Разработка цифровых продуктов по методике Agile: быстрый и правильный выход на рынок

Во времена, когда вкусы потребителей меняются все быстрее, традиционные подходы к разработке продуктов становятся все менее эффективными. Они слишком медлительны, они не позволяют получать обратную связь от клиен- тов в достаточном объеме, а уж про их «гибкость» и говорить нечего. Дизайн продукта утверждается задолго до его запуска в производство, и в большин- стве случаев после вывода продукта на рынок его уже не удается оперативно адаптировать к потребностям пользователей.

Разработка продуктов по методике Agile позволяет устранить все эти не- достатки, и сегодня традиционные компании начинают осваивать методы, ха- рактерные для стартапов. Стартапы, в частности, тщательно анализируют ры- ночные тенденции и потребительские предпочтения, используя полученные выводы при создании новых продуктов. Первоначальные концепции динамично тестируются и разрабатываются в тесном взаимодействии с клиентами, ко- торые даже сами участвуют в этом на ранних этапах проектирования. Прото- типы тестируются на рынке, но характеристики продукта можно корректиро- вать вплоть до его запуска. Один из принципов работы стартапов заключается в том, что разработка продукта не заканчивается никогда, что она продолжа- ется постоянно с учетом реакции потребителей.

 

 

 

5.4. Разработка цифровых продуктов и открытые инновации: переосмысление подходов...

151

Одной из первых этот инновационный процесс начала применять компа- ния Google. Даже такой ее продукт, как электронная почта Gmail, был разрабо- тан усилиями межфункциональной группы, в которую вошли представители подразделений маркетинга, продаж и ИТ. Вначале новую идею должен одоб- рить Совет по продуктам Google, в том числе соучредители компании Ларри Пейдж и Сергей Брин, а также ее генеральный директор Сундар Пичаи. Если разработчикам удается взять этот барьер, им выделяется бюджет и они берут на себя ответственность за результат. Чтобы успешно пройти весь путь от пер- воначального замысла до вывода продукта на рынок, рабочая группа должна преодолеть три контрольных рубежа. Переход на каждый следующий этап ре- гламентируется четкими требованиями, и группа обязана ежемесячно докла- дывать о результатах генеральному директору Пичаи. Никаких других внутрен- них согласований и одобрений не требуется.

Чтобы разрабатывать продукты по методике Agile, необходимо создать ор- ганизационную структуру, независимую от компании. Например, Глобальный инновационный центр фирмы Samsung функционирует как самостоятельная бизнес-единица, которая подчиняется напрямую CEO. Средства на проекты вы- деляют различные подразделения, которые устанавливают четкие промежуточ- ные цели для каждого этапа разработки. В свою очередь, эти подразделения должны создавать у себя структуры, обеспечивающие быстрое реагирование и принятие решений. Подробнее о принципах организации компании по ме- тоду Agile мы поговорим в главе 6.6. Стремясь привлечь лучших специалистов, Глобальный инновационный центр работает именно там, где плотность пред- ставителей цифрового поколения особенно высока. В частности, его отделения размещены в Нью-Йорке, Кремниевой долине, Тель-Авиве и Сеуле.

Чтобы получить доступ к опыту, знаниям и идеям сторонних игроков, Гло- бальный инновационный центр Samsung участвует и в деятельности стартапов. Один из специалистов Samsung всегда подключается к работе любой только что приобретенной компании на срок до одного года, оказывая ей поддержку вплоть до успешного подтверждения ее концепции. Однако Глобальный инно- вационный центр сотрудничает не только со стартапами, но и с другими круп- ными фирмами, которые стремятся содействовать техническому прогрессу. Так, южнокорейцы совместно с американским производителем компьютерной тех- ники Intel запустили проект National Internet of Things Strategy Dialogue («На- циональный диалог о стратегии развития интернета вещей»).

В итоге любая организация может взять на вооружение принципы разра- ботки цифровых продуктов. В прошлом основным источником инноваций были патенты и собственный корпоративный опыт. Сейчас игроки все отчетливее осознают, что рынки всегда более инновационны, чем отдельно взятые ком- пании, поскольку рыночные стимулы имеют первостепенное значение. Клю- чевые компетенции теперь — это умение действовать быстро и способность

 

152                                                                                                5. Что? Развитие бизнес-архитектуры

тестировать продукты в подходящем для этого окружении. Но в перспективе па- тенты и права интеллектуальной собственности по-прежнему будут играть важ- ную роль, поскольку именно они служат базовой платформой для инноваций.