Пять основных аспектов трансформации

Практика проведения цифровых трансформаций позволяет выделить пять ос- новных аспектов подобных мероприятий.

1. Цифровая система бережливого производства значительно повышает про- изводительность в различных ее аспектах. Для успешной деятельности в нынешних условиях большинство компаний стремятся ежегодно повы- шать производительность хотя бы на 2 процентных пункта. Как показы- вают многочисленные исследования, за счет цифровизации можно уве- личить эффективность производства на 15–20%. Для этого необходимо использовать определенные рычаги, которые должны охватывать всю це- почку создания стоимости. Например, прогнозное ТОиР и мониторинг оборудования позволяют сократить простои на 30–50% и, как следствие, существенно увеличить коэффициент технической готовности. Модели прогнозного ТОиР особенно актуальны для отраслей, где используется дорогостоящее и крупное оборудование, обеспечивающее работу основ- ной цепочки производства, например многотонные самосвалы, транспор- тирующие на карьерах горную массу, локомотивы на железнодорожной сети, турбины блоков электрогенерирующих станций или доменные печи и машины непрерывного литья в металлургии.

Значительным потенциалом обладают и меры по повышению про- изводительности труда. За счет цифрового управления эффективностью

 

170                                                                                                5. Что? Развитие бизнес-архитектуры

и широкого применения роботов, способных заменить человека не только на производстве, но и в логистике, можно повысить производительность труда на 40–50%. Например, облет электрических сетей с помощью дронов позволяет полностью автоматизировать мониторинг линий и выявлять без участия человека нарушения габаритов насаждений, области провисания или нагрева проводов. Необходимо отметить, что, помимо прямого воз- действия на производительность труда, значительный эффект связан с по- вышением стабильности выполнения технологических процессов, а также другими рычагами, включая снижение уровня травматизма. Например, переход на беспилотные транспортные средства для перемещения горной массы на горнодобывающих предприятиях позволяет значительно увели- чить доступное время работы в периоды, когда люди не допускаются в ра- бочую зону из соображений безопасности (например, во время проветри- вания после проведения взрывных работ).

Углубленный анализ больших объемов данных, поступающих с обо- рудования, в режиме реального времени позволяет выявлять возможности повышения эффективности технологических процессов и качества продук- ции. Например, металлургические компании активно используют подоб- ные инструменты для выявления и прогнозирования проблем с качеством горячего и холодного проката, значительно снижая потери от брака и изме- нения назначения продукции на самых последних этапах длинной цепочки производства. Энергетические компании эффективно применяют методы продвинутой аналитики для ведения блоков в оптимальных режимах для повышения энергоэффективности и снижения уровня экологического за- грязнения. Операторы электрических сетей отслеживают источники тех- нологических и коммерческих потерь электроэнергии с помощью интел- лектуальных систем. Нефтехимические компании строят каскад моделей больших данных для снижения вариативности ведения технологического режима и увеличения доли выхода целевой продукции.

Благодаря большим массивам данных прогнозировать продажи уда- ется гораздо точнее, поэтому компании могут кардинально сократить складские запасы, расширив при этом возможности поставок.

2. Цифровая система бережливого производства касается не столько ИТ, сколько бизнеса в целом. Хотя подразделение ИТ и предоставляет инстру- менты для организации цифрового производства, оно не несет ответствен- ности за то, как эти инструменты применяются. Неправильно начинать цифровую трансформацию с вопроса о том, каким образом интегрировать новые технологии в старую ИТ-систему. Цифровая система бережливого производства формируется на гораздо более фундаментальном уровне. По сути, речь идет о будущем облике бизнеса в целом и о том, как этот об- лик повлияет на цепочку создания стоимости и на бизнес-модель. Многие

 

 

5.7. Цифровая система бережливого производства: цифровизация производственной деятельности

171

промышленные компании в настоящее время работают над внедрением концепции «безлюдного производства», в рамках которой выстраивается модель управления производством с широким использованием роботов и дронов, внедрением моделей продвинутой аналитики для управления технологическим процессами и формирование удаленного единого цен- тра управления производством. Цифровизация также ускорит вывод про- дуктов на рынок, то есть сократит продолжительность периода от проек- тирования продукта до начала продаж. Снизятся транспортные расходы. Наконец, благодаря высокой гибкости автоматизированного производства даже индивидуализация продуктов станет экономически эффективной.

3. Внедрение цифровой системы бережливого производства — задача руко- водителей высшего звена, которую нельзя перепоручать. На сегодняш- ний день лишь немногие компании имеют четкий план действий в русле

«Индустрии 4.0». Как показало недавнее исследование McKinsey, только 15% игроков сумели разработать реальную стратегию в этом отноше- нии, включающую постановку конкретных целей и их каскадирование по бизнес-подразделениям для конкретизации источников получения эко- номического эффекта от цифровизации. Около 20% организаций опреде- лили сферы ответственности; как правило, речь идет о подразделениях, не уполномоченных принимать решения самостоятельно. В тех случаях, когда ответственность все же возлагается на линейные подразделения, они обычно находятся в корпоративной иерархии слишком низко и по- тому тоже не имеют достаточных сил, чтобы бороться с инертностью. В та- кой ситуации снова на помощь могут прийти методы, использовавшиеся для внедрения принципов бережливого производства в конце прошлого века. Чтобы трансформация принесла плоды в кратчайшие сроки, руковод- ство компании должно лично контролировать этот процесс. Целесообразно также в структуре организации сформировать выделенное подразделе- ние — носитель методологии и компетенций по выявлению и осущест- влению цифровых изменений, которое будет осуществлять поддержку и внедрение цифровых проектов в бизнес-подразделениях. Цифровиза- ция становится общей задачей бизнес-подразделений и новой организа- ционной единицы, и ответственность за внедрение несут непосредствен- ные руководители обоих подразделений. Уровень внимания и погружения руководителя организации, так же как и в случае с бережливым произ- водством, будет значительно определять успех цифровой трансформации.

4. Для внедрения цифровой системы бережливого производства необходим ком- плексный подход к трансформации. Как и переход к обычной системе береж- ливого производства, масштабная цифровизация фабрики или завода охва- тывает все компоненты цепочки создания стоимости. Важно помнить, что цифровизация — это инструмент, а не самоцель. Цифровая трансформация

 

172                                                                                                5. Что? Развитие бизнес-архитектуры

должна быть направлена на достижение бизнес-целей компании и повыше- ние текущих ключевых показателей деятельности. Например, одна из ве- дущих нефтехимических компаний запустила программу цифровой транс- формации диагностики текущей производственной системы и определила основные области для использования цифровых инструментов. Далее была проведена приоритизация цифровых инициатив с учетом ожидаемого эко- номического эффекта и сложности внедрения и была сформирована дорож- ная карта цифровизации на три года. При этом ответственным подразде- лением за внедрение конкретных цифровых инициатив является бизнес (производство, логистика, продажи и т.п.), а централизованное подразделе- ние по цифровизации отвечает за общую координацию программы и успех цифровой трансформации. Важным элементом цифровизации является про- грамма формирования у персонала необходимых навыков и компетенций в области цифровизации и цифровых методов работы.

5. Несмотря на всю ее технологичность, цифровой системе бережливого производства все-таки необходимы люди. Хотя развернуть техническую инфраструктуру для «Индустрии 4.0» можно довольно быстро, без чело- веческих знаний и опыта обойтись все равно не удастся. Однако у рабо- чих и специалистов появятся в производственном процессе новые функ- ции, которые в большинстве случаев потребуют новых навыков. Рабочий на конвейере превращается в наладчика, который вмешивается в ситуа- цию, если с роботом что-то произошло. Такой сотрудник должен гораздо лучше знать производственное оборудование и уметь управлять его на- стройкой. Специалисты по техобслуживанию и ремонту все меньше за- нимаются разборкой и сборкой узлов и все больше анализируют на ком- пьютере расчеты моделей прогнозного ТОиР по вероятности наступления отказов и аномальному поведению оборудования. Инспекторы по каче- ству не занимаются аттестацией готовой продукции, а следят за изме- нением технологических параметров производства и анализируют мо- дели влияния параметров на отдельные аспекты качества. Специалисты по производственному планированию не рассчитывают самостоятельно планы и графики производства, а разрабатывают и дорабатывают гибкую самообучающуюся систему производственного планирования. Мастера и бригадиры не демонстрируют рабочим обнаруженные отходы воочию, а показывают им фактические данные на компьютере. На предприятии появятся также новые роли и специальности. Инженеры в области дан- ных будут выгружать огромные массивы из облачных систем хранения, обрабатывать, структурировать и подготавливать их для последующей обработки. Аналитики будут обрабатывать огромные массивы производ- ственных данных, выявляя взаимосвязи и причинные зависимости, за- тем сверять свои результаты с результатами коллег, работающих на других

 

 

5.7. Цифровая система бережливого производства: цифровизация производственной деятельности

173

фабриках и заводах, находить передовые модели и готовить рекомендации для производственного персонала. Бизнес-посредники, имеющие произ- водственный опыт и владеющие навыками продвинутой аналитики, по- могут обеспечить правильную интерпретацию полученных результатов и максимизировать эффективность использования времени аналитиками, отметая заведомо ложные направления анализа. Специалисты по интегра- ции ИТ-систем будут обеспечивать эффективную интеграцию заводской ИТ-инфраструктуры в общекорпоративную и управлять интерфейсами. Компания McKinsey создала целую сеть обучающих центров по разви-

тию цифровых навыков (Digital Capability Center, DCC), представляющую со- бой своего рода «фабрику завтрашнего дня». Пять филиалов центра в Чикаго, Сингапуре, Ахене, Пекине и Венеции наглядно демонстрируют, как новейшие технологии применяются на всех участках операционной цепочки создания сто- имости — от разработки до производства и обслуживания. Центром DCC в Чи- каго McKinsey управляет в партнерстве с Институтом цифрового производства и инновационного дизайна (Digital Manufacturing and Design Innovation Institute, DMDII). Компания также сотрудничает и с другими поставщиками технологий и исследовательскими институтами. Практические занятия в центре помогают компаниям осваивать возможности «Индустрии 4.0» последовательно и целе- направленно (рис. 5.4).

Кроме того, для обучения навыкам цифрового производства линейного пер- сонала McKinsey создала «мобильную цифровую фабрику», которая позволяет организовать модули цифрового обучения непосредственно на производстве и провести обучение большого количества производственного и технологиче- ского персонала «без отрыва» от места работы. Например, одна нефтехимическая компания провела обучение около 100 сотрудников линейного производствен- ного персонала непосредственно на базе своего пилотного цифрового предпри- ятия с использованием «мобильной цифровой фабрики». Данный формат обуче- ния подразумевает модули по различным аспектам деятельности производства, которые могут быть адаптированы под потребности заказчика.

Сквозная цифровизация производства ставит перед руководством непро- стые задачи. Все же этот процесс носит не революционный, а эволюционный характер. Другими словами, после тщательного анализа потребностей и ком- плексного планирования трансформации не следует приступать к внедрению цифровых технологий сразу, повсюду и одновременно. Для начала следует ограничиться внедрением конкретных цифровых инициатив и извлечь из по- лученного опыта уроки. Тогда следующий проект пройдет уже гораздо более эффективно, поскольку сотрудники приобретут необходимые навыки и опыт, а руководители поймут, какие направления лучше всего развиваются своими силами, каких результатов проще достичь в партнерстве и какие ресурсы нужно приобрести на стороне.

 

174                                                                                                5. Что? Развитие бизнес-архитектуры

РИС. 5.4. Примерная количественная оценка факторов создания стоимости

 

Сокращение затрат на ТОиР на 10–40%

Рост производитель- ности на 3–5%

                       

н

Сокращение сроков вывода продуктов на рынок на 20–50%

Сокращение простоев оборудования на 30–50%

Повышение точности прогнозов более чем на 85%

Сокращение затрат на обеспечение качества на 10–20%

Сокращение

Затрат

На хранение запасов

на 20–50%

Рост производительности труда технических специалистов на 45–55% за счет автоматизации интеллектуального труда

Ресурсы, процессы

Использование оборудования

 

Р або т а                                        Запасы

Качество

Уравновеши- вание спроса и предложения

Сроки вывода продук т о в

на рынок

Обслуживание, в том числе

послепродажное