Классификаци я целе й менеджмента

Таблица 1

 

Критерии  классификации	Группы
Период установления	Стратегические Тактические	Оперативные
Содержание	Экономические Организационные Научные	Социальные Технические Политические
Структура	Маркетинговые Инновационные Кадровые	Финансовые Административные
Среда	Внутренние	Внешние
Приоритетность.	Особо приоритетные Приоритетные	Прочие
Измеримость	Количественные	Качественные
Повторяемость	Постоянные (повторяющиеся)	Разовые
Иерархии	Организации	Подразделения
Стадии жизненного цикла	Проектирование и создание объекта Рост объекта	Зрелость объекта Завершение жизненного цикла объекта

Очевидно, что в любой организации с различными структурными подразделениями и несколькими уров- нями управления складывается иерархия целей. В об- щем смысле применительно к социальной системе иерархия представляет собой принцип ее вертикаль- ного строения, который проявляется в пирамидальном и многоуровневом строении властных отношений, кон- центрации власти, властных полномочий и ответствен- ности на верхних ступенях управленческой пирами- ды. Особенность иерархического построения целей в организации состоит в том, что: (1) цели более высоко- го уровня всегда носят более широкий характер и имеют долгосрочный временной интервал достижения;

(2) цели более низкого уровня являются своеобразны- ми «средствами достижения» целей более высокого уровня. В организации иерархия целей играет очень важную роль, ибо она устанавливает ее структуру и обеспечивает ориентацию деятельности всех органи- зационных подразделений на достижение целей верх- него уровня: если иерархия целей построена правиль-

но,  то  каждое  подразделение,  достигая своих целей, 875

вносит необходимый вклад в достижение общеоргани- зационных целей. Зачастую иерархия организацион- ных целей описывается или изображается в виде т. н.

«дерева целей», в котором осуществляется последова- тельная декомпозиция главной цели на подцели.

В различных организациях процесс установления целей проходит по-разному. В одних организациях уста- новление целей полностью централизовано (т. е. все цели определяются высшим уровнем организационного руко- водства), в других— полностью децентрализовано (в этом случае в процессе установления целей участвует не толь- ко высшее руководство, но и более низкие уровни орга- низации; здесь процессы целеполагания осуществляют- ся двумя способами: (1) — процесс определения целей идет сверху вниз, и каждый нижестоящий уровень опре- деляет свои цели, исходя из того, какие цели были уста- новлены для более высокого уровня; (2) — процесс опре- деления целей идет снизу вверх: нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат фундаментом для установления целей последующего, более высокого уровня). Есть организации, в которых процесс установ- ления целей имеет промежуточный характер и «вбира- ет» в себя черты обоих вышеупомянутых подходов. Вме- сте с тем нет сомнений, что решающая роль в процессе целеполагания принадлежит высшему руководству.

Разработка целей организации предполагает про- ведение анализа окружающей среды с последующим осмыслением его результатов, а также формулировку организационной миссии. Не останавливаясь подроб- но на процессе выработки целей организации, отме- тим его основные этапы. Правильно организованный процесс целеполагания предполагает последователь- ную реализацию четырех фаз:

• выявление и анализ тех тенденций, которые наблю- даются в окружении;

• установление целей для организации в целом;

• построение иерархии целей;

• установление индивидуальных целей для каждого отдельного работника организации (здесь каждый из работников как бы включается через свои пер- сональные цели в процесс совместного достиже- ния конечных целей организации и получает пред- ставление не только о том, чего ему предстоит достичь, но и о том, как результаты его труда ска- жутся на  конечных результатах функционирова-

876  ния  организации).

Одним из направлений практической деятельнос- ти современных менеджеров является уже рассмотрен- ное нами управление по целям. Суть этой концепции состоит в следующем: менеджмент как целостная си- стема управления ориентируется на достижение всей совокупности целей и задач, стоящих перед организа- цией, поэтому каждый руководитель, от высшего до низшего, должен иметь четкие цели в рамках возло- женных на него обязанностей. Соответствующую це- левую ориентацию работы своего подразделения он должен обеспечивать в течение планового периода времени. Цели и задачи менеджмента не только дово- дятся, но и согласуются путем предварительного об- суждения с менеджерами всех уровней, которые на- правляют свои усилия, ресурсы и энергию на их достижение. Таким образом, процесс управления по це- лям  состоит  из  четырех  этапов:

1) определяется круг полномочий и обязанностей всех руководителей  организации;

2) осуществляется разработка целей менеджмента в рамках установленных обязанностей; •

3) составляются  реальные  планы  достижения  постав- ленных  целей;

4) производятся контроль, измерение, оценка работы и  полученных  каждым  руководителем  результатов.

П. Друкер связывает возникновение системы  це- лей с многообразием задач, решаемых менеджерами в разных секторах, а также с разнообразием потребно- стей различных социальных групп как внутри,  так  и вне организации, заинтересованных в ее  деятельнос- ти. Он формулирует два тезиса: 1) менеджер не может эффективно управлять организацией, ориентируясь только на экономическую цель; 2) работа по формиро- ванию системы целей и с системой целей необходима любым деловым организациям, поскольку их выжива- ние и успешное развитие зависят от удовлетворения многообразных  потребностей  социальных  групп.

В многочисленных исследованиях, анализирующих концепцию управления по целям, отмечается ряд ее несомненных достоинств, среди которых называются: повышение эффективности работы; усиление мотивации работников; возможность «продвижения к конечному результату» малыми  шагами;  улучшение  взаимоотноше- ний между руководителями и подчиненными; совершен- ствование системы контроля и оценки  работы каждого члена организации.  В то же  время за  годы  использова-

 

ния этой системы выявились и некоторые ее недостат- ки. Так, например, система не приносит успеха в плохо управляемой организации, при отсутствии личной моти- вации и необходимой для управления информации, а также в условиях плохой организации контроля. Кроме того, необходимо учитывать, что это трудоемкий, слож- ный и длительный процесс, дающий результат только там, где для него есть соответствующие условия.

Наряду с системой управления по целям исполь- зуется и другой подход к установлению целей органи- зации — менеджмент-аудит, представляющий собой исследование всех аспектов работы организации и ее подразделений с целью разработки рекомендаций по изменению практики менеджмента и выявления сфер деятельности, в которых имеются возможности даль- нейшего сокращения расходов. Менеджмент-аудит позволяет совету директоров и менеджменту органи- заций устанавливать новые приоритеты в области це- лей и планов работы, а осуществление его производит- ся с помощью подробного перечня вопросов, ответы на которые дают необходимый для глубокого анализа положения дел в организации материал.

Даже краткий анализ процесса целеполагания де- монстрирует большое количество разнообразных мето- дов и способов определения организационных целей. Вместе с тем важно помнить, что, будучи установленны- ми, цели автоматически получают статус закона для организации, ее подразделений и индивидуальных чле- нов, из чего, однако, никак не следуют их вечность и неизменность. В силу динамизма среды цели могут ме- няться: корректироваться всякий раз, когда этго требу- ют обстоятельства, или изменяться систематически, в стиле упреждения. При последнем подходе в организа- ции устанавливаются долгосрочные цели, на базе кото- рых вырабатываются детализированные краткосрочные (обычно годовые) цели. По достижении этих целей раз- рабатываются новые долгосрочные цели, при этом в них учитываются изменения, которые происходят в среде, и изменения, происходящие в наборе и уровне требова- ний, выдвигаемых по отношению к организации субъек- тами влияния. На основе новых долгосрочных целей определяются цели краткосрочные, по достижении ко- торых опять происходит выработка новых долгосрочных целей. При таком подходе не происходит достижения долгосрочных целей, поскольку они регулярно меняют- ся, однако в деятельности организации постоянно при- сутствует долгосрочная целевая ориентация и регуляр-

 

но проводится корректировка курса с учетом вновь воз- никающих обстоятельств и возможностей.

 

  Коммуникации в системе управления            

В самом начале, нашего повествования мы упоми- нали внутриорганизационные процессы, которые, с одной стороны, формируются и направляются менедж- ментом, а с другой — являются важной и неотъемлемой частью любой управленческой деятельности. К ним, несомненно, относятся процессы коммуникации и при- нятия решений. Существующие в организации нормы и формы коммуникации (данный термин происходит от латинского «communis», «общий»: субъект, передающий информацию, пытается установить «общность» с субъек- том, ее получающим; отсюда коммуникация может быть определена как передача с помощью общих символов не только информации, но и значений, и смысла. Кста- ти, общие символы могут быть вербальными И невер- бальными — поза, выражение лица, движение рук или глаз — наиболее интересный аспект которых состоит в том, что их невозможно подавить. Было установлено, что лишь 7% воздействия сообщения определяется его вер- бальным содержанием; остальное воздействие имеет не- вербальную природу — 38% определено модуляцией голоса, 55% — выражением лица369 . Более того, когда коммуникация противоречива, и невербальное сообще- ние противоречит вербальному, ее получатель придает большее значение невербальному сообщению370) оказы- вают значительное влияние на внутриорганизационный климат. Существуют организации, в которых практику- ется преимущественно или исключительно письменная форма коммуникаций. Есть организации, где все кон- такты осуществляются в виде разговора; многие приме- няют комбинацию этих форм. Важной характеристикой коммуникаций является наличие ограничений на них: по- добные аспекты коммуникационных процессов состав- ляют предмет особой заботы руководства организации в том случае, если оно стремится к созданию благоприят- ного организационного климата и рабочей атмосферы.

Говоря о коммуникации как о процессе, мы имеем в виду передачу информации от одного субъекта дру- гому, при этом субъектами могут выступать как отдель- ные личности (и в этом случае коммуникация носит межличностный  характер371 ),  так  и  группы  и даже

целые организации. Коммуникация включает в себя и то, что передается, и то, как это «что» передается. Переоценить важность коммуникаций в процессе уп- равления практически невозможно. Едва ли не все, что делают руководители, чтобы облегчить организации достижение ее целей, требует эффективного обмена информацией. И это неудивительно, ведь если люди не смогут обмениваться информацией, они не сумеют и работать вместе, формулируя цели и добиваясь их.

Согласно проведенным исследованиям, руководи- тель тратит на коммуникации от 50 до 90% своего рабо- чего времени. Это кажется невероятным, но становится понятным, если учесть, что руководитель занимается этим, дабы реализовать свои роли в межличностных от- ношениях, информационном обмене и процессах приня- тия решений, не говоря уж об управленческих функциях планирования, организации, мотивации и контроля. Именно  потому,  что  обмен  информацией  буквально

«встроен» во все основные виды управленческой дея- тельности, мы называем коммуникации связующим про- цессом.

Особый интерес для управленцев представляют коммуникационные сети организации — соединения участвующих в коммуникационном процессе индиви- дов с помощью информационных потоков. В данном случае мы имеем дело не с индивидами как таковыми, а с коммуникационными отношениями между ними. Коммуникационная сеть включает потоки посланий или сигналов между двумя или более индивидами и концентрируется на выработанных в организации об- разцах этих потоков. Задача формальной организаци- онной структуры заключается в том, чтобы придать коммуникационным потокам правильное направле- ние. Размеры подразделений в организации ограни- чивают возможности развития коммуникационной сети: если размер группы увеличивается, то возраста- ет и количество возможных коммуникационных отно- шений. Существуют устоявшиеся образцы коммуника- ционных сетей, используемых в группах различной численности. В сетях типа «кружок» члены группы могут общаться только с теми, кто расположен рядом с ними; в сетях тина «колесо» представлена формаль- ная, централизованная иерархия власти, при которой подчиненные общаются друг с другом через своего начальника. Другой тип властной иерархии представ- ляют сети типа «цепочка», в которых появляются эле-

менты  децентрализации—  горизонтальные  связи.

«Всеканальные» сети представляют полностью децен- трализованные группы, обычно это требуется, когда необходимо обеспечить участие в решении сложных проблем всех. Подобный подход называют еще откры- тыми коммуникациями. Знание различных типов ком- муникационных сетей особенно важно для понимания отношений власти и контроля в организации.

Коммуникационная сеть состоит из вертикальных, горизонтальных и диагональных связей. Так, инфор- мация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т. е. с высших уровней на низшие. Наиболее распространенными формами нисходящего общения являются рабочие инструкции, официальные докладные записки, поли- тические заявления, процедуры руководства, публика- ции компании. Помимо общения по нисходящей орга- низация нуждается в коммуникациях по восходящей, т. е. снизу вверх. Эти коммуникации выполняют функ- цию оповещения верха о том, что делается на низших уровнях: таким путем руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные ва- рианты исправления положения дел. Наиболее харак- терными способами восходящего общения являются

«ящики для предложений», групповые встречи и про- цедуры рассмотрения жалоб и предложений.

В дополнение к обмену информацией по нисходя- щей или восходящей организации нуждаются в гори- зонтальных коммуникациях, поскольку состоят из мно- жества подразделений, обмен информацией между которыми необходим для координации задач и дей- ствий. Горизонтальное общение — это общение, кото- рое проходит через функции в организации; оно необ- ходимо для координации и интеграции разнообразных организационных функций. Поскольку организация — это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, чтобы специализированные эле- менты работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении. Дополнительные выгоды от ком- муникаций по горизонтали заключаются в формирова- нии равноправных отношений. Доказано, что такие отношения являются важной составляющей удовлет- воренности работников организации.

Кроме того, существует и так называемое «диаго- нальное  общение» —  коммуникационный  канал,  пере-

 

секающий функции и уровни организации. В большин- стве случаев этот канал используется тогда, когда чле- ны организации не могут общаться эффективно, ис- пользуя другие каналы.

Ещеч одним каналом организационных коммуника- ций,правда, неформальным, является каналраспростра- нения слухов: последние «витают возле автоматов с охлажденной водой, по коридорам, в столовых и в лю- бом другом месте, где люди собираются группами», — пишет в своей работе «Поведение людей на работе» (1977) известный исследователь К. Дэвис. Слухи— «не- проверенные сведения, обычно циркулирующие внут- ри организации (внутренние толки) или в ее внешней среде (внешние толки)372» — делятся на четыре катего- рии373: мечты и чаяния (желания и надежды тех, кто инициирует возникновение слухов), слухи-«пугала» (страхи и опасения работников, вызывающие общее беспокойство в коллективе), «вбивание клиньев» (это наиболее агрессивный тип слухов: они разделяют груп- пы и подрывают лояльность. Подобные слухи продик- тованы агрессивностью или даже ненавистью; это не- гативные слухи, вносящие раскол: они, как правило, унизительны для организации или индивида и способ- ны нанести урон репугации других лиц), финальный слух (слух в предвидении каких-то действий, возникающий тогда, когда сотрудники длительное время ожидали наступления определенного события).

Приписываемая слухам репутация неточной ин- формации сохраняется и сегодня. Тем не менее иссле- дования показывают, что информация, передаваемая по каналам неформального общения, т. е. слухи, чаще оказывается точной, нежели искаженной. И вообще, слухи, толки и сплетни настолько глубоко укоренены в жизни организаций, что менеджеры не могут не счи- таться с ними. Важно помнить, что слухи особенно трудно опровергать с течением времени, так как под- робности становятся убедительными, а информация — воспринятой общественным мнением.

Процесс обмена информацией включает пять ба- зовых элементов: коммуникатор (лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее); сообщение (информация, закодированная с помощью символов); среда или канал (средство передачи инфор- мации); получатель (лицо, которому предназначена ин- формация и которое интерпретирует ее) и обратная связь. Проще эти элементы можно пояснить следую-

щим образом: кто говорит, что говорит, каким путем, кому и с каким эффектом — эти пять вопросов были впервые предложены Г. Лассвелом в его работе «Власть и личность» (1948). Общая схема процесса передачи информации представлена на рис. 5.1.

 

Рис. 5./. Процесс передачи информации

 

Наиболее широко используемая модель коммуни- кации основана главным образом на ранних работах К. Шеннона и У. Вивера, а также В. Шрамма374. Эти иссле- дователи представили общий процесс общения, который может быть использован во всех ситуациях. Базовые элементы его включают зарождение идеи, кодирование и выбор канала, сообщение, передачу, среду, декодиро- вание (расшифровку, перевод символов отправителя в мысли получателя), обратную связь (опорную реакцию на то, что услышано, прочитано или увидено, при кото- рой информация буквально «отсылается» назад отпра- вителю, свидетельствуя о мере понимания, доверия к сообщению, усвоения и согласия с сообщением) и по- мехи. Не останавливаясь подробно на различных поме- хах, шумах, барьерах, стоящих на пути эффективных коммуникативных процессов, отметим лишь, что они могут возникать в каждом из элементов общения. С це- лью их устранения менеджеры должны разъяснять смысл своих сообщений, регулировать поток информа- ции, использовать обратную связь, развивать сопере- живание, поощрять взаимное доверие, упрощать свой язык и быть эффективными слушателями, т. е. стремить- ся не только к тому, чтобы быть понятыми, но и к тому, чтобы понять.

Public Relations (PR -