имеющую
		задачи решаются		измерить успех		необходимые
		за недели —		цифровизации?		отраслевые
		растягивать процесс				знания и опыт
		на годы там не				в сфере цифровых
		принято. А насколько				технологий? Как
		оперативно				управлять ею?
		действует наша
		компания?

 

 

Масштабное	7.	Как провести	8.	Как ИТ могут	9.	Как вовлечь
развертывание		развертывание быстро, решительно		ускорить работу нашей компании?		в преобразования всю организацию
		и последовательно?				и есть ли у нас
						концептуальный
						подход к решению
						вопросов,
						вызывающих
						беспокойство?

 

229

перенять: для них скорость важнее качества, они экспериментируют и учатся на ошибках, они начинают с небольших бюджетов и расширяют масштабы после достижения успеха. Кроме того, их руководители принимают решения на основе объективной информации, а не инстинктов, и всегда учитывают, чего на самом деле хотят клиенты, потому что слишком часто на начальном этапе отсутствует четкое представление о потребностях рынка.

Чтобы цифровая компания стала успешной, ей нужна собственная кон- цепция управления. Этот принцип хорошо знаком Никласу Эстбергу — одному из основателей и главному исполнительному директору компании Delivery Hero, которая имеет представительства в 40 странах и по состоянию на март 2019 года имеет рыночную капитализацию свыше 6 млрд долл. США. Компания предла- гает платформу, обеспечивающую связь между голодными клиентами и ресто- ранами. Клиент может заказать еду через интернет, и ее доставят прямо к его входной двери. Такие решения набирают все большую популярность и в Рос- сии, предлагаемые компаниями Яндекс.Еда, Delivery Club и т. д.

Как утверждает Эстберг в интервью для журнала McKinsey Quarterly, в этой ситуации выигрывают обе стороны. Клиенты могут выбирать среди широкого круга предложений, просматривать рейтинги по качеству и вкусу еды, быстро и легко оплачивать свои заказы и экономить средства благодаря программе лояльности. Рестораны же извлекают выгоду благодаря привлечению допол- нительного спроса, снижению операционных затрат и получению ценной ин- формации о клиентах, включая сведения о наиболее востребованных блюдах в зависимости от места, незанятых нишах на региональных рынках и ценовых барьерах, сдерживающих спрос. На основе этих данных можно сделать множе- ство полезных выводов.

Как это обычно бывает в цифровых компаниях, Эстберг руководит между- народной империей с хорошо интегрированной структурой управления: «Чтобы стимулировать предпринимательский дух, мы наделяем директоров на местах необходимыми полномочиями и правом самостоятельно принимать решения. Однако и устанавливать правила игры, и формировать корпоративную культуру в таком случае тоже нужно самостоятельно». В поиске оптимального баланса на помощь могут прийти технологии. «Наша корпоративная культура опира- ется на информацию, — говорит Эстберг, — и это означает, что руководитель местного подразделения не может просто взять и заявить, что “мы должны сде- лать это вот так, потому что в нашей стране мы всегда так делаем”. Любые за- явления должны опираться на факты». И это типичный подход для цифровых компаний: полномочия можно делегировать, однако доверие необходимо за- служить с помощью аргументов, опирающихся на факты, — чисто интуитив- ные решения остались в прошлом.

Чтобы раскрыть потенциал цифровизации, компании должны разработать индивидуализированные цифровые стратегии с четко закрепленными целями,

 

230              7. Как? Бескомпромиссное, комплексное и ускоренное проведение цифровой трансформации

предложениями по запуску проектов и даже оценкой возможных партнеров. Чтобы сформировать такую стратегию, нужно радикально преобразовать кор- поративную культуру: цифровая экономика развивается быстрыми темпами и требует оперативного масштабирования, при этом по сравнению с аналого- вым миром гораздо больше внимания в ней уделяется выполнению краткосроч- ных задач. Для многих руководителей самой сложной проблемой оказывается поиск «золотой середины» между наличием четкого плана действий и сохра- нением способности быстро адаптироваться.

Чтобы найти решение для этой проблемы, можно начать с анализа мето- дов, используемых венчурными инвесторами. При принятии решений о воз- можных вложениях в стартапы они всегда очень внимательно оценивают три фактора: руководителей компании, концепцию бизнеса и промежуточные цели на пути его развития. Чтобы снизить риск, они выделяют сначала лишь весьма скромный бюджет, привязывая его к промежуточным результатам, а затем про- веряют, удалось ли стартапу достичь поставленных количественных или каче- ственных целей. Если да, то на будущее развитие выделяются дополнительные суммы. Если ситуация неоднозначная, решение будет зависеть от реакции руко- водства, внесенных в бизнес-план исправлений, способности привлечь в ком- панию людей с недостающими навыками и умения убедить венчурного инве- стора. Если руководителям не удастся этого сделать, венчурное предприятие вскоре будет ликвидировано.

Так чему же мы можем научиться у этих инвесторов? Чтобы «прорваться» в цифровой мир, нам придется внедрить у себя главный принцип венчурного финансирования: вкладывать средства можно только при условии, что вы по- верили в доводы руководителей и готовы положиться на их опыт. Второй прин- цип — наличие обоснованного бизнес-плана. Это условие руководителям по- нять проще: в конце концов, у них уже есть богатый опыт подготовки планов. Третий принцип — наличие бюджета и его привязка к целям. Реализация этого принципа — очень сложная задача для коммерческой организации. Обычно в крупных компаниях действует циклический процесс стратегического управ- ления и планирования, в рамках которого принимаются решения и утвержда- ются бюджеты. Как правило, эта процедура проводится раз в год. В условиях цифровой экономики подобное периодическое планирование не так важно — венчурные инвесторы даже считают его излишним. Когда встает вопрос об ин- вестировании дополнительных средств, для них важнее достижение промежу- точных целей в заданных контрольных точках. Эта логика должна лечь в основу организации, решившей стать цифровой.

Переход к новой цифровой модели осуществляется на основе 11 принци- пов, которые мы рассмотрим более подробно в этой и следующих двух главах (табл. 7.2).

 

 

231

ТАБЛИЦА 7.2. Как? 11 принципов: в чем истинный смысл

Принципы                        Их истинное значение

Составление плана

Запуск цифрового предприятия

Масштабное развертывание

1. Мыслим масштабно: охватываем цифровизацией всю организацию

 

2. Удивляем:

на первом месте должен быть клиент

 

 

3. Укрепляем связи между функцио- нальными подраз- делениями

 

4. Переходим на цифровую

операционную систему

 

5. Изменяем корпоративную культуру

 

 

6. Управляем процессом преобразований

 

7. Стимулируем лидерство на всех уровнях

 

8. Оцениваем ситуацию в целом

 

9. Превращаем ИТ в конкурентное оружие

 

 

10. Активно сотрудничаем со стартапами

 

11. Реагируем оперативно

• Комплексное мышление

• Приоритизация на основе создаваемой стоимости

• Устранение отставаний

 

 

• Оптимизация наиболее важных процессов во всех бизнес-единицах

• Итерационная проработка концепции — обучение вместе с клиентом

• Цифровизация разных подразделений в порядке очередности согласно их вкладу в создаваемую стоимость

 

• Определение степени развития цифровых технологий в компании

• Создание новой бизнес-единицы, ответственной за цифровые технологии

• Создание центра развития цифровых компетенций

• Наделение полномочиями и развитие кадрового потенциала в сфере цифровых технологий

 

• Подбор и расширение команды

• Организация оперативной итерационной проработки концепции

• Организация управления на основе всех промежуточных результатов

 

• Дальнейшее развитие рабочей среды

• Преобразование корпоративной культуры: работа в четырех направлениях одновременно

• Коммуникации: цифровая терминология и цифровой подход к работе

 

• Использование ресурсов руководителей согласно подходу венчурных инвесторов

• Управление согласно подходу венчурных инвесторов: привязка бюджетов к контрольным точкам

• Бескомпромиссное внедрение новых управленческих систем

 

• Руководство на основе личного примера

• «_ицензия на убийство» (полномочия убирать возникающие преграды)

 

• Реалистичный план в действии

• Форсированное внедрение цифровой модели ведения бизнеса с привлечением внешних компетенций (Digital build-operate-transfer — DBOT)

 

• Выбор методики зависит от исходной точки

• Факторы успеха для адаптивной ИТ-архитектуры

• Организация системы по методу Agile

• Новые бизнес-идеи стимулируют компанию и заряжают ее энергией

• Стартапы ускоряют процесс трансформации

• Решительные действия без промедления

 

7.1. Составление плана

 

Как подготовить план цифровой трансформации?

В 1964 г. канадский исследователь и теоретик СМИ Маршалл Маклюэн отметил, насколько сильна зависимость газетных издательств от частных объявлений и ка- кому риску они подвержены: «Как только появится новое СМИ с той же самой информацией, бизнес-модель печатных изданий перестанет работать». Именно это произошло на рубеже тысячелетий. С тех пор объявления о недвижимости, автомобилях и работе полностью переместились в интернет, а издатели газет пе- реживают самый тяжелый кризис за всю свою историю своего существования. Однако некоторым издателям удалось избежать этой участи. Убедительно продемонстрировав свою целеустремленность, руководство издательского дома Axel Springer перевело свой бизнес в цифровой формат. С 2005 г. организация следует тщательно продуманному плану. За это время издательство приобрело акции приблизительно 70 цифровых компаний — включая успешные рекламные интернет-порталы, ставшие новой площадкой для частных объявлений, — и за- пустило около 90 собственных проектов в этой сфере. На 2018 год 65% выручки

и 80% чистой прибыли медиаконцерна приходилось на цифровые бизнесы.