Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Поиск подходящих партнеров и взаимодействие с ними
Сможет ли та или иная высокотехнологичная компания или тот или иной стар- тап стать для нас подходящим сетевым партнером? Традиционным игрокам, пытающимся ответить на подобный вопрос, следует проанализировать ситу- ацию в четыре этапа. Прежде всего нужно изучить рынок, на котором рабо- тает потенциальный партнер, и выяснить конкурентоспособность последнего. Естественно, в идеале рынок должен быть динамичным, а конкурентоспособ- ность компании, о которой идет речь, — высокой. Далее следует оценить бизнес- модель. Насколько она жизнеспособна и перспективна? Что представляют собой предлагаемые компанией продукты и услуги? Насколько они инновационны и ориентированы на интересы клиентов? Следующий этап — анализ человече- ского фактора. Кто руководит данной компанией и насколько эффективен ее персонал? И, наконец, каковы особенности ее корпоративной культуры? Впи- шется ли этот потенциальный партнер со своими методами ведения бизнеса в корпоративную культуру вашей организации? Ответы на эти вопросы по- зволят сделать достаточно обоснованный вывод о том, стоит ли сотрудничать с данной компанией в рамках одной экосистемы. Для успешного управления партнерской сетью ее участникам необходимо обладать следующими четырьмя рычагами. 1. Эффективный механизм управления отношениями с партнерами, охва- тывающий все аспекты — от определения целей совместной деятельности и подходов отдельных участников к разработке продуктов и предложений до заключения коммерческих соглашений.
6.8. Управление отношениями с партнерами: вместе мы — сила! 223 2. Внутренняя организационная структура, позволяющая партнерам успешно взаимодействовать на стыке между бизнесом и экосистемой. 3. Новые управленческие процессы, позволяющие интегрировать сотрудниче- ство с партнерами в структуру цифровой компании в качестве отдельного направления. Для этого многим — особенно на уровне высшего корпора- тивного руководства — нужно будет отказаться от принципа «весь мир против нас», сменив его на принцип «вместе мы — сила». 4. Корпоративная культура, стимулирующая партнерские отношения и по- буждающая компанию воспринимать других игроков не как конкурентов, а как союзников.
Чтобы партнерство оказалось успешным, необходимо обратить внима- ние на несколько важных аспектов. Все начинается с достижения договорен- ности о конкретных измеримых целях сотрудничества. Для реализации его по- тенциала в полном объеме партнеры должны проанализировать всю цепочку создания стоимости и определить те направления, сотрудничество в которых окажется особенно плодотворным. В большинстве случаев в приоритете до- стижение совместными усилиями как можно большего. Для того чтобы эко- система функционировала максимально эффективно и экономично, следует внедрить систему регулярного контроля соответствия установленному бюд- жету и достижения промежуточных результатов. Также следует постоянно оце- нивать предложения партнеров относительно новых продуктов и услуг. Кроме того, все участники партнерской сети должны правильно подобрать персонал для работы в условиях экосистемы. Без необходимых специалистов партнер- ство не будет успешным. Наконец, те люди, которые берут на себя эти новые функции по управлению партнерскими отношениями, должны пройти допол- нительное обучение.
«Кооперенция»: когда конкуренты сотрудничают друг с другом Партнерам всегда есть что обсудить — в тех областях, где их интересы рас- ходятся. В цифровой сфере это особенно актуально, когда возникает вопрос об обмене информацией. В принципе, каждый партнер должен сам решать, какие данные или компоненты своей информационной модели он готов пре- доставить другим партнерам, а какие сведения он считает настолько конфи- денциальными, что раскрывать их нельзя. Кроме того, партнеры должны до- говориться о том, как распределять прибыли. Какую выгоду должна получать компания в тех случаях, когда ее клиенты приобретают продукты у партнера через общую платформу? Какая комиссия причитается координатору сети с до- ходов, полученных от использования партнерского приложения в экосистеме?
224 6. Что? Укрепление фундамента На сегодняшний день идеей сотрудничества вместо конкуренции прони- клись еще не все руководители, однако в целом компании воспринимают ее уже гораздо более благосклонно. Цифровизация диктует свои условия, поэтому мен- талитет приходится менять. Прямые конкуренты начинают объединять усилия, опыт и ресурсы. К примеру, производители премиальных автомобилей Audi, BMW и Mercedes совместно приобрели у компании Nokia картографический сервис HERE. Сегодня в отрасли активно разрабатываются системы автономного во- ждения, для которых необходимы исключительно точные карты. А сервис HERE является лучшим мировым поставщиком именно тех данных, которые нужны всем этим трем партнерам и которые они даже перепродают другим заинтере- сованным лицам. Такого рода сотрудничество получило название «кооперенция» (в результате слияния слов «кооперация» и «конкуренция»). И в дальнейшем мы наверняка еще услышим о появлении многих подобных альянсов.
В ближайшие несколько лет продолжится формирование гигантских циф- ровых экосистем в таких областях, как, например, транспорт, «умные» дома, цифровые финансы и цифровое здравоохранение. В связи с этим многие ком- пании, которые сегодня работают изолированно друг от друга, объединятся в партнерские сети. И вот в воображении уже рисуется картина нового мира бизнеса, похожего на нервную систему с ее проводящими путями, каждый из ко- торых бесчисленными синапсами связан со всеми остальными. Чистый пример кооперации прямых конкурентов в части постоянного об- мена информацией или совместных стратегических технологических или ана- литических разработок в России пока найти сложно. Однако здесь существует модель сотрудничества конкурентов через единого посредника. Классический пример такого взаимодействия — это обмен данными. Например, в банковской отрасли необходимость обмена данными уже давно обозначена на законода- тельном уровне и закреплены требования к посредникам (кредитным бюро). Наличие такого посредника уже воспринимается всеми игроками как данность и приносит пользу как банкам, так и клиентам. Другие отрасли (например, стра- хование и фарма) пришли к необходимости такого посредника самостоятельно. Примеры непосредственной интеграции конкурента в свой продукт можно найти на рынке телекоммуникаций. Одним из этих примеров является сервис «Мегафон ТВ», который интегрирует в себя подписку «Амедиатеки». Оба сер- виса представляют видеоконтент по подписке и являются в некоторой степени конкурирующими для конечного потребителя. Важным фактором при приня- тии решения о партнерстве стала комплементарность сервисов: «Мегафон ТВ» предлагает широкий выбор фильмов, а «Амедиатека» — уникальную подборку сериалов. Для клиента это возможность максимально полно удовлетворить по- требность в рамках одного продукта. При этом обе компании получают допол- нительную выручку, расширяют аудиторию и повышают устойчивость эконо- мической модели.
6.8. Управление отношениями с партнерами: вместе мы — сила! 225 В целом примеров «кооперенции» на российском рынке немного. Но это значит только одно — что есть возможности для роста и создания ценности в тех областях, которые раньше даже не рассматривались.
«Что у нас происходит?» — вопросы, которые должны задать себе руководители
В главе 3 мы объяснили, почему всем компаниям нужна цифровая концепция. В главах 4–6 мы вкратце рассказали, что нужно делать. Мы охарактеризовали наиболее важные формирующиеся ныне экономические экосистемы, разъяснили, как должна измениться бизнес- архитектура, и описали, каким образом на основе технологической базы и организационной модели возводить фундамент преобразований. Идеи,
Что? Основные вопросы для руководителей, позволяющие самостоятельно оценить ситуацию Степень согласия по шкале от 1 (абсолютно не согласен) до 5 (полностью согласен)
1 2 3 4 5
партнерские отношения?
226 6. Что? Укрепление фундамента концепции и примеры первопроходцев цифровой эпохи показывают, как все это делают другие. Что ж, теперь решать вам — руководителю. Где в вашей отрасли появляются новые экосистемы? Обладает ли ваша бизнес- архитектура скрытым потенциалом, который можно реализовать с помощью цифровизации и продвинутой аналитики? Используете ли вы современные технологии и надежные адаптивные ИТ-системы? Есть ли у вас необходимые кадровые ресурсы? Уделяете ли вы внимание целенаправленному созданию стратегических партнерств? Найдите время для самодиагностики. Ваши ответы помогут вам выявить имеющиеся недостатки и подготовиться к следующей главе, которая посвящена вопросу «как?». В частности, мы поговорим о том, как разработать план трансформации, как обеспечить успешный переход на цифровые рельсы и как развернуть новые модели
в рамках организации. Другими словами, как осуществить в компании полномасштабное внедрение цифровых технологий.
И УСКОРЕННОЕ ПРОВЕДЕНИЕ ЦИФРОВОЙ ТРАНСФОРМАЦИИ
Теперь, когда мы знаем ответы на вопросы «почему?» и «что?» в отношении процесса трансформации, пришла пора обсудить подход к ее проведению более конкретно. В следующих трех главах Владимир Кулагин, Александр Сухаревски
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Последнее изменение этой страницы: 2021-07-19; просмотров: 56; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 18.224.73.125 (0.016 с.) |