Наделение полномочиями и развитие кадрового потенциала в сфере цифровых технологий

Центр развития цифровых компетенций, выступающий в роли локомотива циф- ровизации и оказывающий услуги другим бизнес-единицам, может начинать работу в составе около 15 человек. В их число входят руководитель, возможно, два сотрудника, представляющих офис по управлению цифровой трансфор- мацией на уровне головной организации, и по одному представителю от от- дела управления персоналом и всех остальных отделов, вовлеченных в процесс. В состав экспертных лабораторий по цифровым технологиям может входить около десяти экспертов, знакомых с методикой Agile и аналитическими инстру- ментами. Еще два сотрудника из службы ИТ должны отвечать за адаптивную ИТ-систему. Прежде всего, серверные системы для приложений, инфраструк- тура для работы с большими массивами данных, программные инструменты и необходимые интерфейсы должны быть работоспособными. В зависимости от масштабов компании и степени цифровизации могут потребоваться допол- нительные человеческие ресурсы для эксплуатации систем, объединяющих ста- ционарные компьютеры, мобильные устройства и серверы.

Одна крупная компания из технологической отрасли постепенно перешла в цифровой формат следующим образом: пять рабочих групп сначала прошли обучение методам Agile, а затем приступили к выполнению практических за- дач. Опыт, накопленный ими во время обучения и работы, стал основой для обновления учебных материалов, которые затем были использованы в рамках следующей волны обучения с участием 20 рабочих групп. А опыт групп вто- рой волны использовался при обучении в ходе следующих волн. В то же время в компании были созданы постоянные межфункциональные группы по каждому продукту, служба ИТ стала ближе к клиентам, а также удалось не только сокра- тить продолжительность разработки, но и снизить частоту ошибок.

Определение «изначально цифровые» относится к компаниям, которые с самого начала выстраивали свою работу на основе цифровых технологий. В качестве самых ярких примеров можно упомянуть Google и Amazon, но есть и много других компаний, таких как Spotify, которые уже давно прошли ста- дию стартапа. Что касается их процесса цифровизации, то в нем осталось оп- тимизировать совсем немного, однако они уже могут служить положительным примером для остальных. У цифровых компаний множество общих черт, са- мая важная из которых — принятие решений на основе объективных данных, а не интуиции. Их сотрудники формируют гипотезы с учетом зачастую непол- ных данных и используют выводы для создания продукта, который также часто оказывается незавершенным. Затем этот продукт тестируется в условиях рынка, и проводится оперативный анализ его успеха или провала. Например, компа- ния Google ежегодно тестирует несколько тысяч идей и способствует развитию

 

250              7. Как? Бескомпромиссное, комплексное и ускоренное проведение цифровой трансформации

корпоративной культуры, не боящейся неудачного опыта, потому что именно на нем люди лучше всего учатся. Еще одно качество, объединяющее изначально цифровые компании, — это скорость. Адаптивные рабочие группы оперативно разрабатывают прототипы, тестируют их на рынке и либо сразу от них отказы- ваются, либо совершенствуют их на основе собранной информации. Для тра- диционных компаний эта задача оказывается слишком сложной.

В следующей главе мы расскажем, как компании второго уровня, которые уже столкнулись с цифровизацией и получили первичный опыт в этой сфере, закладывают фундамент в сфере управления персоналом и организационной структуры, который необходим для осуществления вкратце описанного в этой главе плана цифровизации. Затем в главе 9 мы объясним, как масштабировать этот план на уровне всей организации в целом.

8

КАК? ЗАПУСК ЦИФРОВОЙ КОМПАНИИ

 

Теперь, когда план готов, пора заняться организационными аспектами цифровизации — перейти от теории к практике.

Как-то в конце 2016 г. основатель Facebook Марк Цукерберг рассказал подписчикам своей страницы о том, над чем он тогда работал в течение нескольких месяцев. Оказалось, что он разрабатывал ПО для управления многочисленными не подключенными к интернету «умными» системами, ко- торые установлены в его доме (для контроля отопления, кондиционирования, дверных и оконных замков, музы- кального и телевизионного оборудования). С юмором по- вествуя о сложностях, возникших при программировании, создатель крупнейшей в мире социальной сети как бы между прочим направил три серьезных сигнала своим сотрудникам и всем конкурентам. Первый сигнал: «Лично для меня этот вопрос настолько важен, что я как глава компании готов уделить ему много времени». Второй: «Посмотрите, у меня достаточно технических навыков, чтобы программировать самостоятельно». И третий: «Дорогие соперники, несмотря на жесткую конкуренцию, мы намерены осваивать эту об- ласть, и у нас есть собственное видение, которое мы будем воплощать в жизнь».

Таков стиль управления у руководителей, возглавля- ющих успешные цифровые компании. Сторителлинг (в до- словном переводе с английского «рассказывание историй») входит в число наиболее эффективных управленческих ин- струментов. Вообще, руководители цифровых компаний очень многое делают иначе, чем их коллеги из организа- ций традиционного типа, которым определенно есть чему поучиться у Facebook, Google и Amazon в сфере цифровой трансформации.

В этой главе мы расскажем о том, каким образом компании могут применить важнейшие методы и прин- ципы использования цифровых технологий. Как выглядит

 

252                                                                                                   8. Как? Запуск цифровой компании

цифровая операционная система? Как подобрать нужную команду? Какая роль отводится потребителю? Что означают понятия организационной адаптив- ности (Agile), постоянного тестирования и обучения? На что влияют изме- нения в корпоративной культуре и как обеспечить их эффективное стимули- рование? В какой форме реализуются полномочия в цифровой компании? Какой коллектив отвечает за работу, какие используются ключевые показа- тели эффективности (КПЭ) или, как принято в цифровых компаниях, цели и основные результаты (OKR)? Как организовано управление цифровой ком- панией — какую роль играет руководство? Где найти компетентных специа- листов по цифровым технологиям?

Сложности, с которыми сталкиваются компании, различаются в зависи- мости от уровня их цифровизации. Новички (находящиеся на первом уровне), напомним, сначала организуют автономное цифровое подразделение. Однако им не требуется доводить свои программы до полного совершенства и стараться выполнить абсолютно все рекомендации, изложенные в настоящей главе. Пер- воочередное значение для них имеет скорость. Поэтому они могут по своему усмотрению выбирать для изучения самые актуальные, на их взгляд, разделы главы. Для компаний второго уровня, которые дальше продвинулись в исполь- зовании цифровых технологий и постепенно переводят в цифровой формат процессы во всех своих бизнес-подразделениях, эта глава может служить сво- его рода планом действий. Общим для компаний обоих типов является то, что они должны все активнее осваивать цифровой стиль работы, стремясь в конеч- ном счете превзойти те организации, которые изначально возникли на основе цифровых технологий. При этом необходимо придерживаться четырех прин- ципов: переход на цифровую операционную систему, закрепление изменений в корпоративной культуре, управление с помощью промежуточных результа- тов, использование методов руководства, присущих изначально цифровым ком- паниям. В следующем разделе разъясняется, что это означает и как запускать первые пилотные проекты.

 

 

8.1. Переход на цифровую операционную систему

 

Чтобы перевести свой бизнес в цифровой формат, необходимо обеспечить со- блюдение трех главных условий: 1) организовать команду из технически гра- мотных и увлеченных своим делом специалистов; 2) выбрать в качестве при- оритета не совершенство, а скорость работы; 3) внедрить систему управления проектами на основе промежуточных результатов, подобную той, которая при- меняется в венчурных компаниях.

 

 

 

8.1. Переход на цифровую операционную систему

253