Корпоративная (организационная) культура

 

 

Значение  корпоративной (организационной)  культуры

 

Культура организации относится к базовым поня- тиям науки управления. Как отмечалось в одном из недавних исследований, за прошедшее десятилетие понятие культуры заняло прочное положение в сфере изучения  организаций.

Хотя еще несколько лет назад практически никто не употреблял словосочетания «корпоративная культу- ра», она все же была. И, что интересно, все наши остав- шиеся в советском прошлом «доски передовиков тру- да», значки, почетные грамоты и так далее являлись классическими атрибутами корпоративной культуры многих западных компаний с давней и славной истори- ей. А форма? Достаточно вспомнить традиционные цве- та галстуков английских колледжей, символику «цехов» и странные параллели между «буржуазными» скаута- ми и советскими пионерами. Таким образом, термин

«корпоративная (организационная) культура» кажется новым только на первый взгляд. На заре монополизма, когда основатель крупнейшей автомобильной корпора- ции Г. Форд здоровался со своими рабочими за руку и поздравлял их с семейными торжествами, он создавал на своих Заводах именно эту культуру — эфемерное явление, которое невозможно потрогать руками, но плоды  которого  весьма  материальны,  ибо  напрямую

способствуют  увеличению  доходов  компании.        573

 

 

   Теоретический  раздел

Интересно узнать, ценят ли сотрудники организа- ции наличие в ней особой корпоративной культуры? Оказывается, что более 60% работников предпочита- ют, чтобы их компания чем-то отличалась от других, имела свои традиции, а ведь желание идентифициро- вать себя с обществом, коллективом, социальной груп- пой — одна из самых сильных мотиваций человека. И это важно помнить, поскольку у любой компании есть потребность в работе с мотивацией персонала, не сводящейся к примитивному денежному возна- граждению. Известно, что лояльность, энтузиазм, до- верие, психологический климат, товарищескую под- держку не купишь за деньги. И здесь на помощь приходит корпоративная культура, являющаяся свое- образным организационным  ресурсом.

Культура организации может создаваться ее веду- щими членами сознательно или формироваться произ- вольно, под влиянием различных внутренних и внешних факторов. Вообще, в любой организации есть два плас- та корпоративной культуры — официальный и неофи- циальный. Первый сознательно формируется руковод- ством, второй существует сам по себе: здесь можно чуть-чуть поругать власти, потусоваться, словом, отдох- нуть душой. Идея организационной культуры носит достаточно абстрактный характер, однако она влияет на все, что происходит в организации. Организационная культура охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем материальные ценности и моральные нормы, при- нятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манеру персонала одеваться, установленные стандар- ты качества выпускаемого продукта и многое другое. С проявлениями организационной культуры мы сталки- ваемся, едва переступив порог предприятия: она обус- ловливает адаптацию новичков и поведение ветеранов, находит отражение в определенной философии управ- ленческого звена, прежде всего, высших руководителей, реализуется в конкретной стратегии организации.

Значение корпоративной культуры для развития организации определяется рядом обстоятельств. Во- первых, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации, культура придает сотрудникам организационную идентичность, опреде- ляет внутригрупповое представление о компании. Это создает у сотрудников ощущение надежности самой

574 организации  и  своего  положения  в  ней,  способствует

 

Глава 12. Корпоративная [организационная) культура                    

формированию чувства социальной защищенности. Во- вторых, знание основ организационной культуры сво- ей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации собы- тия, определяя в них все наиболее важное и существен- ное.  В-третьих,  внутриорганизационная культура, бо- лее чем что-либо другое, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Признавая и награж- дая успешных сотрудников, она идентифицирует их в качестве ролевых моделей (образцов для подражания). Как правило, все существующие организации уни- кальны:  каждая  имеет  свою  собственную  историю, организационную структуру, коммуникации, системы и процедуры постановки задач, внутриорганизацион- ные  ритуалы  и мифы,  образующие  в  совокупности специфическую корпоративную культуру. Большинство организационных  культур  носит  неявный  характер. Вместе с тем в последнее время возобладала тенден- ция признания их влияния и роли: сегодня менеджмент открыто обсуждает наиболее желательный для компа- нии тип внутренней среды. Все чаще стали говорить и о важности и необходимости формирования филосо-

фии фирмы и развития организационной культуры.

 

  Корпоративная культура: определение и структура

В современной литературе существует немало оп- ределений понятия «корпоративная культура». Как и многие другие термины организационно-управленчес- ких дисциплин, этот не имеет единственно верного тол- кования. Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений, бездоказательно принимаемых членами группы или организации в целом. Среди наиболее популярных определений «кор- поративной культуры»   называются  следующие:

• философия и идеология управления, предположе- ния, ценностные ориентации, верования, ожида- ния, расположения и нормы,, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри органи- зации, так и за ее пределами;

• специфическая, характерная для данной органи- зации система связей, взаимодействий и отноше-

 

ний, осуществляющихся в рамках конкретной пред- принимательской деятельности, способа постанов- ки и ведения дела;

• система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляюща- яся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды232;

• набор наиболее важных предположений, принима- емых членами организации и получающих выраже- ние в заявляемых ею ценностных ориентациях, передаваемых индивидам через (символические) средства духовного и материального внутриоргани- зационного окружения и задающих людям ориен- тиры их поведения и действий233.

Эдгар Шайн, имя которого тесно связано с зару- бежными исследованиями в области организационной (корпоративной) культуры, определяет ее как совокуп- ность основных убеждений — сформированных само- стоятельно, усвоенных или разработанных определен- ной группой в процессе того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, — которые оказались достаточно эффек- тивными, чтобы считаться ценными, а потому переда- ваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам. Шайн предложил рассматривать корпора- тивную культуру на трех уровнях: поверхностном (или символическом), включающем такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, ис- пользование пространства и времени, наблюдаемое по- ведение, язык, лозунги, или все то, что можно ощущать и воспринимать; подповерхностном, изучающем цен- ности и верования, разделяемые членами организации в соответствии с тем, насколько эти ценности отража- ются в символах и языке; глубинном, включающем скрытые, принимаемые на веру базовые предположе- ния, направляющие поведение людей и помогающие им воспринимать атрибуты, характеризующие органи- зационную культуру.

Итак,  в  основе  корпоративной  культуры  лежат идеи, взгляды и основополагающие ценности, разде-

576ляемые членами организации.  Они могут быть абсо-

 

Глава 12. Корпоративная (организационная! культура                   

лютно разными в зависимости от того, что составляет их основу— интересы организации в целом или инте- ресы ее отдельных членов. Однако какими бы они ни были, это ядро, определяющее все остальное. Из цен- ностей вытекают стили поведения, общения, в общем, все, что касается бихевиористики. Поверхностный слой организационной культуры является следствием двух других и не имеет никакой самостоятельной ценности.

Кроме того, организационная культура — это и новая область знаний, входящая в число управленчес- ких наук. Как таковая она выделилась из сферы иссле- дования организационного поведения, изучающей об- щие подходы, принципы, законы и закономерности в следующих направлениях: личность в организации; групповое поведение в организации; поведение руко- водителя в организации; адаптация организации к внутренней и внешней среде; повышение организаци- онной эффективности деятельности организации.

Несмотря на очевидное разнообразие определений организационной культуры, в них есть общие моменты. Так, в большинстве случаев авторы ссылаются на об- разцы базовых предположений, которых придерживают- ся в своем поведении и действиях члены организации. Зачастую эти предположения связаны с видением  ок- ружающей индивида среды (группы, организации, об- щества, мира) и регулирующих ее переменных (приро- ды, пространства, времени, работы, отношений и т. п.).

Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй об- щей категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры. С точки зрения аксиологии (учения о ценностях) ценности представляют собой свойство общественного предмета удовлетворять опре- деленные потребности отдельного человека или груп- пы. Применительно к организационной культуре цен- ности можно определить как целевое и желательное событие, поскольку личность всегда занимает позицию оценки по отношению ко всем элементам окружающей ее внешней среды. В данном случае ценности служат стимулом, необходимым условием для любого рода взаимодействия. Специфические культурные ценнос- ти организации могут касаться следующих моментов: предназначение организации и ее «лицо» (достижение наивысшего качества производимой продукции, обре- тение статуса лидера в своей отрасли, развитие духа новаторства и т. п.); старшинство и власть (полномо-

19 Социология управления

 

чия, присущие должности или лицу, уважение стар- шинства и власти); значение различных руководящих должностей и функций (полномочия отдела кадров, важность постов вице-президентов, роли разных отде- лов); обращение с людьми (забота о людях и их нуж- дах, уважение индивидуальных прав, обучение и воз- можности повышения квалификации, справедливость оплаты труда, мотивация людей); роль женщин в уп- равлении и на других должностях; критерии выбора на руководящие и контролирующие должности; орга- низация работы и дисциплина; стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный или стиль сотрудничества, использование комитетов и целевых групп); процессы принятия решений (кто принимает ре- шения, с кем проводятся консультации); распростране- ние и обмен информацией (степень информированно- сти сотрудников); характер контактов (предпочтение личных или письменных контактов, возможность кон- тактов с высшим руководством); характер социализации (кто с кем общается во время и после работы, особые условия, такие как отдельная столовая и др.); пути ре- шения конфликтов (желание избежать конфликта или идти на компромисс, участие высшего руководства); оценка эффективности работы (тайная или открытая, кем осуществляется, как используются результаты); отождествление с организацией (лояльность и целост- ность, дух единства, удовольствие от работы в органи- зации).

Вряд ли возможно привести хоть сколько-нибудь обобщенный перечень корпоративных ценностей, по- скольку организационная культура почти всегда явля- ется оригинальной смесью ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, при- сущих исключительно данной организации. Стремление к общим ценностям способно объединять людей в груп- пы, создавая мощную силу, используемую для достиже- ния поставленных целей. Этот аспект ценностей широ- ко используется в организационной культуре.

Каждая организация осуществляет свою деятель- ность в соответствии с ценностями, имеющими су- щественное значение для ее сотрудников. Формируя организационную культуру, необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции стра- ны. Кроме того, для более полного понимания и ус- воения  ценностей  сотрудниками  организации,  важ-

578 но  обеспечить  различное  проявление  корпоративных

 

Глава 12. Корпоративная                  культура                  

ценностей в рамках организации. Постепенное при- нятие этих ценностей членами организации позволит добиться стабильности и больших успехов.

Вслед за российским психологом А.Н. Леонтьевым выделим три основные формы существования корпо- ративных ценностей:

1. идеалы— выработанные руководством и разделя- емые им обобщенные представления о совершен- стве в различных проявлениях и сферах деятель- ности организации;

2. воплощение этих идеалов в деятельности и пове- дении сотрудников в рамках организации;

3. внутренние мотивационные структуры личности сотрудников организации, побуждающие их к во- площению в своем поведении и деятельности кор- поративных ценностных идеалов.

Эти формы имеют иерархическую структуру осоз- нания работниками и постепенно переходят одна в другую. Организационно-культурные идеалы усваива- ются сотрудниками и начинают пробуждать их актив- ность, выступая в качестве «моделей должного», в результате чего происходит предметное воплощение этих моделей. В свою очередь, предметно воплощенные ценности становятся основой формирования органи- зационных идеалов, и так далее до бесконечности. Этот процесс повторяется, непрерывно совершенствуясь на каждом новом Витке развития корпоративной культу- ры организации.

Функциональная роль существования ценностей организации напрямую связана с самим фактом жиз- ни человека в обществе. К. Клакхон, крупнейший спе- циалист в этой области, считает, что без ценностей жизнь общества была бы невозможна: функциониро- вание социальной системы не могло бы сохранять направленность на достижение групповых целей; ин- дивиды не могли бы получать от других то, что им нужно в плане личных и эмоциональных отношений, и не чувствовали бы в себе необходимой меры порядка и общности целей. Все это можно с уверенностью отне- сти и к корпоративным культурам, ибо без единой системы ценностей организации не могли бы устойчи- во функционировать и достигать поставленных целей. Тем не менее не все корпоративные ценности, осозна- ваемые и даже принимаемые сотрудником в качестве таковых, действительно становятся его личностными ценностями. Осознания той или иной ценности и по-

19*

ложительного отношения к ней явно недостаточно. Более того, это не всегда необходимо. Действительно необходимым условием подобной трансформации явля- ется практическое включение сотрудника в деятельность организации, направленную на реализацию определен- ной ценности. Только ежедневно действуя в соответствии с корпоративными ценностями, соблюдая установленные нормы и правила поведения, работник может стать пред- ставителем компании, соответствующим внутригруппо- вым социальным ожиданиям и предъявляемым требова- ниям. Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает ее идеалы, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации стано- вятся индивидуальными ценностями сотрудника, зани- мая прочное место в мотивационной структуре его пове- дения. Со временем работник продолжает разделять эти ценности вне зависимости от того, является ли он сотруд- ником данной организации или трудится в другом месте. Более того, такой работник становится мощным источни- ком данных ценностей и идеалов, как в рамках сформи- ровавшей его организации, так и в любой другой компа- нии, фирме и т. п.

Наконец, третьим общим атрибутом понятия орга- низационной  культуры считается   символика,   посред- ством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы имеют специаль- ные документы,  в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение  последних  наиболее  полно  раскрываются работникам через «ходячие» истории, легенды и мифы. Корпоративная культура представляется нам явле- нием всепроникающим,  всеохватывающим,  непосред- ственно влияющим на жизнь организации в целом и выполняющим в ней ряд функций в области организаци- онной жизни, управления персоналом и формирования отношений с внешней средой. Корпоративная культура

может быть рассмотрена как система, состоящая из:

1. ценностно-нормативной структуры;

2. организационной структуры;

3. структуры коммуникаций;

4. структуры социально-психологических отношений в коллективе;

5. игровой структуры (мифов, легенд, обычаев, тра- диций и т.д.);

 

Глава 12. Корпоративна я {организационная) культура                          

6. структуры внешней идентификации организации (фирменного  СТИЛЯ).

Корпоративные культуры делятся на субъективные и объективные. Субъективная организационная куль- тура исходит из разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожиданий, а также из группо- вого восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда относится ряд элементов символики, особенно ее «духовной» части: герои, мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, восприятие языка общения и лозун- гов. Субъективная организационная культура служит основой формирования управленческой культуры — стилей руководства и решения руководителями про- блем, их поведения в целом.

Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: здание и его дизайн, место расположе- ния, оборудование и мебель, цвета и объем простран- ства, удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянки для автомобилей и сами автомобили. Все это в той или иной мере отражает ценности, которых придерживается данная организация.

 

 

  Содержание корпоративной культуры         

Существует много подходов к выделению различ- ных атрибутов, характеризующих и идентифицирую- щих ту или иную культуру на макро- и микроуровнях. Так, Ф. Харрис и Р. Моран (1991) предлагают рассмат- ривать конкретную организационную культуру на ос- нове десяти характеристик:

• осознание  себя  и своего места в  организации  (одни культуры  ценят  сокрытие  работником  своих  внут- ренних  настроений,  другие —  поощряют  их  внеш- нее  проявление;  в  одних  случаях  независимость и творчество проявляются через сотрудничество, в других—  через  индивидуализм);

• коммуникационная система и язык общения (ис- пользование различных видов коммуникации, сте- пень открытости коммуникации разнятся от груп- пы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зави-

 

 

Теоретический  раздел

симости от отраслевой, функциональной и террито- риальной  принадлежности организаций);

внешний вид, одежда и представление себя на ра- боте (разнообразие униформ и спецодежды, дело- вых стилей, опрятность, прическа и т. п. подтвер- ждают  наличие множества  микрокультур);

что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, дотация питания, периодичность и продолжительность пи- тания);

осознание времени, отношение к нему и его ис- пользование (степень точности и относительности времени у работников, соблюдение временного распорядка и поощрение за это);

взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, опыту и знаниям, рангу и протоколу, степень формализации отношений, пути разрешения конфликтов);

ценности (как набор ориентиров, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предполо- жений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) — что люди ценят в своей органи- зационной жизни (свое положение, титулы или саму работу),  как эти ценности сохраняются;

вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, свои силы, вза- имопомощь, этичное поведение, справедливость и т. п.; отношение к коллегам, клиентам и конкурен- там; влияние религии и морали);

процесс развития работника и научение (бездум- ное или осознанное выполнение работы, процеду- ры информирования работников, признание или отказ от примата логики в рассуждениях и дей- ствиях, абстракция и концептуализация в мышле- нии или заучивание, подходы к объяснению при- чин);

трудовая этика и мотивирование (отношение к ра- боте и ответственность по работе, разделение и за- мещение работы, качество работы, привычки, оцен- ка работы и вознаграждение, индивидуальная или

582 групповая работа, продвижение по работе).

 

 

Глава 12. Корпоративная (организационная) культура

Средствами  корпоративной  культуры  являются:

• соответствующий уровень организационной струк- туры предприятия и хорошие взаимоотношения в коллективе;

• социальные  льготы  для  сотрудников;

• наличие фирменного стиля — униформа персона- ла, корпоративная газета,  традиции предприятия и пр.;

• образцовое поведение руководства в общественной жизни.

Вышеотмеченные характеристики культуры орга- низации, вместе взятые, отражают и придают смысл концепции организационной культуры. Помощь в по- нимании этой концепции, может оказать предложен- ная В. Сате модель отношений между содержанием культуры организации, ее проявлением и восприяти- ем и интерпретацией этой культуры работниками (см. рис. 12.1).

 

Рис. 12.1. Содержание отношений организационной культуры (по В. Came)

 

Разделяя веру и ожидания, члены организации формируют свое физическое окружение, вырабатыва-

 

 

I. Теоретический раздел

ют язык общения, совершают адекватно воспринима- емые другими действия и проявляют понимаемые все- ми чувства и эмоции. Будучи воспринятым работника- ми, все это помогает им понять и интерпретировать культуру организации, придать определенное значение событиям и действиям и сделать свое рабочее окруже- ние осмысленным. Поведение людей и групп внутри организации связано нормами, вытекающими из этих разделяемых верований, ожиданий и действий.

Содержание организационной культуры влияет на направленность поведения работников и определяет- ся не просто суммой предположений, а тем, как они связаны между собой и формируют определенные образцы поведения. Отличительной чертой той или иной культуры является относительный порядок, в котором располагаются формирующие ее базовые предположения, определяющий то, какая политика и какие принципы должны превалировать в случае воз- никновения конфликта между разными наборами пред- положений.

Необходимо помнить, что в одной организации может быть много «локальных» культур уровней, под- разделений, профессиональных, региональных, наци- ональных, возрастных, половых и других групп. Раз- личные субкультуры могут сосуществовать друг с другом под крышей одной общей культуры.

Одна или несколько субкультур могут находиться в том же, что и доминирующая в организации культура, измерении или формировать в ней второе измерение. В первом случае возникает некий анклав, в котором приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется в большей, чем в других частях организации, мере. Обычно такое происходит с субкуль- турой центрального аппарата какой-либо организации или системы органов управления. Во втором случае ключевые ценности доминирующей в организации куль- туры принимаются членами какой-либо из ее групп одновременно с набором других, зачастую не противо- речащих первым, собственных ценностей. Такое можно наблюдать на периферии организации или в террито- риальных органах управления. Этот путь — своеобраз- ный способ приспособления к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (тер- риториальные отделения).

В организации может существовать и третий тип

584  субкультур, упорно отвергающих то, чего она стремит-

 

Глава 12. Корпоративная (организационная) культура                        

ся достичь в целом.  Среди этих, т. н. контркультур,

могут  быть  выделены:

• прямая оппозиция ценностям доминирующей орга- низационной  культуры;

• оппозиция структуре власти в рамках доминирую- щей культуры организации;

• оппозиция образцам отношений и взаимодействий, поддерживаемым доминирующей культурой.

Как правило, контркультуры появляются в орга- низации тогда, когда индивиды или группы попадают в условия, не способные, по  их  мнению,  обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. В оп- ределенном смысле, организационные контркультуры являются призывом о помощи в период стресса или кризиса, когда существующая система поддержки на- рушилась, и люди пытаются восстановить частичный контроль над своей жизнью в организации. Входе крупномасштабных трансформаций, связанных со значительными изменениями природы, конструкции и характера организации, некоторые «контркультур- ные» группы могут стать достаточно влиятельными.

 

  Основные типы корпоративных культур     

Основой формирования корпоративной культуры выступают два фактора: готовность или нежелание приступать к изменениям; открытость (замкнутость) организации. Это позволяет выделить четыре типа корпоративных культур: неадаптивный, субстанцио- нальный,  рационально-целевой и   анемический.   Соглас- но классификации, степень отхода от принятых в орга- низации социальных и трудовых норм усиливается от первого типа культуры до четвертого, вплоть до их полного  отсутствия.

Прослеживается параллель между выделенными представителями различных школ характеристиками внутрифирменной системы управления и типами кор- поративных культур, которым они соответствуют. Так, характерные черты неадаптивного типа корпоратив- ной культуры, ориентированного на жесткое следова- ние нормам, описывал в своих работах А. Файоль. Сто- ронники школы человеческих отношений говорили о сбалансированном взгляде на роль ценностей и норм, присущем субстанциональному типу корпоративной культурыит.д..

 

 

Теоретический  раздел

Доминирующим типом корпоративной культуры в промышленно развитых странах последовательно ста- новились: неадаптивный, рационально-целевой, анеми- ческий. Выход из тупика анемического типа культуры состоит в возрождении норм и принципов — т. н. «нор- мативная реакция на аномию». В 80 —90-е годы XX в. в корпоративной культуре предприятий развитых стран происходит указанный процесс ориентации на новую группу ценностей, получает признание субстан- циональный тип культуры.

Носителями корпоративной культуры являются сами сотрудники. Однако в организациях с устоявшей- ся организационной культурой она как бы отделяется от людей и превращается в общий дух, проявляясь в поведении всех членов коллектива, становится атри- бутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценно- стями, которые составляют ее основу. Корпоративная культура компании формируется на основе таких фак- торов, как личность руководителя, сфера бизнеса и этап развития компании. В настоящее время выделяется четыре основных типа корпоративных культур: сило- вая, ролевая, личностная и целевая.

Силовая культура формируется главным образом тогда, когда директор является не просто руководите- лем, но и хозяином, обладающим личностной силой; при этом он должен быть неизменным лидером, Чаще все- го у такого руководителя есть рядом некоторое количе- ство особо приближенных сотрудников. Лейтмотив отношений в коллективе •— власть и жесткий контроль. На этапе формирования многие компании имеют имен- но такую структуру. Отличительная особенность этой культуры состоит в том, что компания очень мобильна и легко приспосабливается к любым изменениям на рынке. Правда, есть одно «но» — вся мобильность ком- пании прямо пропорциональна мобильности самого лидера.

Проблема этой структуры состоит в существова- нии лимита роста компании. Дело в том, что человек, стоящий во главе, зачастую не желает делегировать свои полномочия. Если контролировать деятельность 30 — 60 человек более или менее возможно, то при боль- шем количестве сотрудников это становится нереаль- ным. Таким образом, стремление сохранить власть в

586 одних  руках  приводит  к  сдерживанию  роста  организа-

 

Глава 12. Корпоративная [организационная)   культура       

ции. В такой ситуации часто имеет место большая те- кучка среди менеджеров среднего звена. В отношении этих работников не наблюдается соответствия их обя- занностей и полномочий. Многие работники могут участвовать в обсуждении решения по тому или ино- му вопросу, но принимает его все равно  один  чело- век. Единственный выход для такой компании — «кло- нироваться» — иными словами, создать холдинг. При этом во главе каждого сформировавшегося звена так- же будет стоять лидер,  сильная личность.

Ролевая (бюрократическая) культура наиболее характерна для больших компаний, работающих на достаточно стабильном рынке и занимающих на нем твердые позиции. Отличительная особенность этой структуры состоит в том, что все права и обязанности сотрудников четко определены и расписаны, а люди как бы встраиваются в уже готовые ячейки.

Ролевая культура жестко ограничивает человека: при подборе работников учитываются не столько их профес- сиональные способности, сколько вероятность того, что они подойдут под конкретные должностные инструкции. Такая структура гарантирует постепенный карьерный рост, однако реализация амбиций сотрудников зачастую оказывается невозможной, а проявление излишней ини- циативы неуместным. Более того, сотрудник, не вписав- шийся в эту строго регламентированную структуру, от- торгается. Проблема состоит в том, что в ситуации резких перемен на рынке, где работает компания, ей будет тя- жело адаптироваться к новым условиям. Люди, которые подбираются в такие компании, чаще всего просто не спо- собны справляться с непредвиденными обстоятельства- ми и не могут настраиваться на выполнение каких-то других, не знакомых им обязанностей.

Личностная культура встречается довольно ред- ко. Ее отличие заключается в том, что весь коллектив состоит из людей высокопрофессиональных, способ- ных работать как без руководителя, так и друг без друга.

Чаще всего такую структуру имеют адвокатские конторы, консалтинговые фирмы, архитекторские бюро. Подобная корпоративная культура рассчитана на удов- летворение личных амбиций и интересов. Иногда она формируется не в самой организации, а в каком-то ее отделе или подразделении. Однако личностная культу- ра не может существовать долго. Чаще всего в ней выделяется лидер, и она переходит в культуру силовую.

 

 

I. Теоретический  раздел

Целевая культура формируется в компаниях, дея- тельность которых направлена на решение конкретных задач. Структура подобных организаций, приспособлен- ных для работы в условиях динамично развивающегося рынка, чаще всего довольно размыта. Основное внима- ние в них уделяется профессионализму сотрудников. Целевая культура требует командной работы.

Если компания переживает кризис, приобретает слишком большие размеры, или на рынке происходят резкие перемены, возникает необходимость изменения корпоративной политики. Этот процесс далеко не все- гда проходит безболезненно для сотрудников. Вероят- но, кто-то из них не сможет соответствовать новым порядкам, и тогда ему придется сменить место работы. И таких сотрудников может оказаться довольно много. Вполне вероятно, что в переходный период в компа- нии одновременно будут сосуществовать две культу- ры. Возможны следующие переходы из одной корпо- ративной культуры в другую:

• целевая —  силовая,

• целевая —  бюрократическая,

• ролевая —  силовая.

Переход от силовой к целевой культуре несколько сомнителен, а переход из бюрократической в целевую практически невозможен.

Практическую работу по созданию, поддержанию и развитию корпоративной культуры осуществляют три категории специалистов. Прежде всего это руководите- ли компаний — именно они являются основными носи- телями, создателями культуры, на их личном примере, энтузиазме и каждодневной деятельности культура чаще всего и держится. Кроме них, особенно в крупных ком- паниях, работы, связанные с корпоративной культурой, осуществляют специалисты-профессионалы — как со- трудники внутренних отделов кадров, так и представи- тели внешних консалтинговых компаний.

Приступая к работе с практическими аспектами корпоративной культуры, необходимо, прежде всего, оценить ее реальное состояние, иными словами, в простой и системной форме представить, что являет собой корпоративная культура, создать ее модель. Наиболее эффективный способ начала такой работы — процедура анкетирования или опроса, через которую можно провести как руководителей компании, так и ее рядовых сотрудников.

Уверенность в том, что корпоративной культурой можно легко манипулировать, направлять ее и вклю- чать в процесс трансформации, — одна из. самых на- вязчивых идей, витающих ныне в управленческой сфере. Для того чтобы иметь такую возможность на практике, важно признать, что необходимы согласо- вание корпоративной культуры с другими перемен- ными, такими, как люди, задачи, окружающая среда, технология, а также учет связей и соответствий с си- туационным подходом. Нельзя забывать и тот факт, что культура — это самая консервативная составляющая любой организации. Прикасаться к ней надо с трепет- ной осторожностью: создавать и менять ценности очень трудно, а вот аккуратно влиять на их иерархию, «вы- ращивать» нужные ритуалы, договариваться об устраг ивающих людей правилах, согласовывать интересы — можно и нужно. Только в этом случае формирование или изменение организационной культуры может по- зволить: эффективно использовать человеческие ресур- сы компании для реализации ее стратегии; повысить уровень управляемости компанией; усилить сплочен- ность команды; использовать культуру как стратегичес- кий мотивирующий фактор, направляющий сотрудни- ков на достижение целей компании.

 

Формирование организационной культуры            

Формирование корпоративной культуры — одно из направлений маркетинговой деятельности; его часто называют внутрифирменным PR или PR-менеджмен- том, в задачи которого входят создание у сотрудников веры в свое предприятие, «воспитание» чувства тес- ной взаимосвязи с ним.

Формирование корпоративной культуры — дли- тельный и сложный процесс. Отметим основные его этапы: