Реализация пилотного проекта и создание центра развития цифровых

Развертывание и масштабирование ЦР ЦК От 1 года до 2 лет     • Быстрое разверты- вание с переходом от последователь- ного осуществления процессов к парал- лельному • Масштабирование ЦРЦК • Формирование навыков в пере- довых областях (углубленная анали- тика, визуализация данных, проектиро- вание графических пользовательских интерфейсов, бэкенд- и фрон- тенд-разработка)

компетенций (ЦРЦК)

Срок

 

От 3 до 4 недель            От 3 до 8 месяцев

 

 

 

Действия

• Проведение всесторонней диагностики компании

и составление комплексного плана трансформации

• Определение основных циклов взаимодействия

с клиентами (клиенты, сотрудники и т. д.)

• Приоритизация основных процессов по объему создаваемой стоимости

• Цифровизация выбранных процессов в рамках пилотного проекта

• Формирование основных навыков (управление

на основе промежуточных результатов, итеративная разработка на основе методики Agile)

• Набор основного персонала

с использованием модели DBOT

 

 

РИС. 9.3. Масштабному развертыванию цифровой трансформации должны предшествовать диагностика и планирование

 

282                                                                               9. Как? Проведение масштабного развертывания

датчиков «умных» трубопроводных систем и по итогам анализа разрабатывать планы действий для технического персонала. Технический персонал, в свою очередь, должен с помощью мобильных приложений в режиме реального вре- мени получать доступ к программным средствам, схемам и другим данным, что также требует применения методики Agile наряду с более стандартными мето- дами использования облачных систем. Конечная цель — организация основан- ного на прогнозировании предупредительного технического обслуживания, при котором необходимые работы проводятся до возникновения отказа. Для выполнения этой задачи требуется сформировать новый образ мышления в об- ласти управления парком оборудования. Причем чем ближе компания стано- вится к клиентам, используя удобные инструменты обмена информацией и кли- ентоориентированные предложения, тем более гибкой должна быть служба ИТ. И только на этапе административной деятельности — в самом конце про- цесса — вновь будет преобладать статичная, традиционная ИТ-архитектура.

Энергетическая компания запустила цифровую трансформацию, чтобы инициировать улучшения по следующим пяти направлениям.

1. Безопасность — требовалось создать эффективные процессы (без обход- ных и временных решений), которые позволили бы обеспечить постоян- ный доступ всех участников к точным и актуальным данным, необходи- мым для принятия изначально правильного решения, а также снизить риски клиентов и сотрудников.

2. Надежность — требовалось разработать единые стандарты и структуры для всех подразделений компании, а также внедрить инструменты, обе- спечивающие эффективное взаимодействие и сотрудничество.

3. Удовлетворенность клиентов — требовалось организовать быструю и эф- фективную поддержку клиентов, в том числе обеспечить их простыми и удобными приложениями для мобильных устройств и ПК, позволяю- щими управлять договором и взаимодействовать с компанией.

4. Соблюдение законодательства — требовалось обеспечить строгое соблю- дение требований законодательства (что особенно важно для энергетиче- ских компаний, поскольку любое нарушение грозит большими убытками), в том числе более строго контролировать и отслеживать выполнение всех опасных работ.

5. Эффективность — методы, необходимые для исключения дублирования, координации работы в смежных областях и оптимизации процессов, уже были освоены; требовалось только обеспечить их последовательное при- менение.

Следуя той логике, что улучшить можно только измеримые параметры, рабочие группы по проведению трансформации разработали соответствую- щие показатели для каждого направления. Например, безопасность оценива- лась на основе уровня заболеваемости, количества производственных травм,

 

 

9.5. Быстрое развертывание: цифровизация в масштабах всего предприятия

283

перебоев в энергоснабжении, аварий трубопроводов и нештатных ситуаций на производстве. Надежность — на основе средней продолжительности пере- рыва в энергоснабжении в расчете на одного клиента. Удовлетворенность кли- ентов — на основе результатов опроса, проводимого авторитетной организа- цией, специализирующейся на изучении рынка. А эффективность — на основе кривых затрат, доходов и прибыли. Для оценки соблюдения законодательства рабочие группы просто вели учет количества нарушений. Эти примеры демон- стрируют, как компания смогла создать простую, но эффективную систему по- казателей, позволяющих оценить динамику изменений.

Для достижения намеченных улучшений рабочие группы изучили все доступ- ные цифровые технологии, начав, конечно, с процессов взаимодействия с клиен- тами. Многое изменилось за последние годы. Сегодня клиенты оплачивают услуги с помощью смартфонов, узнают о тарифах и предложениях через интернет-форумы и блоги, жалуются в мессенджерах на сбои и долгое ожидание ответа оператора, подают заявки на сервисное обслуживание через автоматизированную систему голосового общения, проверяют баланс лицевого счета посредством текстовых сообщений, а также устанавливают «умные» счетчики и системы «умного дома» наподобие Nest для управления энергопотреблением. Если энергетическая ком- пания в полной мере использует все имеющиеся технологические возможности для улучшения взаимодействия с клиентами, она может на 95% снизить затраты на поддержку клиентов и при этом повысить качество обслуживания.

Опыт молодых компаний, конкурирующих с крупными поставщиками энергии, показывает, что «оцифровать» можно большинство процессов. На долю цифровых каналов в них приходится в среднем 90% всех контактов с клиен- тами, тогда как во многих традиционных компаниях — лишь 20%. Кроме того, затраты на онлайн-поддержку клиентов намного ниже. Они составляют лишь шестую часть затрат на взаимодействие посредством почтовой связи и лишь по- ловину затрат на поддержку клиентов посредством колл-центра. Но главное — это то, что уровень удовлетворенности клиентов, использующих цифровые ка- налы, намного выше. Согласно опросам, удовлетворены обслуживанием 76% таких клиентов против лишь 57% тех клиентов, взаимодействие с которыми осуществляется посредством традиционных каналов. Все эти показатели — лишь часть тех КПЭ, которые компания измеряет регулярно.