Глава В . Современны е направления организационного менеджмента



Мы поможем в написании ваших работ!


Мы поможем в написании ваших работ!



Мы поможем в написании ваших работ!


ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

Глава В . Современны е направления организационного менеджмента



Содержание стратегического менеджмента вклю- чает: определение назначения и главных целей органи- зации; анализ ее внешней среды; анализ внутренней организационной обстановки; выбор и разработку стра- тегии на уровне стратегических зон хозяйствования (СЗХ) организации; анализ альтернативных направле- ний деятельности организации; проектирование орга- низационной структуры; выбор степени интеграции и систем управления; управление комплексом «страте- гия — структура — контроль»; определение нормативов поведения и политик организации в отдельных сферах ее деятельности; обеспечение обратной связи результа- тов и стратегии организации; совершенствование стра- тегии, структуры, управления (см. рис. 6.2).

 

Рис. 6.2. Содержание стратегического менеджмента

 

Стратегическое управление предполагает, что орга- низация определяет свои ключевые позиции на перс- пективу в зависимости от приоритетности целей. Отсю- да возникают различные виды стратегий, на которые может ориентироваться фирма: продуктово-рыночная стратегия (направлена на определение видов конкрет- ной продукции и технологий, которые фирма будет раз- рабатывать; сфер и методов сбыта; способов повы- шения уровня конкурентоспособности продукции); стратегия маркетинга (гибкое приспособление дея- тельности фирмы к рыночным условиям с учетом, по-


 

 

Практический раздел

 

зиции товара на рынке, уровня затрат на исследова- ние рынка, комплекса мероприятий по формированию событий); конкурентная стратегия (снижение издер- жек производства, индивидуализация и повышение ка- чества  продукции; определение — путем  сегмента- ции — новых секторов деятельности на конкретных рынках);                  стратегия                 нововведений  (инновационная политика, предполагающая объединение целей техни- ческой политики и политики капиталовложений и на- правленная на внедрение новых технологий и видов продукции; инновационная политика предусматрива- ет выбор определенных объектов исследований, с по- мощью которых организации стремятся содействовать систематическим  поискам  новых  технологических возможностей); стратегия капиталовложений (опре- деление относительного уровня капиталовложений на основе  расчета масштабов выпуска отдельных видов продукции и деятельности фирмы в целом; определе- ние конкурентных позиций фирмы по отношению к соперникам; выяснение возможностей фирмы на ос- нове результатов планирования и выполнения планов путем организации хозяйственной деятельности); стра- тегия развития (реализация идей обеспечения устой- чивых темпов развития и функционирования фирмы как в целом, так и ее филиалов и дочерних компаний; материнская компания определяет стратегию развития филиалов  по  следующим  ключевым  направлениям: разработка новых видов продукции, расширение вер- тикальной интеграции, повышение конкурентоспособ- ности продукции, увеличение экспорта,  расширение зарубежных капиталовложений); стратегия поглоще- ния (приобретение акций других компаний с целью по- вышения эффективности деятельности организации); стратегия зарубежного  инвестирования;  стратегия ориентации  на  расширение  экспортной  деятельнос- ти;  стратегия  внешнеэкономической  экспансии  (со- здание заграничного производства, экспорт товаров и услуг  в'третьи  страны, заграничное лицензирование). Стратегическое управление появилось благодаря стратегическому планированию,  составляющему его сущностную основу. Стратегическое планирование — это процесс формулирования миссии и целей органи- зации, выбора специфических стратегий для опреде- ления и получения необходимых ресурсов и их рас- пределения с целью обеспечения эффективной работы

912 организации в будущем397.  В современных организаци-


 

 

Глава Б . Современные направления организационного менеджмента

ях стратегический менеджмент напрямую связан с про- цессами планирования; при этом назначение планиро- вания как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть все внутренние и внешние фак- торы, обеспечивающие благоприятные условия для нор- мального функционирования и развития организации. В зависимости от направленности, содержания и характера решаемых задач различают три вида плани-

рования:

стратегическое,  или  перспективное,  планирова- ние  (прогнозирование),  которое  заключается  в основном в определении главных целей деятель- ности организации и ориентировано на обозначе- ние намечаемых конечных результатов с учетом средств  и  способов достижения  поставленных целей, а также обеспечения необходимыми ре- сурсами. Стратегическое планирование охваты- вает период в  10—15 лет, а потому имеет отда- ленные последствия;

среднесрочное  планирование, которое чаще всего охватывает  пятилетний  срок.  В среднесрочных планах формулируются основные задачи на уста- новленный период, стратегия сбыта; финансовая стратегия; кадровая политика и т. п. Среднесроч- ные  план предусматривают разработку в опре- деленной  последовательности  мероприятий,  на- правленных  на достижение  целей,  намеченных долгосрочными программами развития.

тактическое,  или текущее  (бюджетное,  опера- тивное) планирование, которое, как правило, пре- дусматривает разработку планов сроком на" один год. Основными звеньями текущего плана являют- ся календарные планы (месячные, квартальные, по- лугодовые), которые представляют собой деталь- ную конкретизацию целей и задач, определенных перспективными и среднесрочными планами.

Не умаляя значения двух других видов планирова- ния398, современные организации уделяют все больше внимания развитию стратегического планирования как инструмента централизованного управления. В основу разработки стратегического плана ложатся: анализ перспектив развития организации, задачей которого является выяснение тенденций и факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций; анализ по- зиций в конкурентной борьбе, задача которого состоит в определении того, насколько конкурентоспособна


 

 

II . Практический раздел

 

продукция организации и что последняя может пред- принять для повышения результатов работы в конкрет- ных направлениях; выбор  стратегии  на  основе  анали- за перспектив организационного развития в различных видах деятельности и определение приоритетов по конкретным видам деятельности с точки зрения ее эффективности и обеспеченности ресурсами; поиск новых  более  эффективных  видов  деятельности.

Стратегическое планирование можно рассматри- вать как динамическую совокупность пяти взаимосвя- занных управленческих процессов, логически вытека- ющих один из другого. Прежде всего при планировании определяются, пересматриваются или корректируются цели организации, а именно ее основная общая цель, обозначаемая как миссия  организации.  На  следующем этапе планирования на  основе  общей  миссии  организа- ции определяются (корректируются) (а) долгосрочные общеорганизационные цели и (б) краткосрочные цели, которые должны обладать рядом характеристик: быть конкретными и измеримыми, иметь четкий горизонт прогнозирования (т. е. определенное время достижения результата), быть достижимыми  и  взаимно  поддержи- вать  (не  противоречить)  друг  друга.

После установления миссии и целей начинается диагностический этап процесса стратегического пла- нирования, под которым подразумевается анализ трех элементов  среды:

1) макроокружение (изучение влияния таких компо- нентов среды, как состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические про- цессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техни- ческое и технологическое развитие общества; ин- фраструктура  и т. п.);

2) непосредственное окружение (анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаи- модействии, по следующим основным компонен- там: покупатели (анализ покупателей, как компо- ненты непосредственного окружения организации, имеет своей задачей составление «профиля» тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации  луч- ше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем

914  продаж  может  рассчитывать  организация,  в  какой


 

 

Глава В. Современные направления организационного менеджмента                               

мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей и т. п. Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам: географическое месторасполо- жение; демографические характеристики (пол, воз- раст, образование, сфера деятельности и т. п.); со- циально-психологические характеристики (стиль, вкусы, привычки); отношение к продукту); постав- щики (выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, ресурсами, финансами, от которых зави- сят эффективность работы организации, себесто- имость и качество производимого ею продукта); конкуренты (здесь важно помнить, что конкурент- ная среда формируется не только внутриотрасле- выми конкурентами производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке, но и теми организациями, которые могут войти на рынок или произвести замещающий про- дукт. Смысл этого направления анализа состоит в выявлении слабых и сильных сторон конкурентов и разработке на этой основе собственной страте- гии конкурентной борьбы); рынок рабочей силы (анализ рынка рабочей силы направлен на то, что- бы выявить его потенциальные возможности в плане обеспечения организации кадрами, необхо- димыми для решения ею своих задач));

3) внутренняя среда (исследование внутренних воз- можностей и потенциала организации, на которые она может рассчитывать в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей; как правило, внутренняя среда организации анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы (их по- тенциал, квалификация, интересы и т. п.); органи- зация управления; производство; финансы фирмы; маркетинг;  организационная культура).

После проведения внутреннего обследования руко- водство может определить (1) те зоны, которые требуют немедленного внимания; (2) те, которые могут подож- дать; (3) те, на которые можно опереться, чтобы восполь- зоваться возможностями внешней среды. Приведя внут- ренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбо-

ру соответствующей стратегической альтернативы399,


 

 

II . Практический раздел

Изучение стратегических альтернатив: на этом этапе руководство определяет стратегию, которой и будет следовать в дальнейшем. Процесс выбора стра- тегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки). На практике эти этапы трудно разделить, поскольку они представляют собой разные уровни одного процесса анализа, но используют различные методы. На первом этапе создаются стратегии, позво- ляющие достичь поставленных целей; здесь важно раз- работать как можно большее число альтернативных стратегий, привлечь к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. На втором — стратегии дорабатываются до уровня адек- ватности многообразным целям развития организации и формируется общая стратегия. На третьем — альтер- нативы анализируются в рамках выбранной общей стратегии организации и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей, иными словами, общая стратегия «наполняется» конкретным содержанием.

Современные концепции стратегического планиро- вания предусматривают использование эффективного методического приема — стратегического сегментирова- ния и выделения стратегических зон хозяйствования. Речь идет о взгляде на деятельность организации со сто- роны,  анализе,  предполагающем  изучение  внешнего окружения организации с точки зрения отдельных тен- денций, опасностей, новых возможностей, вытекающих из состояния окружения. Объектом такого анализа явля- ется СЗХ — отдельный сегмент внешнего окружения, на который организация имеет или желает получить выход.

Первичный анализ стратегии состоит в выборе зон и их исследовании вне связи с существующей струк- турой организации. Такой анализ дает возможность оценить перспективы, которые открываются в данной зоне любому претенденту на нее, а это, в свою очередь, позволяет организации выбрать оптимальный (для дан- ной зоны) метод конкуренции. После выбора СЗХ орга- низация приступает к разработке соответствующей но- менклатуры продукции, с которой она собирается выйти на рынок в данной области. Сложность сегмен- тирования состоит в том, что внешняя среда рассмат- ривается как сфера рождения новых потребностей, жесткой конкуренции и кроме того определяется мно- жеством трудно предсказуемых переменных. Таким образом, для того чтобы принять решение по выбору


 

 

Глава  Стременные направления организационного менеджмента

СЗХ и распределению ресурсов между ними, руково- дители должны перебрать большое число комбинаций параметров.

В целом организация имеет четыре основные стра- тегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих трех стратегий:

ограниченный рост (для этой стратегии характер- но установление целей от достигнутого, скоррек- тированных с учетом инфляции. Стратегия огра- ниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим по- ложением. Организации выбирают эту альтерна- тиву потому, что это самый легкий, наиболее удоб- ный и наименее рискованный способ действия);

рост (стратегия роста предусматривает ежегодное значительное повышение уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей пре- дыдущего года.. Применяется в динамично развива- ющихся отраслях с быстро меняющимися техноло- гиями. Рост может быть внутренним (расширение ассортимента товаров) и внешним (вертикальный или горизонтальный рост (например, слияние фирм)). Сегодня наиболее очевидной и признан- ной формой роста является слияние корпораций);

сокращение (т. н. «стратегия последнего средства», при которой уровень преследуемых целей уста- навливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение означает здравый путь рационализации  и  переориентации  операций. В рамках "альтернативы сокращения может быть несколько вариантов: ликвидация (полная распро- дажа материальных запасов и активов организа- ции), отсечение лишнего (отделение от фирмы некоторых подразделений или видов деятельнос- ти), сокращение и переориентация (сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыль). К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спа- де или просто для спасения организации);

сочетание (стратегии сочетания трех вышеупомяну- тых альтернатив придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях одно-


временно. Так, например, организация может про- дать или ликвидировать одно из своих производств и приобрести взамен другое или несколько других).

Каждая из вышеупомянутых стратегий представля- ет собой некую базу, которая, в свою очередь, имеет множество альтернативных вариантов и наполняется в процессе «доводки» конкретным содержанием. После рассмотрения имеющихся стратегических альтернатив руководство обращается к выбору конкретной страте- гии. Выбирается та стратегическая альтернатива, кото- рая позволит максимально повысить долгосрочную эффективность организации. На стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияют разнообраз- ные факторы: риск (какой уровень риска руководство считает приемлемым); знание прошлых стратегий; фак- тор времени. Простая модель первичных факторов, которые должны учитываться и, по существу, опреде- лять стратегический выбор, приведена на рис. 6.3.

Стратегический выбор должен основываться на четкой концепции развития организации, а его фор- мулировка — быть однозначной и ясной, так как вы- бранная стратегия на долгое время ограничивает сво- боду действий руководства и оказывает значительное влияние на все принимаемые им решения. Существу- ет несколько подходов, позволяющих оценить страте- гические альтернативы развития организации: «мо- дель General Electric /McKinsey», модель ADL/LC, разработанная  известной  консалтинговой  фирмой

«Артур Д. Литтл»; матрица направленной политики, предложенная в 1975 г. Британско-Голландской хими- ческой компанией Shell («концепция конкуренции Shell/DPM»); концепции, основанные на «портфель- ном подходе», целью которого является оценка товар- но-рыночных возможностей организации вне рамок ее настоящей деятельности и вынесение окончатель- ного решения: должна ли организация изменять гра- ницы своего портфеля с помощью диверсификации, интернационализации или и того и другого вместе.

918
Удобной и исторически первой моделью корпора- тивного стратегического планирования, используемой в качестве инструмента для оценки альтернативных стратегий является матрица, разработанная Бостон- ской консультативной группой (модель BCG или мо- дель «роста— доли»)400 Эта модель представляет со- бой своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, опреде-


 

 

Глава В. Современные направления организационного менеджмента

ляемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соот- ветствующего продукта, а другая — для измерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта. При этом для определения перспектив развития организации используется един- ственный показатель — рост объема спроса, который задает размер матрицы по вертикали. Размер по гори- зонтали задается соотношением доли рынка, принадле- жащей ее ведущему конкуренту. Это соотношение дол- жно определять сравнительные конкурирующие позиции организации в будущем. Матрица строится на известной предпосылке: чем больше доля структурного хозяйству- ющего подразделения40! (СХП) на рынке (т. е. чем боль- ше объем производства), тем ниже — в результате отно- сительной экономии от объема производства — удельные издержки и выше прибыль.

Матрица предлагает следующую классификацию типов СХП в соответствующих СЗХ: «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки», «собаки», и рассматривает конкретные стратегии для каждого из них (см. рис. 6.4)402.

 

Рис. 6,3. Факторы, определяющие стратегический выбор организации

 

Вот как описывают эту матрицу З.П. Румянцева и Н.А. Саломатин403. «Звезды» занимают в быстро раз- вивающейся отрасли лидирующее положение. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительных ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля


 

Рис. 6.4. Матрица Бостонской консультационной группы

 

над этими ресурсами со стороны руководства. Стра- тегия «звезды» направлена на увеличение или поддер- жание доли на рынке. Основная задача заключается в сохранении отличительных преимуществ продукции организации в условиях растущей конкуренции. По мере замедления темпов развития «звезда» превраща- ется в «дойную корову». «Дойная корова» занимает ли- дирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Поскольку сбыт относитель- но стабилен без каких-либо дополнительных затрат, постольку это СХП приносит прибыли больше, чем требуется для поддержания его доли на рынке. Стра- тегия «дойной коровы» направлена на поддержание существующего положения как можно дольше и ока- зание финансовой поддержки развивающимся СХП. Основные задачи этих СХП сводятся к предложению новых моделей товаров с целью стимулирования ло- яльных клиентов к повторным покупкам, периодичес- кой «напоминающей рекламе» и ценовым скидкам.

«Дикая кошка», или «вопросительный знак», имеет слабое воздействие на рынок в развивающейся отрас- ли. Как правило, для нее характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Стратегия «дикой кошки» имеет альтернативы— интен- сификация усилий организации на данном рынке или уход с него. В условиях сильной конкуренции для под- держания или увеличения   доли на рынке требуются

920 большие  средства.  Поэтому  руководители  должны  ре-


 

 

Глава В. Современные направления организационного менеджмента            

шить—  верят  ли  они,  что  данное  СХП  сможет  успешно конкурировать  при  соответствующей  поддержке  (улуч- шении  характеристик  товара,  снижении  цен,  нахожде- нии новых каналов сбыта), или необходимо уйти с рынка. К  «собакам»  относят  СХП  с  ограниченным  объе- мом  сбыта  в  сложившейся  или  сокращающейся  отрас- ли.  За  длительное  время  пребывания  на  рынке  этим СХП  не  удалось  завоевать  симпатии  потребителей,  и они  существенно  уступают  конкурентам  по  всем  пока- зателям  (доле  рынка,  величине  и  структуре  издержек, образу товара).  Стратегия  «собаки»  заключается  в  ос- лаблении  усилий  на  рынке  или  ликвидации  (продаже). Организация,  имеющая  такое  СХП,  может  попытаться временно  увеличить  прибыль  путем  проникновения  на специальные  рынки  и  сокращения  обеспечивающего

обслуживания  или  уйти  с  рынка.

При использовании этой модели очень важно пра- вильно измерить темпы роста рынка и относительную долю организации на этом рынке. Оптимальной бизнес- стратегией является  стратегия  получения значительной доли рынка для бизнеса, находящегося в  стадии  зрело- сти  своего  жизненного  цикла.  Стратегическим  сред- ством  для  этого  является  балансировка  организацией своего бизнес-портфеля. Вместе с тем матрица, предло- женная  Бостонской  консультативной  группой,  строится на ряде таких теоретических допущений, которые в определенных случаях делают  ее  использование  для анализа не бесспорным.

Будучи исторически первой, эта модель стратеги- ческого анализа и планирования испытала на себе всю силу критики со  стороны  как  теоретиков,  так  и  прак- тиков управления. Обобщая эту критику,  можно сде- лать  следующие  замечания:

1) модель Бостонской консультативной группы  строит- ся на весьма нечетком определении  рынка  (равно как и доли рынка) для бизнес-областей. Незначитель- ное изменение в определении может привести к зна- чительным изменениям в доле рынка, а также и к совсем  иным  результатам  анализа.

2) в  сравнении  с  другими  параметрами  бизнеса  зна- чение доли рынка явно переоценено. Многие пере- менные оказывают влияние на прибыльность биз-

неса, но в данной модели они просто игнорируются.

3) модель перестает работать, когда ее пытаются применить в таких отраслях, где либо невысок уро- вень конкуренции, либо незначительны объемы производства.


4) высокие темпы роста — это только один, причем далеко не главный, признак привлекательности от- расли.

Выработка стратегии организации — не самоцель стратегического планирования: эта сложная и трудоем- кая работа приобретает смысл, если стратегия успешно реализуется в дальнейшем. Реализация выбранной стра- тегии предусматривает деятельность руководства, на- правленную на модернизацию (при необходимости) си- стемы управления, приведение ее в соответствие со стратегическими целями организационной структуры, выделение необходимых ресурсов, а также на подготов- ку персонала. К числу стратегических решений, прини- маемых на данном этапе, можно отнести: реконструкцию организации, внедрение новой продукции и технологий, организационные изменения правовой формы, структу- ры производства и управления, оплаты труда, выход на новые рынки сбыта, а также приобретение (слияние) организаций и др.

Для того чтобы контролировать процесс реализа- ции стратегии и быть уверенными в достижении по- ставленных целей, руководители организации вынуж- дены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им.

Результатом функционирования системы стратеги- ческого планирования является совокупность взаимосвя- занных плановых документов. Система планов служит формой материализации плановой деятельности органи- зации, но не главным ее результатом. Главным является определение целей, стратегий, программ распределения ресурсов, которое позволяет организации встретить бу- дущие перемены во всеоружии. При этом главной пред- посылкой, лежащей в основе системы плана, является известный вывод теории управления (т. н. «закон необ- ходимого разнообразия»), согласно которому сложная система требует сложного управляющего механизма. Иными словами, система планов должна быть такой же комплексной как сама организация и внешние факторы, которые следует отразить в ней. Однако и это не все, стратегический менеджмент представляет собой не толь- ко разработку программы развития, но и принятие, а также выполнение (!) стратегических решений.

922
Таким образом, стратегическое управление затра- гивает широкий круг ведущих организационных реше- ний, принимаемых в отношении проблем, ориентиро- ванных в будущее, связанных с .генеральными целями


 

 

Глава В. Современные направления организационного менеджмента

организации и находящихся под воздействием некон- тролируемых внешних факторов. Предметом стратеги- ческого  планирования  и  управления  являются:

1) проблемы, напрямую связанные с генеральными целями организации;

2) проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необ- ходим для достижения целей, но в настоящий  мо- мент отсутствует или  имеется  в  неполном  объеме;

3) проблемы, связанные с неконтролируемыми вне- шними  факторами.

Выделяют два основных конечных продукта стра- тегического управления: потенциал организации, обеспечивающий достижение ее целей в будущем, и внутренняя структура и организационные изменения, гарантирующие чувствительность организации к пе- ременам  во  внешней  среде.

В заключение отметим, что в настоящее время выде- ляются два направления развития стратегического уп- равления. Первое — «регулярное стратегическое управ- ление» — представляет-собой дальнейшее логическое развитие стратегического планирования И состоит из двух взаимодополняющих друг друга подсистем: подсистемы анализа и планирования стратегии и подсистемы реали- зации стратегии. По существу, суть этого направления — управление стратегическими возможностями организа- ции. Второе направление развития стратегического уп- равления называют «стратегическим управлением  в реальном масштабе времени» и связывают с решением неожиданно возникающих стратегических задач. Оно развивается в тех отраслях, где изменения во внешнем окружении происходят с такой частотой и порой так не- предсказуемы, что требуют немедленной и адекватной реакции, и организации просто не хватает времени на пересмотр своей стратегии: она вынуждена заниматься уточнением стратегии и решением возникших стратеги- ческих  задач  одновременно.

 

 

   Инновационный  менеджмент                       

Одним из направлений стратегического управле- ния, осуществляемых на высшем уровне руководства организации, является инновационный менеджмент, цель которого заключается в определении основных


 

 

Практический раздел

тенденций научно-технической и производственной де- ятельности организации в следующих областях: разра- ботка и внедрение новой продукции (инновационная деятельность); модернизация и усовершенствование выпускаемой продукции; дальнейшее развитие произ- водства традиционных видов продукции; снятие с про- изводства устаревшей продукции и т. п.

Как это ни парадоксально, но в настоящее время Россия переживает «бум» новаторства; на смену одним формам и методам управления экономикой приходят другие; идут процессы развития новых организацион- ных форм хозяйственной деятельности; формируются рынки ценных бумаг, капитала, инноваций, труда и т. п. И если в условиях централизованно управляемой эко- номики в странах бывшего социалистического лагеря понятие «инновационный менеджмент» практически не употреблялось, а в специальной литературе и докумен- тах, как правило, фигурировали термины «управление научно-техническим прогрессом», «внедрение достиже- ний науки и техники» и другие, сходные с ними, то сегодня в крупных организациях складываются вполне устойчивые сквозные механизмы управления иннова- ционной деятельностью, развиваются выделившиеся из общей системы интегрированные системы управления процессом инноваций от возникновения идеи до ее ре- ализации, при которых службы и отделы, занимающи- еся реализацией технической политики и управлением нововведениями, рассредоточены по разным уровням управленческой структуры, и между ними налажена структура взаимодействия и координации. Таким обра- зом, разработка и внедрение нововведений превращаются в непрерывный управляемый процесс, при котором ин- новационные идеи интегрируются в перспективные про- изводственные планы и программы, стимулирующие проникновение во все новые сферы бизнеса.

Основной задачей инновационной деятельности является создание новых изделий (или услуг), которые станут основой будущей производственной деятельнос- ти организации. Инновационная деятельность и управ- ление ею (инновационный менеджмент) тесно связаны с теорией и практикой общего менеджмента фирмы, маркетингом, производственным менеджментом, логи- стикой,  стратегическим менеджментом,  финансовым менеджментом предприятия. Вместе с тем в организа- ции инновационная деятельность относительно обособ-

924  лена. Это связано с неопределенностью ее процессов,


 

 

Глава Б. Современные направления организационного менеджмента

спецификой деятельности в инновационной сфере 405 , по- требностью в новых идеях. Инновационная деятельность определяет будущее развитие организации, предпола- гает изменения, подчас значительные, в производстве, маркетинге, управлении, что,естественно, может вызы- вать определенную консервативную оппозицию внут- ри организации.

Для организации процесса управления инновацион- ной деятельностью необходимо четко сформулировать цель управления (реализация идеи, решение проблемы и т.д.), оценить свои возможности, сильные и слабые стороны, методы управления, разработать организаци- онную и производственную  структуры и решить ряд других вопросов, главным из которых является построе- ние структуры системы инновационного менеджмента. Выделяясь в самостоятельный объект управления, система управления инновационным процессом пред-

полагает406:

создание  на  высшем  уровне  специализированных подразделений —  советов,  комитетов  или  рабо- чих групп  по  разработке  технической  политики (преимущественно в крупных организациях,  вы- пускающих наукоемкую продукцию).  Задачей та- ких подразделений является определение ключе- вых  направлений  инновационного  процесса  и внесение в  Совет директоров  конкретных  пред- ложений  для принятия решений. Обычно в такие подразделения  входят  управляющие  производ- ственными  отделениями,  представители  цент- ральных служб,  НИОКР и сбытовых служб;

создание для координации инновационной деятель- ности центральных служб, отделений новых про- дуктов. Согласование  интересов  центральных служб НИОКР и производственных отделений осу- ществляется путем совместного обсуждения идей, планирования и оценки научно-технических про- ектов: особенно широко проведение совместных обсуждений  новых  проектов  распространено  в японских  компаниях,  где  подобные  обсуждения нацелены на облегчение процесса передачи иссле- дований и разработок в производственные отделе- ния с тем, чтобы повысить их эффективность на стадиях внедрения и освоения;

выделение целевых проектных групп  или  центров по разработке новой продукции — самостоятель-


 

ных подразделении, осуществляющих координа- цию инновационной деятельности в рамках орга- низации в целом, согласование целей и направле- ний технического развития, разработку планов и программ инновационной деятельности, наблюде- ние за ходом разработки новой продукции и ее внедрением, рассмотрение проектов создания но- вых продуктов. «Проектно-целевые группы по про- ведению научных исследований, разработке и про- изводству новой продукции — это самостоятельные хозяйственные подразделения, создаваемые для комплексного осуществления инновационного про- цесса от идеи до серийного производства конкрет- ного вида изделия или проекта. Они создаются на среднем уровне управления и подчиняются непос- редственно высшему руководству ... Целевые груп- пы ... способствуют эффективной организации творческого поиска, разработке перспективной продукции и доведению ее до рынка. Целевые ... группы создаются на ... сроки: от 2 — 3 до 10 и бо- лее лет. [...] Проектно-целевые группы не обязаны согласовывать свои действия с другими подразде- лениями фирмы, они имеют собственные системы мотивации для разработки и освоения новшеств и подчиняются только высшему управлению фир- мой... Обычно первоначально создаются небольшие группы в составе 10--15 человек..., а затем они могут преобразовываться в самостоятельные на- учно-производственные подразделения или комп- лексы по развитию новых сфер бизнеса в составе до 400 человек... Например, у фирмы IBM насчиты- вается 11 подразделений, которые сами выбирают стратегию производства и маркетинга... Наряду с ними ... создаются временные технические и про- ектные группы по разработке новой продукции. Центры развития — это также новая форма орга- низации инновационного процесса, предполагаю- щая создание хозяйственно самостоятельных под- разделений, не связанных с основной сферой деятельности фирмы. [...]  ... зарплата сотрудников и вознаграждение управляющих зависит непос- редственно от коммерческих результатов деятель- ности центра; в то же время коммерческие риски и неудачи, связанные с производством и сбытом новой продукции, не влекут за собой администра-

926 тивных санкций и штрафов»407;


 

 

Глава В. Современные направления организационного менеджмента

повышение роли находящихся в составе производ- ственных отделений отделов НИОКР, лаборато- рий, научных центров, занимающихся инноваци- онной деятельностью;

образование  венчурных  подразделений  и  специ- альных  фондов  стимулирования  инновационной деятельности:  венчурные  подразделения  орга- низуются в крупных компаниях на основе созда-

ния собственных фондов «рискового капитала». Средства венчурных фондов часто вкладывают- ся в небольшие начинающие фирмы, которые впоследствии поглощаются крупными, либо с ними устанавливаются долгосрочные межфир- менные связи. <



Последнее изменение этой страницы: 2021-04-05; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы!

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.236.16.13 (0.02 с.)