И социальная адаптация работников

 

Сегодня для развития потенциала рабочей силы используется целый ряд методов: профессиональная ориентация, адаптация в коллективе, оценка производ- ственной деятельности, система вознаграждений, про- фессиональная подготовка и обучение, продвижение по службе. Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, явля- ется его профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Профессиональная ориента- ция — это комплекс взаимосвязанных экономических,

776 социальных,  медицинских,  психологических  и  педаго-

 

Глава 2. Концепция управления персоналом

 

Таблица 5

 

Направления деят ельиости	Параметры  диагностики
Планирование трудовых ресурсов	Оценка наличных ресурсов, целей, условий и перспектив развития организас ти щи х  потребностей в кадрах
Набор персонала	Описание способов распространения информации о потребностях в персонале, используемых способов набора; Оценка (финансовой и качественной) результативности набора; Оценка перспективного списка кандидатов на работу, обеспеченности вакансий кандидатами
Отбор персонала	Определение результативности разработанной программы оценочных процедур; Анализ изменений кадрового потенциала организации
Разработка системы стимулирования	Анализ структуры оплаты   доли базовой и премиальной                    схем, персонифицирующих выплаты в соответствии с эффективностью; Оценка соответствия разработанных принципов, структуры зарплаты и льгот условиям на рынке труда, производительности и прибыльности организации: Проведение сравнительных   определение эффективной системы  вознаграждения
Адаптация персонала	Описание используемых процедур                        оценка их  Описание проблем, возникающих в период адаптации
Обучение персонала	Анализ целей и используемых форм обучения: Оценка количества прошедших обучение (по темам); Анализ процесса сбора и распространения в организации информации о программах обучения: Анализ системы оценки эффективности обучения (выделение параметров оценки:  с  точки  зрения  затрат,  количества  персонала,  практической ориентированности программ, фактических результатов,  изменения мотивации к труду и социально-психологического климата и т.д.)
Оценка трудовой деятельности	Оценка аттестации, периодичности ее проведения, представляемых результатов и решений, принимаемых  по_результатам аттестации
Повышение, понижение,   увольнение	Оценка эффективности используемой системы кадрового мониторинга, адаптация компьютерных методов кадрового мониторинга; Оценка результативности методов планирования карьеры
Подготовка руководящих кадров	Анализ и проектирование управленческой деятельности в организации: Оценка управленческого потенциала н определение потребностей в подготовке управленческого персонала
Мониторинг социально- психологической ситуации и организация коммуникаций внутри предприятия	Диагностика кадровых процессов и социально-психологического климата, оценка уровня социальной напряженности в организации; Диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня их соответствия другим элементам организации (целям, структуре,   системе управления, кадровому составу); Определение потребности в подготовке и реализации программ развития  коммуникаций

гических мероприятий, направленных на формирова- ние профессионального призвания, выявление способ- ностей, интересов, пригодности и других факторов, влияющих на выбор профессии или на смену рода де- ятельности. Основными формами профориентационной работы являются: профессиональное просвещение, профессиональная информация и профессиональная консультация. Качественный уровень профориентаци- онной работы — одно из условий успешности трудо- вой адаптации работников. Профориентация, в том числе профинформация и профконсультирование, по-

 

 

II.  Практический раздел

зволяет формировать взаимосвязи работников и орга- низаций еще на стадиях, предшествующих непосред- ственной адаптации. Проведение различных форм профориентации помогает обеспечить наибольшую сопряженность требований профессии и свойств лич- ности. Профориентационная работа направлена еще на одно условие успешности будущей трудовой адаптации работников. Это престиж и привлекательность профес- сий и. специальностей в обществе, различных соци- альных группах, для отдельного человека. Чем выше престиж и привлекательность профессии, тем сильнее стремление работника закрепиться в ней. При этом следует учитывать, что престиж и привлекательность работы могут быть связаны с авторитетом и популяр- ностью конкретной организации. Последняя способна формировать свой положительный образ в глазах по- тенциальных сотрудников посредством процессов про- фориентационной работы

Социальная адаптация — это взаимное приспособ- ление работника и организации, основывающееся на постепенной «врабатываемости» сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно- экономических условиях труда. Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых со- трудников в жизнь организации. Практика показыва- ет, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. И это неуди- вительно: как правило, новичок сталкивается в орга- низации с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается отсутствием информации о порядке работы, особенностях коллег и т. п. Специ- альная процедура введения нового сотрудника в орга- низацию может способствовать снятию большего ко- личества проблем, возникающих в начале работы. Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации. Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адапта- ции новых работников, может свидетельствовать о сте- пени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

Процесс трудовой адаптации сотрудника и орга-

778 низации  будет  тем  успешнее,  чем  в  большей  степени

 

 

Глава  Концепция управления персоналом

нормы и ценности коллектива являются или становят- ся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои соци- альные роли в коллективе. Выделяются два направле- ния адаптации: первичная (приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности) и вторичная (приспособление сотрудни- ков, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или свою профессиональную роль)).

В теоретическом и практическом плане выделяют- ся несколько аспектов адаптации:

• психофизиологический— приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, физи- ологическим условиям труда;

•социально-психологический —приспособлениек относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношений в новом коллективе;

• профессиональный — постепенная доработка тру- довых способностей (профессиональных навыков, дополнительных знаний,  навыков сотрудничества и т. п.);

• организационный — усвоение роли и организаци- онного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также пони- мание особенностей организационного и экономи- ческого механизма управления фирмой.

Несмотря на различия между аспектами адапта- ции, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления ими требует наличия еди- ной системы инструментов воздействия, обеспечива- ющих быстроту и успешность адаптации. Успешность адаптации зависит от целого ряда условий, главными из которых являются: качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных со- трудников; объективность деловой оценки персонала; отработанность организационного механизма управле- ния процессом адаптации; престиж и привлекатель- ность профессии, работы по определенной специаль- ности именно в данной организации; особенности организации труда, реализующие мотивационные ус- тановки сотрудника; наличие отработанной системы внедрения новшеств; гибкость системы обучения пер- сонала, действующей внутри организации; особеннос- ти социально-психологического климата, сложившего- ся в коллективе; личностные свойства адаптируемого

 

 

Практический раздел

 

сотрудника, связанные с его психологическими черта- ми, возрастом, семейным положением и т. п.

 

Оценка деятельности работников

 

Следующим шагом после того, как работник адап- тировался в коллективе и получил необходимую для эффективного выполнения своей работы, подготовку будет определение степени эффективности его труда. В этом, в общем и целом, и заключается цель оценки результатов деятельности. В основном оценка резуль- татов деятельности служит трем целям:

— административной (каждая организация долж- на выполнять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудово- го договора);

— информационной (оценка результатов деятель- ности нужна и для того, чтобы можно было ин- формировать людей об относительном уровне их работы);

— мотивационной (оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное сред- ство мотивации поведения людей: системати- ческое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительно- стью, должно вести к аналогичному поведению в будущем).

Оценка труда дает возможность решить следую- щие кадровые задачи: (1) оценить потенциал для про- движения и снизить риск выдвижения некомпетент- ных сотрудников;  (2) уменьшить затраты на обучение;

(3) поддерживать у сотрудников чувство справедливо- сти и повысить трудовую мотивацию; (4) организовать обратную связь с сотрудниками по поводу качества их работы; (5) разработать кадровые программы обучения и развития персонала

Этапы оценки труда на конкретном рабочем ме- сте предполагают:

• описание функций;

• определение требований;

• оценку по факторам (конкретного исполнителя);

• расчет общей оценки;

780 • сопоставление со стандартом;

 

Глава 2. КОНЦЕПЦИЯ управления персоналом

 

• оценку уровня сотрудника;

• доведение результатов оценки до подчиненного.

Для того чтобы процедуры оценки труда были эффективны на каждом конкретном предприятии, они должны отвечать следующим требованиям:

• используемые критерии должны быть понятны исполнителю и оценщику;

• информация, используемая для оценки, должна быть доступна;

• результаты оценки должны быть связаны с систе- мой поощрения;

• система оценки должна соответствовать ситуаци- онному контексту.

Говоря о системах оценки труда, можно выделить три основных уровня оценки: повседневная оценка профессиональной деятельности (один раз в день или один раз в неделю), используемая для установления обратной связи с целью модификации поведения и обучения; периодическая оценка исполнения обязанно- стей (один раз в полгода, год), используемая для опре- деления перспективы и разработки совместных целей; оценка потенциала (разовая, перманентная), исполь- зуемая для построения кадрового прогноза, планиро- вания карьеры.

Основными подходами к оценке труда являются:

1. оценка результата (например, полученной при- были).

2. оценка поведения (по критериям, связанным с исполняемой деятельностью).

3. рейтинги успешности (по ряду шкал, отражающих поведенческие измерения или измерения черт).

4. процедуры ранжирования, дающие возможность установить различия между рядом лиц (по одному или нескольким показателям).

Методы оценки труда подразделяются на методы индивидуальной и групповой оценки.

Методы  индивидуальной  оценки

Оценочная анкета представляет собой стандарти- зированный набор вопросов или описаний. Оценива- ющий отмечает наличие или отсутствие определенной черты у оцениваемого и ставит отметку напротив ее описания. Общий рейтинг по результатам такой анке- ты представляет собой сумму пометок.

Модификацией оценочной анкеты является срав- нительная  анкета.   Контролеры  или  специалисты  по

 

 

II. Практический раздел

 

управлению персоналом готовят список описаний правильного или неправильного поведения на рабочем месте; оценщики, наблюдавшие за поведением, распо- лагают эти описания по шкале в диапазоне от «отлич- но» до «плохо», в результате чего появляется «ключ» анкеты. Лица, проводящие оценку труда конкретных исполнителей, отмечают наиболее подходящие описа- ния. Оценкой результативности труда является сумма рейтингов по отмеченным описаниям.

Используют также анкету заданного выбора, в ко- торой задаются основные характеристики и перечень вариантов поведения оцениваемого. По шкале важнос- ти оценивают в баллах набор характеристик того, как выполняет свою работу оцениваемый работник.

Шкала рейтингов поведенческих установок пред- ставляет собой бланк, в котором описываются решаю- щие ситуации профессиональной деятельности. Анкета рейтинга содержит обычно от шести до десяти специ- альных характеристик результативности труда, каждая из которых выводится из пяти или шести решающих си- туаций с описанием поведения. Лицо, проводящее оцен- ку, отмечает то описание, которое в большей степени соответствует квалификации оцениваемого. Тип ситуа- ции соотносится с баллом по шкале.

Описательный метод оценки заключается в том, что производящему оценку предлагают описать пре- имущества и недостатки поведения работника. Часто этот метод комбинируется с другими, например со шка- лами рейтинга поведенческих установок.

При  использовании метода оценки по решающей ситуации специалисты по оценке готовят список опи- саний «правильного» и «неправильного» поведения ра- ботников в отдельных ситуациях и распределяют их по рубрикам в соответствии с характером работы. Лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каж- дому оцениваемому работнику, в который вносит при- меры поведения по каждой рубрике. Затем этот журнал используется для оценки результативности труда. Как правило, данный метод, используется для оценок, дава- емых руководителем, а не коллегами  и подчиненными. Шкала  наблюдения  за  поведением.   Как  и  метод оценки по решающей ситуации, этот подход ориенти- рован на фиксацию поступков. Для определения пове- дения работника в целом оценщик фиксирует на шка- ле количество случаев, когда работник вел себя тем или

782 иным образом.

 

Глава 2. Концепция управления персоналом

Методы групповой  оценки.

Эти методы дают возможность провести сравне- ние эффективности работы сотрудников внутри груп- пы, сопоставить работников между собой.

Метод классификации: лицо, проводящее оценку, распределяет всех работников, от лучшего до худшего, по какому-нибудь одному общему критерию. Это дос- таточно сложно сделать, если количество человек в группе превышает 20. Значительно проще выделить наиболее успешного или неуспешного работника, чем проранжировать средних.

Выход может быть найден путем использования метода альтернативной классификации. Для этого лицо, проводящее оценку, вначале выбирает самого лучшего и Самого худшего работников, а затем отбира- ет следующих за ними и т. д.

Сравнение по парам делает классификацию про- ще и достовернее — сопоставление каждого с каждым производится в специально сгруппированных парах. Затем отмечается количество раз, когда работник ока- зывался лучшим в своей паре, и на основании этого строится общий рейтинг. Оценка может быть затруд- нена, если число сотрудников слишком велико (число пар будет слишком большим, и работа с анкетой ста- нет утомительной).

Метод заданного распределения состоит в том, что оценивающему лицу предписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) их распределения335 . Например,

10% —  неудовлетворительно;

20% —  удовлетворительно;

40% —  вполне  удовлетворительно; 20% — хорошо;

10% —  отлично

 

всего—  100 %

Единственное, что требуется от эксперта выпи- сать на каждую карточку фамилию работника и распре- делить всех оцениваемых по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).

Одним из важных кадровых мероприятий являет- ся доведение информации о степени успешности в работе до самого работника. В зависимости от цели оценки здесь возможны два подхода:

 

 

II. Практический раздел

• если оценка проводилась для целей личного раз- вития сотрудника, то ее результаты могут быть со- общены ему лично;

• если оценка проводилась для определения возна- граждений, уровня заработной платы, повышения по службе, то информация может быть передана в соответствующую службу предприятия, которая в случае личного запроса сотрудника может пред- ставить ему результаты.

Работники могут узнать результаты оценки в ходе специальной встречи, беседы с лицом, проводившим оценку, которая должна способствовать повышению производительности труда, изменению поведения ра- ботников, результативность деятельности которых не вписывается в приемлемые стандарты.

 

Аттестация персонала

Оценка персонала является составляющей проце- дуры аттестации персонала — кадровых мероприя- тий, призванных оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполня- емой деятельности. Термин «аттестация» происходит от латинского attestatio; словарь по трудовому праву определяет аттестацию как проверку деловой квали- фикации работника в целях определения уровня его профессиональной подготовки и соответствия занима- емой должности или выполняемой работе. В норматив- ных актах последнего времени и специальной литера- туре по проблеме понятия «аттестация» и «оценка знаний» (деловая, комплексная) все чаще употребля- ются как синонимы. Причем, если аттестация тради- ционно связывается с проверкой деловых и личност- ных качеств руководителей и специалистов, то оценка, как правило, охватывает все категории персонала, имеет более универсальный характер.

Главное назначение аттестации — не контроль исполнения, а выявление резервов повышения уровня отдачи работника. Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями (менеджерами) и менеджерами по персоналу (кадро- выми службами).

С учетом целей аттестации можно говорить о двух ее составных частях:  оценке труда  (направленной на

 

 

Глава  Концепция управления персоналом

сопоставление содержания, качества и объема фактичес- кого труда с планируемым результатом труда, представ- ленным в технологических картах, планах и программах работы предприятия) и оценке персонала (позволяющей изучить степень подготовленности работника к выпол- нению именно того вида деятельности, которым он зани- мается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста).

В большинстве корпораций оценка и аттестация организуются ежегодно, в отдельных компаниях (осо- бенно, если они применяют упрощенные процедуры оценки) — каждые полгода. Кроме того, в промежутке между ежегодными формальными оценками проводят- ся неформальные собеседования, обсуждаются резуль- таты труда и текущего наблюдения за деятельностью подчиненных. Особенно тщательно контроль осуществ- ляется за вновь принятыми на работу и за сотрудника- ми, получившими новое назначение. Например, в ком- пании «Макдональдс» руководители и специалисты в обязательном порядке должны проходить аттестацию при каждом повышении (понижении) в должности, а также через шесть месяцев с момента найма или пе- ревода на другую должность336.

По форме проведения аттестация может осуществ- ляться в виде: квалификационного экзамена; собесе- дования; зачета; написания реферата; письменного или компьютерного тестирования; творческих отчетов; за- щиты научно-методической или опытно-эксперимен- тальной разработки и др.

Аттестация проводится в несколько этапов: подго- товка, собственно аттестация и подведение итогов. Под- готовка, осуществляемая кадровой службой, включает:

• разработку принципов и методики проведения аттестации;

• издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттеста- ционной комиссии, методика проведения аттеста- ции, план проведения аттестации, программа под- готовки руководителей, инструкция по хранению персональной  информации);

• разработку специальной программы по подготов- ке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз, по но- вой методике);

• подготовку материалов аттестации (бланки, формы

И т. д.).

Проведение аттестации предполагает, что:

• аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) гото- вят отчеты;

• аттестуемые и руководители заполняют оценочные формы;

• анализируются результаты;

• проводятся заседания аттестационной комиссии. Подведение итогов аттестации заключается в: анализе кадровой информации, вводе и организа- ции использования персональной информации;

• подготовке рекомендаций по работе с персоналом;

• утверждении результатов аттестации.

Выше мы уже говорили о том, что процедура атте- стации состоит из двух частей: оценки труда и оценки персонала. Соответственно и анализ результатов атте- стации предполагает два направления. Анализ оценки труда предполагает: (1) выявление работников, не удов- летворяющих стандартам труда; (2) выявление работни- ков, удовлетворяющих стандартам труда; (3) выявление работников, существенно превышающих стандарты труда. Входе оценки персонала (1) диагностируется уровень развития профессионально важных качеств;

(2) индивидуальные результаты сопоставляются со стан- дартными требованиями работы (по уровням и специ- фике должностей); (3) выявляются сотрудники с откло- няющимися от стандартов качествами; (4) оцениваются перспективы эффективной деятельности; (5) оценива- ется рост, ротация. Сведение и обработка данных про- водятся, как правило, по окончании аттестации. Для подведения обобщенных итогов: составляются срав- нительные таблицы эффективности работников; вы- деляются группы риска (неэффективно работающие сотрудники или работники с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств); опреде- ляются группы роста (работники, ориентированные и способные к развитию и профессиональному продви- жению); готовятся рекомендации по использованию данных аттестации.

Совершенствование системы управления персона- лом в компаниях, работающих в России, характеризу- ется усилением интереса к освоению эффективных процедур оценки и аттестации персонала. В таблице 6, построенной на основе зарубежных источников и оте- чественного опыта, даются характеристики примене- ния  различных аттестацюнно-оценочных методов.

 

 

                                                 

 

 

 

 

Аттестационная Ранжированы е Оценочные Оценка Социометрия Assessment center Количественная определенность Нет Частично Есть Частично   Частично   Высокая Низкая Низкая Высокая Средняя Высокая Приемлемость для  сотрудников Средняя Низкая Средняя Высокая Высокая Высокая Приемлемость для  руководителя Средняя Высокая Высокая Высокая Высокая Высокая Полезность обоснования вознаграждений Низкая Средняя Средняя Высокая Низкая Низкая Полезность для  обсуждения с  сотрудниками Низкая Низкая Средняя Очень высокая Высокая Высокая Полезность для  определения потенциала к росту Средняя Низкая Низкая Высокая Высокая Очень высокая

Обучение  персонала

Таблица 6

Обучение персонала является еще одним важным направлением современного кадрового менеджмента. Значимость непрерывного образования сотрудников подтверждают следующие основные факты:

• внедрение новой техники, технологии, производ- ство современных товаров, рост коммуникацион- ных возможностей создают условия для ликвида- ции или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием;

мир превращается в «рынок без границ» с высо- ким уровнем конкуренции между странами. Стра- ны, имеющие современную систему инженерного труда и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции. Они име- ют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой «вызов» повышением производительности инженерного труда;

• изменения во всех областях жизни — главный элемент современности, а непрерывные и быст- рые изменения в технологии и информатике тре- буют непрерывного же обучения персонала;

• для  фирмы  более  эффективно  и  экономично  повы- шение на основе непрерывного  обучения отдачи 787

от уже работающих сотрудников чем привлечение новых работников.

Цели обучения, преследуемые работодателем и специалистом, существенно отличаются. Немецкие специалисты В. Бартц и X. Шайбл считают, что для ра- ботодателя целями непрерывного обучения являются:

• организация и формирование персонала управле- ния;

• овладение умением определять: понимать и решать проблемы;

• воспроизводство персонала;

• интеграция персонала;

• гибкое формирование персонала;

• адаптация;

• внедрение нововведений.

С точки зрения наемного работника, непрерывное образование способствует:

• поддержанию и повышению профессиональной квалификации;

• приобретению профессиональных знаний вне сфе- ры основной профессиональной деятельности;

• приобретению профессиональных знаний о по- ставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;

• развитию способностей в области планирования и организации производства.

Планирование программ подготовки — составная часть процесса общего планирования трудовых ресур- сов. В целях определения потребностей в обучении и планировании образования целесообразно:

• использовать результаты оценки труда и персона- ла, выявляющие проблемы, с которыми сталкива- ются работники;

• проанализировать план технического обновления;

• оценить специфику общих программ подготовки, которую проходят студенты колледжей и универ- ситетов, приходящие на работу в организацию;

• продиагностировать средний уровень подготовлен- ности новых сотрудников.

Интерес к современным формам и методам обуче- ния персонала не случаен: руководители организаций прекрасно понимают, что инвестиции в развитие чело- веческих ресурсов окупят себя в любом случае, и это прекрасно подтверждается статистическими данными.

Так, в 1980-е гг. расходы на внутрифирменную подготов- ку кадров составили: «IBM» — 750 млн. долл. (5% затрат на оплату труда); «Дженерал электрик» — 260 млн. долл. (2%), «Ксерокс»— 257 млн. долл. (4%), «Текас инстру- менте» — 45 млн. долл. (3,5%), «Моторолла» — 42 млн. долл. (2,6%). В целом затраты на внутрифирменное обучение вполне сопоставимы с затратами на государственные и частные школы (среднее и высшее образование). Уже с 70-х годов XX в. большинство руководителей американ- ских корпораций стало рассматривать затраты на обуче- ние как прибыльные капиталовложения, а отделы разви- тия персонала и внутрифирменные учебные центры — как подразделения, участвующие в создании прибыли. Исследователи даже утверждают, что в наши дни эконо- мический эффект от вложений в развитие персонала го- раздо выше, чем от вложений в средства производства. Подсчеты показывают, что 1 долл., вложенный в разви- тие персонала, приносит от 3 до 8 долл. дохода.

Особую схему организации подготовки взрослых представляет «внутрифирменное обучение». Как пра- вило, программы внутрифирменной подготовки созда- ются специально для конкретного предприятия и ори- ентированы на развитие персонала и подготовку его к изменениям в организации. В общем виде представле- ния о технологии организационных изменений зафик- сированы в представлениях о консультационных тех- нологиях. Можно выделить два основных подхода к организации консультационной работы в организации:

— экспертный:   предполагает возможность под- готовки программы развития организации, ре- шения каких-либо проблем, подготовки управ- ленческого решения на базе знаний и опыта приглашенного консультанта337. Задача кон- сультанта состоит в проведении диагностики

и подготовке плана изменения ситуации. Кон- сультант выступает носителем экспертного знания, которое может быть применено к кон- кретной ситуации, сложившейся в организа- ции. Как правило, он может работать достаточ- но независимо от персонала, ориентируясь в основном на нормы, сложившиеся в той или иной сфере профессиональной деятельности (например, юриспруденции, финансовом ме- неджменте и т.д.);

— процессуальный; предполагает возможность подготовки программы  развития организации в процессе совместной работы с ее персона-

лом338 . В рамках процессуального консультиро- вания большое внимание уделяется не только диагностике ситуации, сложившейся в пред- метной деятельности организации, но и суще- ствующей в данной фирме корпоративной культуре, специфике норм и требований к пер- соналу, традициям, ценностям и самой истории фирмы. В рамках данного подхода проект пред- полагаемых действий может быть создан и ре- ализован только при участии управленческого персонала организации. Естественно, что в данном случае к персоналу предъявляются до- полнительные требования, связанные в первую очередь с ориентацией на партнерское взаимо- действие с консультантом и возможностью ак- тивного участия в консультационном процессе.

С точки зрения направлений обучения персонала организаций можно выделить пять основных ситуаций (см. табл. 7):

Таблица 7

 

Конкретизация потребности в обучении	Методобучения
программы обучения (тренинги   креативности)	Методы тренинга
Программы	Активная и  деятельность с последующей рефлексией группового процесса (деловые и ролевые игры, анализ проблем организации)
Развитие  межличностной и внутрифирменной коммуникации, формирование навыков преодоления  конфликтов	Тренинг сензитивности, ролевые игры, имитационные деловые   проектирование корпоративной культуры
Управленческая подготовка	практические учебные деловые игры
Подготовка к организационным инновациям	Организационно-мыслительные   разработка                анализ ситуаций организации

 

 

Глава 2. КОНЦЕПЦИЯ управления персоналом

Система внутрифирменной подготовки может быть эффективной только в том случае, если будет проана- лизировано существующее положение дел, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будуще- го, спрогнозированы и подготовлены проекты измене- ний, определены сроки и затраты.

Ныне за рубежом проявляется тенденция рассмат- ривать обучение в неразрывной связи с развитием лич- ности работника, в связи с чем широкую популярность приобрели программы «обучения и развития». Отобрав достойных кандидатов, менеджер по персоналу обязан подготовить программу обучения нанятого работника в соответствии с теми требованиями, которые выдвигает перед ним организация, привить ему те профессиональ- ные навыки и умения, которыми он, быть может, рань- ше не обладал. На этой стадии от менеджера по персо- налу требуется широкий круг знаний не только в области педагогики и психологии, но и бизнеса, маркетинга, организации труда и т. д. Рабочих необходимо обучить действиям с новым оборудованием и техникой, супер- вайзера — новым методам бухгалтерского учета, если они связаны с его работой, а менеджеры учатся коопе- рации и взаимодействию друг с другом на специаль- ных лабораторных занятиях.

 

Планирование карьеры

Одним из основных направлений кадровой работы, непосредственно связанным с оценкой, аттестацией и обучением сотрудников, является планирование их ка- рьеры, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов. Как правило, под карьерой понимают целенаправленный должностной и профессиональный рост, «поступатель- ное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалификационных возможно- стей и размеров вознаграждения, связанных с деятель- ностью работника». Процессная сущность карьеры от- ражена в большинстве определений этого понятия, о чем красноречиво свидетельствуют используемые в них термины «движение», «продвижение», «рост». Мы уже говорили о служебной карьере, поэтому остановимся на ряде нерассмотренных нами ранее моментов.

Многообразие и сложность явления карьеры от- раж.аются и в многообразии ее видов, разнообразии

 

подходов к ее