Глава 3. Поиск, атвор и набор персонала

емных работников. Психологи и специалисты по пер- соналу разрабатывают тесты на предмет оценки на- личия у кандидата способностей и склада ума, необ- ходимых для результативного выполнения заданий на предлагаемом месте. Психологи готовят пункты теста, измеряющие эти способности. Затем производится про- верка способности теста разделять более и менее при- годных претендентов.  .

Существует множество тестов, пригодных для ис- пользования в процессе отбора будущих сотрудников организации. Рассмотрим некоторые из них.

Тесты  на  способности  и  склонности   измеряют возможности или потенциальные способности челове- ка обучаться и выполнять работу.. Некоторые из наибо- лее часто используемых тестов измеряют вербальные способности,  математические  способности,  скорость восприятия, пространственное воображение,  способ- ность к размышлению. Тесты на вербальные способно- сти   проверяют  способность  человека  использовать слова в процессах обдумывания, планирования и обще- ния.   Математические  (числовые)  тесты   измеряют способность складывать, вычитать, умножать и делить. Тесты на скорость восприятия определяют способно- сти индивида выделять сходства и отличия. Тесты на пространственное воображение измеряют способность видеть объекты в определенном пространстве и опре- делять их взаимоотношения.   Тесты на способность к рассуждениям определяют умение анализировать уст- ные и письменные факты и делать правильные выводы. Приведем примеры тестов на способности и склон-

ности:

1. Тест на способности быстрых подсчетов Отиса проверяет некоторые умственные действия и спо- собности, включая словарь, способность к счету, понимание и восприятие, выставляет общую оценку.

2. Шкала Векслера На умственные способности взрос- лых — сравнительный письменный тест из 14 сек- ций, собранных в две группы. «Словесная» группа включает в себя вопросы по общей информации, арифметике, проверке сходства, словарному запа-

су. Группа «действий» состоит из заданий завер- шить рисунок, привести его в порядок, собрать предметы и т. п.

3. Одним из старейших и наиболее часто используе- мых тестов на способности считается общий тест н а  интеллектуальность.   В  США  Комиссия  по  обес-

 

 

II. Практический раздел

 

печению равных прав на труд относится к нему скеп- тически, поскольку зачастую подобные тесты содер- жат вопросы, не имеющие прямого отношения к успешной трудовой деятельности. Поэтому многие работодатели отказались от использования этого теста в процессе отбора будущих сотрудников.

Психомоторные тесты используются для провер- ки силы, ловкости и координации человека. Примером психомоторных способностей, которые можно протес- тировать, являются: ловкость пальцев и рук, скорость движения конечностей. Один из тестов этого типа — тест О'Коннора, в ходе которого тестируемый набира- ет булавки и ряд за рядом вставляет их в отверстия, расположенные в дощечке, при помощи щипцов или рук (тест используется для отбора сборщиков радио- приемников и телевизоров).

Тесты на профессиональные знания и опыт (сно- ровку) используются для определения профессиональ- ных знаний, которыми обладает заявитель. Эти тесты могут быть как устными, так и письменными. Претен- дент на вакантную позицию должен ответить на ряд вопросов, с помощью которых возможно отличить опытного, квалифицированного работника от менее опытного. Тесты на опытность измеряют, насколько хорошо заявитель может выполнить контрольное зада- ние, входящее в состав работы, на которую он претен- дует (например, стандартный тест на вождение, исполь- зуемый при отборе кандидатов на место водителя).

Подобные тесты обладают самой высокой степе- нью достоверности и соответствия, поскольку измеря- ют навыки, связанные непосредственно с предлагае- мой работой.

Тесты на интересы разработаны для определения того, насколько интересы личности совпадают с инте- ресами преуспевающих людей, занятых на конкретной работе. С их помощью можно выделить позиции или области деятельности, интересующие людей в наиболь- шей степени. Основным предположением является то, что люди, вероятнее всего, будут успешно трудиться в тех областях деятельности, которые им нравятся. Глав- ной проблемой при использовании подобных тестов в целях отбора считаются не всегда искренние ответы респондентов на задаваемые вопросы. Одним из наи- более часто используемых тестов этого типа является

«Вопросник интересов» Стронга —Кэмпбэлла, в кото- ром респондента просят высказать свое отношение по

 

 

Глава 3. Поиск, отбор и набор персонала

325 пунктам (таким, например, как ремонт часов или трата денег на благотворительность) с помощью сле- дующих оценок: «нравится», «безразлично», «не нра- вится». Первоначально этот опросник был разработан для помощи в планировании карьеры. Исходя из отве- тов, тест определяет положение  (ранг)  респондента по

«предметным шкалам». Он также демонстрирует рес- понденту, насколько его или ее манеры ответов совпа- дают с манерами тех людей, которые уже занимают конкретную позицию. С помощью данного опросника можно предсказать, как долго тот или иной работник продержится на конкретной работе.

Психологические тесты используются для изме- рения персональных характеристик заявителя. Как правило, для них характерен невысокий уровень ва- лидности и надежности, что зачастую ограничивает их применение в целях отбора. Нередко здесь необходим подход, использующий «проективные методы» с целью представления нечетких (включающих подсознание личности) возбудителей реакций, по которым психоло- ги оценивают личность. Два наиболее известных пси- хологических теста: тест Роршаха с чернильными пят- нами и тест на тематическую апперцепцию. Тест Роршаха с чернильным пятном включает 10 карточек, на каждой из которых напечатана двойная симметрич- ная клякса, похожая на пятно. Человеку предлагается ответить, что именно он видит в этих кляксах. Прово- дящий тест дословно записывает его ответы, время, по- требовавшееся на них, эмоциональные проявления и другие особенности поведения опрашиваемого. Затем опытный психолог анализирует полученные результа- ты и приходит к выводам относительно личных качеств проверяемого человека. Проходя тест натематичес- кую апперцепцию, заявитель рассматривает  картинки, на которых изображены реальные жизненные ситуа- ции, и интерпретирует их. Оба названных метода по- ощряют индивидов говорить первое, что придет им на ум. Интерпретация ответов строится на субъективных оценках квалифицированного психолога. Кроме того, ответы на психологические тесты могут быть  легко-

«подделаны». Именно по этим причинам в настоящее время тесты этого типа имеют ограниченное примене- ние в процессе отбора персонала организации.

Тесты на полиграфе. Полиграф, более известный как детектор лжи, — прибор, регистрирующий изме- нения, происходящие с человеком в процессе ответа на ряд тестовых вопросов. Полиграф записывает ко-

лебания кровяного давления, дыхания, пульса, реакций кожи на рулоне бумаги. Человеку, к которому подклю- чен полиграф, задают ряд вопросов. Некоторые из них являются нейтральными и задаются с целью получить ответ при нормальном состоянии; другие вопросы на- целены на получение ответов, сделанных под давлени- ем. Оператор прибора анализирует полученные ре- зультаты и делает вывод, говорил ли респондент правду или нет. Использование полиграфа основывается на ряде предположений, носящих причинно-следствен- ный характер: стресс вызывает физиологические из- менения в теле; страх и чувство вины являются причи- ной стресса; ложь приводит к возникновению чувств страха и вины. Теоретические положения, лежащие в основе использования этого теста, утверждают нали- чие прямой связи между ответами респондента на вопросы и физиологическими реакциями организма, записанными с помощью полиграфа. Однако полиграф сам по себе не отражает ложь; он лишь регистрирует физиологические изменения. Оператор анализирует сделанные машиной записи, следовательно, именно он является истинным детектором лжи Существует нема- ло возражений, препятствующих использованию поли- графа в работе с персоналом. Во-первых, высказыва- ются опасения, что его использование может привести к самооговору. Во-вторых, это нарушение тайны лично- сти. В-третьих, существует предположение, что тест на полиграфе оскорбляет достоинство заявителя. 27 декаб- ря 1988 г. в США вступил в силу закон, защищающий наемных работников от прохождения тестирования на детекторе лжи. В соответствии с этим актом, работода- телям запрещается, за некоторыми исключениями, про- верять претендентов на вакантную позицию и наемных работников на полиграфе. Закон также запрещает ис- пользование других схожих устройств, с помощью ко- торых делаются попытки измерить искренность респон- дентов. Применение письменных (paper-and-pencil) и химических тестов-анализов не ограничивается. Исполь- зование теста на детекторе лжи признается возможным в следующих случаях: (1) для всех местных, государствен- ных и федеральных служащих;  (2) для работников отрас- лей промышленности, связанных с национальной безо- пасностью; (3) для работников, связанных с ядерными и атомными разработками и контактирующих с Департа- ментом энергетики; (4) для работников, имеющих доступ к секретной и важной информации. Частные предпри-

820 ниматели  имеют  право  использовать  полиграф  в  следу-

 

 

Глава  Поиск, отбор н набор персонала

ющих ситуациях: при создании личной службы охраны; при найме персонала для работы с наркотическими веществами; при расследовании фактов хищений и на- несения экономического ущерба.

Графологические тесты (анализ почерка). Высоко- квалифицированный специалист-аналитик исследует линии, петельки, крючочки, «размашистость», кривые в почерке индивида и на основании сделанных наблюде- ний оценивает его личность, деятельность, эмоциональ- ные проблемы и честность. Как и в случае с применени- ем полиграфа, точность графологических тестов зависит от знаний и Опыта графолога, проводящего экспертизу.

Этап 4. Диагностическое  интервью.

Диагностическое интервью используется многими организациями как важный этап процесса отбора. Ис- следования показали, что в США более 90% решений по отбору персонала принимаются с включением данной процедуры344. Цель диагностического интервью — до- полнить информацию, полученную на других этапах процесса для определения «пригодности» заявителя для занятия имеющейся в организации вакансии.

Существует несколько основных типов диагности- ческого интервью:

1. проводимые по схеме (структурированные);

2. слабоформализованные;

3. выполняемые не по схеме (неструктурированные). Основное различие между ними заключается в:

• подходе  к  беседе  проводящего  ее  служащего фирмы;

• типе  информации,  которую  желает  получить фирма;

• сущности конкретной ситуации.

Структурированное интервью проводится на ос- новании заранее разработанного вопросника. Приме- нение его позволяет интервьюеру контролировать ход беседы и получить от заявителя всю существенную, с его точки зрения, информацию.

Во многих организациях США используется стан- дартный бланк, на котором проводящий беседу служа- щий отмечает ответы заявителя на предопределенные вопросы. Многие вопросы снабжены перечнем гото- вых вариантов ответа, и интервьюеру приходится толь- ко отмечать ответы заявителя в заранее предусмотрен- ных графах.

Преимущества структурированного интервью состо- ят в том, что оно позволяет получить однотипную инфор- мацию обо всех респондентах и систематично выяснить

все вопросы, интересующие работодателя. Однако у интервью этого типа есть и недостатки. Так, зачастую получаемая информация не дает полного представления о заявителе; отсутствует возможность модифицировать ход беседы в соответствии с ответами респондента. Дан- ный подход стесняет и претендента на работу, который не всегда готов ответить на вопросы.

При проведении слабоформализованного интервью заранее готовятся только основные вопросы, но про- водящий беседу может подготовить также и прощупы- вающие вопросы. Этот метод требует от интервьюера большей подготовки, но является более гибким, чем структурированный. Служащий может  задавать  вопро- сы в тех областях, которые в  данном  конкретном  слу- чае  заслуживают  большего  внимания.

Неструктурированное интервью проводится без заранее составленного списка вопросов. Проводящий беседу служащий готовит лишь список тем, которые следует затронуть, а иногда не делает даже этого. Глав- ным преимуществом этого типа беседы являются сво- бода и непринужденная обстановка, позволяющие проводящему беседу подстраиваться к ситуации и кон- кретным заявителям. Вместе с тем неструктурирован- ные интервью сталкиваются с рядом серьезных про- блем, например с невозможностью систематического получения всего объема интересующей информации; они также подвержены сильному влиянию личных предубеждений интервьюера. Данный метод характе- ризуется спонтанностью, а потому при проведении беседы недостаточно опытным служащим могут воз- никать отклонения от темы, непоследовательность и, как результат, нарушение планов обеих сторон. Когда же этим методом пользуется опытный работник, то по- является возможность выяснения, казалось бы, недо- ступной  информации.

822

Иногда на стадии диагностического интервьюиро- вания используются стрессовые, панельные и группо- вые интервью. Стрессовое интервью разрабатывается с целью поставить индивида в ситуацию давления. Здесь интервьюер намеренно выражает свою враждебную, негативную установку в отношении респондента; цель — выделить высоко эмоциональных личностей. При про- ведении панельного интервью два или более интервью- ера упрашивают одного респондента. Групповыеинтер- вью представляют собой процедуру, при которой несколько претендентов на вакантную должность уча- ствуют в групповом опросе-обсуждении. Панельные и

 

 

Глава 3. Поиск, отбор и напор персонала

групповые интервью могут проводиться как в структу- рированной, так и в неструктурированной форме.

Несмотря на то, что процедура интервью широко используется при отборе персонала, здесь существует ряд  проблем.  Первой  и  одной  из  наиболее  важных является то, что к интервью предъявляются те же тре- бования  валидности  и  надежности,  что  и  к другим процедурам  процесса  отбора.  Однако  исследования показали, что надежность и валидность большинства проводимых интервью         вызывают        сомнения. Основная  причина  такого  положения  вещей—то, что зачастую интервьюеры легко поддаются негативным или, наоборот, чрезмерно позитивным впечатлениям от заявителя, не имея на то никаких оснований. Почему это происходит? Во-первых, потому, что многие интер- вьюеры складывают свое мнение о респонденте в тече- ние первых 10 минут беседы. Если это происходит, то вся последующая поступающая информация  восприни-

мается невнимательно или игнорируется вовсе.

Более того, интервьюеры (как и все люди) имеют собственные предпочтения и предубеждения. Имен- но они играют существенную для восприятия рес- пондента роль. Часто интервьюеры формируют сте- реотипное представление о «хорошем» кандидате, которое они пытаются примерить к интервьюируе- мым,' не оценивая их по действительным достоин- ствам и заслугам.

Встречаются случаи, когда многие проводящие бе- седу основывали мнение о кандидате на впечатлении о том, как человек выглядит, сидит на стуле, соблюдает контакт при встрече глазами, и по этим впечатлениям производили оценку заявителя на должность.

Другой проблемой является гало-эффект, который имеет место в том случае, если интервьюер позволяет единичной существенной для него характеристике доминировать над остальными и определять оценки всех других качеств. Так, например, можно легко пе- реоценить характеристики человека, имеющего при- ятную внешность, однако наличие последней не гаран- тирует того, что он станет хорошим работником.

Существует и проблема ошибок «по контрасту», когда проводящий беседу служащий находится под впечатлением (положительным или отрицательным) от встреченных ранее заявителей. Например, когда про- сто квалифицированный заявитель следует за выдаю- щимся претендентом на место, его характеристики, скорее всего,  покажутся проводящему беседу служа-

щему бледными. Это довольно невыгодная ситуация, поскольку в результате отброшенным может оказаться хороший, квалифицированный работник, показавший- ся слабым по контраст».

Проблемы, описанные выше, могут быть частично преодолены путем тщательной подготовки к проведе- нию интервью, Вот несколько основных рекомендаций, способствующих повышению эффективности процес- са интервьюирования:

Следует уделять тщательное внимание процессу отбора и обучения интервьюеров. Основными умения- ми интервьюера являются: умение задавать вопросы; умение слышать, следить за поведением респондента и

«языком» его движений; умение составлять суждение или принимать решение. Интервьюеры должны быть эмоционально выдержанными людьми. Способностям к проведению интервью можно обучиться, а потому люди, ответственные за диагностическое интервьюирование, должны пройти серьезную и тщательную подготовку.

Существуют разнообразные приемы, помогающие следить за процессом интервьюирования.

Например, X. Джессап предлагает следующее. Если необходимо, чтобы интервьюируемый сказал больше о том, о чем его спрашивают, то, задавая вопрос, следует: смотреть собеседнику прямо в глаза и улыбаться;  не прерывать говорящего; не делать длинных пауз; зада- вать более общие вопросы; занимать активную позицию, рассказывая о себе или высказывая свое мнение.

Если необходимо, чтобы интервьюируемый более подробно высказался по предлагаемой теме, то следу- ет высказывать свое одобрение поощрительными воз- гласами.

Если необходимо остановить респондента, то сле- дует: соглашаться с ним; смотреть в сторону; накло- ниться вперед и положить руки перед собой343.

Построение беседы требуется вести вокруг вопро- сов, которые являются важными критериями отбора. Время от времени необходимо менять тему разговора. Если интервьюеру удалось сделать это незаметно и ес- тественно, это позволит сохранить впечатление, что идет обычная беседа, и поможет в установлении тако- го сложного элемента общения, как взаимопонимание. Однако, прежде чем сменить тему разговора, следует убедиться в том, что все сказанное не оставляет сомне- ний и не создает неверных впечатлений.

824

План проведения интервью должен содержать описание  конкретной  интересующей  работодателя

 

 

Глава  Поиск, отбор и набор персонала

информации, а также список вопросов, которые будет необходимо задать респонденту. Нельзя забывать о требованиях, предъявляемых характером работы, так как нередко большее, чем следует, значение придается отдельным чертам либо манерам, которые так сильно привлекают или отталкивают служащего, что решение принимается, исходя из информации, никак не отно- сящейся к характеру предлагаемой работы.

Следует продумать планировку помещения, где проводятся интервью: крайне важными здесь являют- ся комфортность и ощущение безопасности. Если в организации не предусмотрено отдельной комнаты для проведения диагностических бесед, их следует устра- ивать в таком помещении, где другие заявители нахо- дятся вне зоны слышимости.

Интервьюер должен попытаться «раскрепостить» респондента. Не следует спорить с заявителями или унижать их. Краткая предварительная беседа на общие темы или предложение чашечки кофе помогают снять чрезмерное напряжение. Необходимо поощрять респон- дента рассказывать о себе. Однако в то же время интер- вьюер должен контролировать ход беседы и помнить, что основная цель интервью — получить только ту информа- цию, которая поможет принять решения об отборе.

Большинство специалистов не советуют делать де- тальных  записей  во  время  собеседования:  неумелое ведение записей только отвлекает респондентов. Одна- ко информация, полученная в процессе интервью, дол- жна быть записана сразу же после окончания беседы. Эффективность процесса интервьюирования сле- дует оценивать. Одним из методов оценивания являет- ся сравнение оценок, полученных в ходе интервью, с оценками  деятельности  нанятых  работников.  Такое перекрестное сравнение помогает оценить «продуктив- ность»  конкретных интервьюеров,  равно как и всей

диагностической программы.

Решение следует принимать, только имея всю не- обходимую информацию. Некоторые заявители «рас- ходятся» медленнее, чем другие, и то, что поначалу кажется незаинтересованностью, может исчезнуть через несколько минут, превратившись в сдержан- ность. Никогда не следует оценивать человека по пер- вому впечатлению.

Этап 5. Проверка рекомендаций.

При подаче заявления о приеме на работу кандида- тов могут попросить предоставить отзывы предыдущих начальников или другие аналогичные документы. Чтобы

рекомендательное письмо оказалось полезным, оно дол- жно отвечать определенным требованиям. Автор письма должен знать уровень продуктивности и качество рабо- ты заявителя и быть достаточно компетентным, чтобы оценить их; он должен передать свою оценку новому работодателю. И, наконец, информация автора рекомен- дательного письма должна соответствовать истине.

К. Кесслер и Дж. Джибис предлагают метод, кото- рый может потенциально улучшить эффективность ре- комендательных писем как инструмента отбора. Они считают, что рекомендательные письма необходимы только в отношении тех видов работ, которые предстоят заявителю. Специальное жюри организации-работода- теля, знакомое со спецификой данной работы, излагает эти требования в порядке их важности. Затем посыла- ется запрос на рекомендательное письмо, в котором прежнего работодателя просят оценить заявителя по списку перечисленных качеств. Рекомендации должны быть непосредственно связаны с результатами работы заявителя на предыдущем месте. По получении ответа сравниваются оценки, полученные от адресата, и оцен- ки необходимого уровня, выведенного жюри (требую- щиеся для выполнения предлагаемой работы).

Проверка рекомендательных писем может быть осу- ществлена до или после диагностического интервью. Многие организации признают важность этого шага и в бланках-заявлениях выделяют специальные разделы для перечисления имеющихся рекомендаций. Наиболее рас- пространенным методом проверки рекомендательных писем и отзывов считается обращение к одному или более основным источникам информации о человеке: личным, полученным в образовательном учреждении или на.пос- леднем месте работы. По большей части личные реко- мендации имеют ограниченную ценность, поскольку вряд ли претендент на вакантное место назовет тех людей, которые дадут ему негативную оценку. Контакты с пре- подавателями, обучавшими заявителя в школе, колледже или университете, также не всегда имеют большое зна- чение. Очевидно, что предыдущие работодатели стано- вятся наиболее часто используемым источником получе- ния объективной информации о новом сотруднике.

826

Часто проверка рекомендаций производится путем телефонных переговоров с бывшими начальниками. Однако многие организации не предоставляют ника- кой информации о своих бывших сотрудниках без письменных запросов. Объем и тип информации, ко- торая выдается потенциальным  работодателям, различ-

 

 

Глава  Поиск, отбор к набор персонала

ны в зависимости от организаций. По крайней мере таким образом можно проверить и уточнить данные, содержащиеся в заявлении. Однако многие работода- тели колеблются отвечать на вопросы о своих бывших сотрудниках, боясь быть втянутыми в судебные разби- рательства по обвинению в клевете.

В США на процесс проверки рекомендаций значи- тельно влияют правительственные распоряжения. Акт 1974 года запрещает правительственным учреждениям предоставлять другим организациям какую бы то ни было информацию о своих сотрудниках без разрешения заин- тересованного лица. Закон 1971 года требует, чтобы ча- стные организации давали претендентам доступ к инфор- мации, полученной о них. Также заявительдолжен быть поставлен в известность о том, что сведения о нем про- веряются. Именно поэтому подавляющее большинство бланков-заявлений о приеме на работу не содержит раз- дела, уполномочивающего будущего работодателя прове- рять рекомендации и подписанного заявителем.

Этап 6. Медицинское обследование.

Многие организации требуют, чтобы до приема на работу заявитель прошел предварительное медицинс- кое обследование. Это делается не только для того, что- бы определить годен ли человек для выполнения той или иной работы физически, но также и для того, чтобы понять способен ли он работать и жить в коллективе, застраховать его от получения травм и потери здоровья. Поскольку на медицинское обследование заявителей компания затрачивает значительные средства, этот этап обычно является одним из последних в процессе отбо- ра. Дороговизна подобного обследования приводит к тому, что часто на начальных стадиях отбора заявите- лей просят заполнить медицинский вопросник. Если никаких серьезных проблем со здоровьем у них нет, то, как правило, само обследование не проводится.

Реабилитационный акт 1973 года заставил работо- дателей пересмотреть физические требования, предъяв- ляемые ко многим типам работ. Акт не запрещает про- водить медицинское освидетельствование заявителей. Однако он рекомендует работодателям проверять ис- ключительно те параметры здоровья, которые напрямую определяют способность претендентов выполнять кон- кретную работу, а также поощряет трудоустройство лю- дей-инвалидов.

Этап  7.  Принятие окончательного решения.

Последним этапом процесса отбора является вы- бор одного человека, который и принимается на рабо-

 

 

II. Практический раздел

ту. Очевидно, что к этой стадии подходит не один, а несколько квалифицированных специалистов. Если это так, то работодателю будет необходимо, основываясь на собранной ранее информации, вынести свою оцен- ку и выбрать наиболее высококвалифицированного ин- дивида. Если работа на предыдущих этапах была пра- вильной и добросовестной, шансы принять точное решение увеличиваются

Ответственность за принятие окончательного ре- шения ложится на различные уровни управления. Как правило, отделы управления персоналом организуют заполнение бланков-заявлений (анкет); проводят пред- варительные интервью, тестирование и проверку ре- комендаций; устраивают медицинское освидетельство- вание. Проведение же диагностического интервью и принятие окончательного решения о найме делегиру- ются руководителю того отдела, в котором есть вакан- тное место. Эта система позволяет освободить руко- водителя от общения с неквалифицированными и неинтересными заявителями.

В других организациях отдел кадров осуществляет все этапы отбора, кроме принятия окончательного решения, При такой системе менеджер отдела с ва- кантной позицией получает список из 3 — 5 квалифи- цированных специалистов. Затем, полагаясь на инфор- мацию отдела кадров, он выбирает того из них, кто, по его мнению, станет хорошим работником. Многие орга- низации оставляют окончательный выбор за руководи- телем отдела, но с условием одобрения высшими уп- равленческими уровнями.

Ряд организаций поручает сотрудникам отдела управления персоналом проводить отбор будущих ра- ботников от начала и до конца, вплоть до принятия окончательного решения о найме. В небольших компа- ниях  выбор  осуществляется  самим  владельцем.

Альтернативный подход состоит в привлечении к принятию окончательного решения трудового коллек- тива. Этот метод используется в основном для отбора руководителей высшего звена и специалистов. Как правило, привлечение будущих коллег способствует более легкому вхождению нового сотрудника в рабо- чуюгруппу.

Общая тенденция такова: хотя специалист по кад- рам вносит в процесс отбора существенный вклад влияние линейного руководителя не менее важно (ибо он знает работу, которую придется выполнять, более глубоко,  чем  кадровик).  Его участие  в  составлении

 

 

Глава 3. Поиск, отбор и набор персонала

должностных инструкций и требований, предъявляе- мых к персоналу, имеет принципиальное значение, он лучше знает коллектив, в который «вливается» нови- чок. В то время как специалист по кадрам лучше спра- вится с объявлением о приеме на работу, подбором кан- дидатов и сможет оказать помощь при проведении интервью, за сам отбор отвечает в первую очередь со- ответствующий линейный менеджер.

Конечно, далеко не все организации реализуют совокупность ступеней отбора персонала полностью, по- скольку это требует слишком много времени и больших затрат.  Некоторые  этапы проводятся  параллельно. В целом, чем важнее вакантный пост, тем вероятнее ис- пользование приемов каждой ступени. Большая часть предприятий и организаций использует отборочную бе- седу, заполнение бланков-заявлений и просто беседу. Тесты применяются сравнительно небольшим количе- ством работодателей. Ниже приводятся результаты об- следования 437 фирм на предмет использования ими тех или иных процедур принятия решений по отбору кадров при найме или продвижении по службе346 .

Таблица 3

 

	Процент  к обще	му  числу  обследованных я = 437)
	Процедуры для  кандидатов извне	Процедуры для  кандидатов на  повышение
Проверка  рекомендаций или послужного  списка	97	67
Не  имеющие предварительной  схемы беседы	81	70
Тест на качество работы и навыки	75	4 0
Медицинский  осмотр	52	8
Схематическая  беседа	47	32
Изучение  кандидатур агентством  вне  предприятия	26	3
Тест на знание специфики работы	22	15
Тест на умственные способности	20	10
Бланк-заявление	• 11	7
Тест на личные качества	9	4
Центр по оценке работников	6	7
Тест на физические способности	6	4
Тест на детекторе лжи	6	1
Другие	•3	2

 

 

 

Рекруитмент (опыт России)

II. Практический раздел

 

Рекруитерские агентства — любое действующее на рынке труда экономическое образование, предла- гающее потенциальным работодателям услуги по под- бору персонала (рекруитмент).

Понятие «рекруитмент» пришло к нам из англий- ского языка. Дословно recruitment — вербовка, набор новобранцев, комплектование личного состава. Во всем мире наличие системы услуг по подбору персонала считается одним из элементов развитой инфраструк- туры рынка труда. По данным консалтинговой фирмы

«Palmen Institute» (США), сегодня к услугам рекруите- ров прибегают  98%  всех  американских  компаний. В России первые рекруитерские агентства появились в конце 80-х — начале 90-х годов XX в.

Условно историю развития рекруитерского бизне- са в России можно разделить на два этапа. Первый, ранний этап охватывает период с 1989 по 1991 г. Уже тогда стало очевидно, что внутри единого нарождаю- щегося рынка рекруитерских услуг формируются два отдельных, принципиально отличных друг от друга направления или сектора. Первый предлагал свои услуги исключительно частным иностранным компа- ниям и их российским представительствам. В те годы монопольные позиции здесь занимало Управление по обслуживанию Дипломатического корпуса (УПДК). Конкурировать с ним частным или негосударственным фирмам было крайне сложно.

Возникновению спроса на квалифицированных спе- циалистов со стороны западных фирм, работающих в на- шей стране, способствовали, с одной стороны, бурное развитие в СССР рыночных отношений и приток инос- транного капитала, с другой— появившаяся в 1988 г. возможность создавать совместные предприятия (СП). Именно расцвет СП, персонал для которых разрешалось набирать без участия УПДК, позволил встать на ноги первым частным рекруитерским агентствам («Анкор», Московский кадровый центр, Балтийская консультаци- оннаягруппа,«Бизнеслинк»).

Второй сектор (агентство  «Триза» и отделившиеся от нее многочисленные фирмы и частные биржи тру- да) пытался специализироваться на обслуживании госструктур. Однако спрос со стороны последних был невелик (государственные предприятия были заинте- ресованы главным образом в подборе временных ма- локвалифицированных работников,  обслуживающего

 

 

Глава 3. Пони, отбор и набор персонала

персонала, а. несколько позднее — бухгалтеров), что объяснялось как общей психологической неготовнос- тью российских руководителей платить за то, что они привыкли получать бесплатно,  так и  стремительным обнищанием большинства государственных предприя- тий, их неспособностью расплатиться с рекруитерами. Второй этап становления рекруитмента в России начался в 1991 г. и, по мнению ряда специалистов, про- должается и сегодня.  Он характеризуется массовым начиная с 1994 г. появлением рекруитерских агентств. Менеджеры иностранных компаний, испытывавших в ту  пору жестокий «кадровый голод», приветствовали возникновение в России частных рекруитерских фирм и в ряде случаев платили за подбор персонала по евро- пейским расценкам: 5— 15 тыс. долл. за специалиста.

В то же время рекруитерские агентства, обслужи- вавшие российские государственные предприятия, на- ходились на грани банкротства. Чтобы не разориться, они были вынуждены увеличивать количество выпол- няемых заказов, ориентироваться на подбор малоква- лифицированных работников, рабочих, обслуживающе- го персонала, вводить режим предоплаты. Пытаясь выжить, рекруитеры, оказывавшие услуги отечествен- ным государственным структурам, начинают проры- ваться на рынок, обслуживавший иностранные компа- нии, зачастую не обращая внимания на отсутствие необходимой профессиональной подготовки.

Примерно в это же время на российский рынок хлынули потоки рекруитеров с Запада (Preng&Associates, Eurospan, GEMM Consalting, Nickolson International), которые вплотную занялись обслуживанием инофирм, активно тесня российских конкурентов. С увеличени- ем количества рекруитерских агентств, в том числе и западных, менеджеры инофирм стали подходить к выбору партнеров более тщательно. Завоевать имя, и тем самым повысить прибыль, работая только на ино- фирмы, стало делом чрезвычайно трудным. Вот почему многие рекруитеры, специализировавшиеся ранее ис- ключительно на обслуживании инофирм и их предста- вительств, оказались вынуждены предлагать свои ус- луги и менее прихотливым российским компаниям.

Трансформация более или менее устоявшейся струк- туры российского рекруитмента стала очевидной. Это повлекло за собой организационные изменения в рабо- те рекруитерских агентств, поскольку сохранять единый стандарт при обслуживании и российских, и западных компаний одновременно оказалось невозможно.

Особым событием второго этапа стало в