Многим сотрудникам приходится брать на себя Новые функции

Когда компания внедряет у себя описанную организационную модель, мно- гим сотрудникам приходится осваивать новые навыки и брать на себя новые функции. Кроме того, поскольку команды несут повышенную ответственность, уменьшается потребность в формальных руководителях. В итоге многие из тех руководящих работников, которые остаются в организации, вынуждены сла- гать с себя привычные управленческие полномочия и становиться наставни- ками, передающими свои знания коллегам. Те же начальники, которые все-таки сохраняют свои руководящие посты, превращаются в лидеров, опирающихся не на формальную власть, а на свои личные и профессиональные качества. Они начинают выступать в роли катализаторов, сближающих позиции и координи- рующих действия всех участников процесса. И, разумеется, они продолжают

 

214                                                                                                       6. Что? Укрепление фундамента

руководить компанией, исходя из важнейших финансовых и операционных КПЭ, продолжают координировать межфункциональные мероприятия и вза- имодействовать со всеми ключевыми заинтересованными лицами как внутри компании, так и вне ее, включая сотрудников, заказчиков и общество в целом. Многие ИТ-инженеры тоже обнаруживают, что у них появились новые обязан- ности. Если раньше они работали в бэк-офисе, практически никак не пересе- каясь с клиентами, то теперь многим из них в качестве технических специ- алистов по продуктам приходится искать решения, отвечающие клиентским потребностям.

Организационная модель Agile заставляет пересмотреть и отношения с по- ставщиками. Для многих компаний важнейшими стратегическими направле- ниями станут анализ данных и разработка ПО. В этой связи вместо передачи этих функций на аутсорсинг игроки будут пытаться выполнять их в основном самостоятельно, часто в рамках партнерств или с привлечением гибко работа- ющих фрилансеров. Такие фрилансеры могут образовать целую сеть, которую нужно упорядочивать и поддерживать. Бюджетное планирование тоже станет более динамичным и будет проводиться уже не раз в год, а в соответствии с ме- тодами венчурных инвестиций. Вначале будет формироваться относительно небольшой бюджет для разработки простого продукта, который в дальнейшем можно будет протестировать на рынке. Если этот продукт окажется успешным, то постепенно финансирование увеличится. И наоборот, в случае провала бюд- жет очень быстро сократится.

Однако наиболее серьезные перемены связаны с корпоративной культу- рой. Вместо вертикальной иерархии и жестких правил адаптивная организаци- онная модель опирается на доверие. Самоорганизующиеся команды соглаша- ются с поставленными целями, работают без указаний сверху и оправдывают оказанное им доверие, добиваясь желаемых результатов. В ближайшие годы тенденция к повышению ответственности вместо ужесточения контроля уси- лится. Чем больше работников будут формировать самоуправляемые команды, тем быстрее устареют традиционные управленческие структуры. Для членов та- ких команд это означает невиданную доселе свободу. Они вместе будут устанав- ливать режим рабочего времени и требования к обучению, принимать специа- листов на работу и увольнять их, а возможно, даже определять размеры зарплат. В итоге повысится удовлетворенность и клиентов, и сотрудников. При этом их компании будут расти и процветать.

 

 

Пример внедрения Agile в СНГ

Сейчас общеорганизационная модель Agile уже стала нормой, в том числе в Рос- сии, где ее в той или иной степени применяют Сбербанк и большинство ведущих

 

 

6.6. Цифровая организационная структура: вся власть межфункциональным командам!

215

банков, а также в странах СНГ, где одним из пионеров внедрения Agile является азербайджанский PASHA Bank.

Для реализации концепции Agile в PASHA Bank была создана Цифровая лаборатория. Она подотчетна непосредственно Председателю правления Та- леху Кязымову, что дает сигнал команде банка о важности преобразований. По словам господина Кязымова, при создании лаборатории было очень важно грамотно поставить цели и соблюсти баланс между всеми структурными под- разделениями: «На первых порах неизбежно возникали вопросы, связанные с разграничением ответственности между Цифровой лабораторией и, скажем, IT-департаментом или Бизнес-блоком. После проведения необходимой комму- никации вопросы сошли на нет, и мы уже сейчас видим плоды грамотно вы- строенного внутри команды сотрудничества».

Господин Кязымов отмечает, что самоорганизация дала сильный толчок и вдохновение команде. «Главное в Agile — это командный подход и то, что ты сразу подтверждаешь свои гипотезы с клиентом, неважно, внутренний это кли- ент или внешний. Для меня Аgile — это современное название единой команд- ной работы, где каждый готов слушать друг друга, не испытывает каких-либо затруднений в высказывании своего мнения и делится своим конструктивным отзывом по общей работе. Помимо всего прочего, agile-подход дает возмож- ность коллективу проявить свои таланты и раскрыться в полной мере. Здесь нет прямой вертикальной иерархии “начальство — подчиненные”, где конеч- ное слово остается за менеджером. В результате члены команды сами прини- мают все ключевые решения, в том числе — определяют цены на разрабаты- ваемые продукты и услуги».