Глава 11. Власть , авторитет и лидерства

ный статус лидера. Позиции В и С, лежащие вне кон- туров управленческой иерархии, подразумевают,  что их занимают лица, не наделенные формальной влас- тью, но обладающие статусом неформального лидера, полученным  ими  от  коллектива.

Множественность локусов неформального автори- тета основана на разделении труда, существующем не только в производственной, но и в  непроизводствен- ной сфере. Так, лидер А может быть лидером досуга. Лидер Б может быть лидером компетентности (профес- сиональный авторитет). Лидер С может быть лидером в области житейской мудрости и «справочником» по- вседневной жизни.

Все они — лидеры мнения первичного коллектива. Как правило, один человек не может совмещать в себе такое  количество  способностей,  которые  позволили  бы ему  быть  единственным  лидером.  Специализация  или дробление  лидерских  функций  базируются  на  есте- ственной  дифференциации  человеческих  способностей.

Наличие нескольких локусов неформального кон- троля свидетельствует о:

1) достигшей высокого уровня дифференциации со- циальной жизни внутри коллектива; оформленно- сти групповых, досуговых, культурных и профес- сиональных  предпочтений;

2) потенциально конфликтной ситуации в ППК, где несколько соревнующихся между собой лидеров бо- рются за внимание к себе одной и той же аудитории.

Поскольку социальные и ценностные предпочте- ния не делятся  между кликами  ППК,  то  пересекаются и те субаудитории (квазиэлектораты), на поддержку которых  рассчитывает  каждый  лидер.

Наличие в ППК нескольких лидеров имеет как позитивные,  так  и  негативные  последствия.

Лидеры конкурируют между собой за приоритет- ный интерес аудитории. Достигнув однажды лидерс- кой позиции, субъект и впредь будет стремиться со- хранить ее, используя все доступные средства, в том числе переманивание в свои ряды сторонников других лидеров, распускание слухов, использование компро- метирующих  материалов  и  т. д.

В целом в сфере неформального лидерского сопер- ничества могут использоваться те же приемы и техно- логии, что и в политической борьбе. Лидеры могут кон- курировать  не  только  за субаудитории,  но  и  вступать в  конфронтационную  борьбу между собой,  а это часто

 

предполагает олокирование решении, предлагаемых другими лидерами; создание лидерских коалиций, т. с. временных союзов двух или трех лидеров против дру- гого или других лидеров. В конечном счете распад ППК на множество клик или субаудиторий может нанести неповторимый вред единству коллектива и системе внутривидовой солидарности.

Любое нарушение целостности чревато тем, что коллектив не сможет отстаивать свои социально-эко- номические интересы перед вышестоящим руковод- ством. На практике чаще случается так, что отдельные топ-менеджеры, желая устранить неугодного им бри- гадира, манипулируют поведением соперничающих с ним лидеров. Они формируют невыгодное для брига- дира общественное мнение, а затем снимают его как человека, не пользующегося поддержкой своего кол- лектива.

Согласно существующим правилам, решение о снятии бригадира с должности принимает его непос- редственный руководитель— мастер. Начальник цеха, принимая окончательное решение, как правило, пола- гается на мнение мастера, который, в свою очередь, заручается общественным мнением коллектива, зачас- тую создаваемым им самим.

Другой способ снятия с должности — выставить бригадира как плохого защитника интересов коллектива. Для этого искусственно создаются такие ситуации, при которых бригадиру не позволяют добиться повышения зарплаты, блокирования увольнения работников и т. д.

Поскольку бригадир как формальный руководитель не способен концентрировать в своих руках все лидер- ские функции и вынужден мириться с существованием нескольких субъектов неформального контроля, он ис- пытывает психологическое напряжение и подозревает, что неформальные конкуренты всегда готовы сместить его. Грамотный руководитель коллектива предпочитает не конфронтацию, а сотрудничество с неформальными лидерами. Он рассматривает их как своих помощников, которые взяли на себя нелегкую функцию организатора досуговой, культурной и других сфер жизни бригады. Та- кая ситуация называется разделением власти, или нефор- мальных лидерских функций.

542

Институт неформальных лидеров играет важную управленческую функцию, заключающуюся в том, что они составляют ближайший кадровый резерв руково- дителей коллектива. Если по каким-либо причинам ру-

 

ководитель (бригадир) не может выполнять свои функ- ции, их часто выполняют неформальные лидеры. Когда руководителя коллектива продвигают по службе, на его место руководство предпочитает искать кандидатов среди  тех  же  неформальных  лидеров.

Подобным  образом  достигаются  следующие  цели:

1. наделяя неформального лидера формальными пол- номочиями, руководство включает его в свою иерархическую  команду;

2. руководство заполняет вакансию не за счет сто- ронних кадров, а за счет внутренних ресурсов, де- монстрируя рядовым работникам, что перед ними открыты  каналы  вертикальной  мобильности.

Если мы обратимся  к зарубежной  практике  подбо- ра  персонала,  то  обнаружим  следующие  тенденции:

1) высококлассных сотрудников организация предпо- читает  искать  на  стороне;

2) низовой управленческий аппарат  она  предпочита- ет  пополнять  за  счет  внутренних  резервов.

Рынок труда для высоко- и низкоквалифицирован- ных работников, необходимых организации, не только различен, но и противоположен по своим  тенденциям. Чем выше социальный и профессиональный статус че- ловека, тем чаще в конкуренцию за обладание им всту- пают различные работодатели. Способ подбора  кадров при такой модели называется  «охотники  за  головами». Не специалист идет к   а работодатель идет к специалисту и предлагает ему работу. При этом спе- циалист вправе как согласиться, так и отказать работо- дателю. В поискох молодых талантов руководство рас- сылает по городам и весям своих кадровиков. В НХЛ давно функционирует институт особых тренеров, кото- рые выезжают на соревнования команд в низшие  лиги или  в другие  страны,  где  подыскивают

игроков и немедленно заключают с ними контракты. Так же поступают современные фирмы-гиганты, способные выделить немалые деньги  на  оплату труда  «охотников за  головами».

Иначе функционирует рынок средне- и низкоква- лифицированной рабочей  силы.  Считается,  что для ис-

 

Рис.  11.5.  Несколько  работодателей  конкурируют

за                    одного                    специалиста

полнительской работы желающих можно найти повсю- ду, поэтому никаких особых приемов подбора  кадров, их тестирования, обучения, как и создания особых служб здесь не требуется. Чем ниже социальный и про- фессиональный статус человека, тем чаще он конку- рирует с такими же, как он сам, за то, чтобы завоевать интересы  работодателей.

 

Рис. 11.6. Несколькорабочихконкурируют за одного работодателя

Рынок труда для малоквалифицированных работни- ков представляет собой аморфное (стохастическое) об- разование, где между собой конкурируют анонимные индивиды. Если трудовая биография и профессиональ- ные достижения высококвалифицированного специали- ста известны, то возможности и задатки таких работни- ков остаются загадкой. Когда к одному работодателю выстраивается очередь из десяти работников, то ему, даже при использовании самых современных психоло- гических тестов, все равно приходится брать «кота в мешке».

Таким образом, мы видим, что характер двух рын- ков труда и механизмы подбора кадров в них не только разнятся, но и являются противоположными. Соответ- ственно различной должна быть политика организации, институты трудового посредничества, включая отдел кадров  на  предприятии,  рекрутерские  фирмы.

Обобщение опыта работы последних позволяет сделать следующие выводы: чем выше квалификация специалиста, тем больше финансовые затраты на его поиск и приобретение. Под поиском мы будем пони- мать информационную разведку, осуществляемую че- рез  формальные  и  неформальные  каналы.

Современный промышленный шпионаж все боль- ше распространяется  из  сферы  технических ресурсов в сферу ресурсов человеческих. Ценность кадрового потенциала, особенно в сфере высококвалифицирован- ных специалистов, перевешивает ценность капитала и технологии. Это объясняется тем, что неправильный подбор кадров наносит фирме гораздо больший, чем неправильный  выбор технологии,  ущерб.

544

История менеджмента дает нам множество при- меров того,  как одаренные  менеджеры  спасали  пред-

приятия с бездарно устроенной технологией. Но нет примеров, показывающих, каким образом фирма мог- ла бы добиться лидирующих позиций на рынке, ис- пользуя совершенные технологии, но имея при этом плохих менеджеров.

Подбор кадров на рынке неквалифицированной рабочей силы строится по принципам поточного про- изводства. Методы подбора кадров здесь максимально стандартизированы и рассчитаны на среднего работ- ника. Эти методы исключают объективную оценку человеческой индивидуальности.

На рынске подбора средней неквалифицированной рабочей силы методы подбора персонала напоминают принципы серийного производства. Здесь применяют- ся технологии отбора, рассчитанные на небольшие партии, способные более чем на 65% учитывать инди- видуальные способности претендента и в значитель- ной степени раскрывающие человеческий потенциал в экстремальных ситуациях.

На рынке высококвалифицированной рабочей силы вообще не применяется никаких стандартных технологий. Даже индивидуальное собеседование вы- полняет исключительно контактную роль, демонстри- руя, что формальный акт приема на работу уже начал- ся. Если это действительно уникальный специалист, то информация о нем заранее  известна  работодателю,  и он изначально согласен принять все или большинство требований претендента. По существу, его не берут на готовое рабочее место: место создают под него. Соб- ственник предприятия или его директорат готовы про- вести любые структурные изменения, которые пред- лагает, принимаемый на работу специалист высшей категории. Более того, руководство берет именно тако- го работника с целью что-то изменить в с-труктуре управления компанией или в организации труда. Уни- кальный специалист приходит со своей концепцией, своим проектом, своим видением мира. Поскольку оригинальная картина мира — плод необычайного, заранее не прогнозируемого и никоим образом не повторимого стечения разнообразных факторов, перед таким специалистом открыты все двери.

Найм уникальных специалистов слишком дорогое удовольствие, чтобы заполнять ими стандартные вакан- сии. Для уникальных работников создают уникальные рабочие места. Западные компании затрачивают сот- ни тысяч долларов для того, чтобы, наняв сверхталант,

1 8  СОЦИОЛОГИЯ  управления

 

 

Теоретический раздел

получить от него миллиардные прибыли. Большие день- ги приходится платить не только за стоимость рабочей силы, но и за трансферт другому «клубу», у которого этот специалист покупается или переманивается.

 

Типология и функции лидерства

Очевидно, что организация не может успешно осу- ществлять свои функции, если у нее нет эффективного руководства. Существенным компонентом организаци- онного руководства является лидерство. Будучи фор- мой организационного поведения, связанной с реали- зацией власти, лидерство обусловливается признанием права властвовать подчиненными (легитимность влас- ти) и особыми деловыми, личностными, моральными или другими качествами руководителя. Так, по мнению Д. Макгрегора, исполнение подчиненными распоряже- ний руководителя связано только с признанием за ним особых лидерских качеств или свойств (таких, напри- мер, как умение ставить новые цели, предлагать пути и способы их достижения и т. п.).

Лидерство — понятие это более узкое, чем управле- ние. По мнению А. Файли, Р. Хауса и С. Керра, различие между руководством и лидерством состоит в следующем: ((управление (руководство) можно определить как ум- ственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют предписанные им официальные поручения и решают определенные зада- чи. Лидерство же является процессом, с помощью кото- рого одно лицо оказывает влияние на членов группы»213. Таким образом, можно утверждать, что управляющий становится во главе организации в результате намерен- ного действия формальной организации — делегирова- ния полномочий. Лидерами же становятся не по воле организации, а в результате фактического признания подчиненными права властвовать в деловой сфере. Ли- дерство имеет место в тех случаях, когда один член группы изменяет побуждения или компетенцию дру- гих членов группы. Это означает, что оно предполагает использование во взаимоотношениях влияния лидера. Кроме того, лидер должен быть способен влиять на дей- ствия и характер деятельности своих подчиненных, ис- пользуя непринудительные формы влияния.

546

Различие между лидерами и менеджерами (формаль- ными руководителями) достаточно четко охарактеризовал

профессор Гарвардской школы бизнеса А. Залезник, кото- рый утверждал, что лидеры терпимо относятся к хаосу и отсутствию структуры и готовы держать ответ в ситуаци- ях неопределенности. Менеджеры (руководители) доби- ваются порядка и контроля и стремятся избавиться от проблемы еще до того, как поняли ее смысл214.

Лидер влияет на окружающих главным образом по двум социально-психологическим каналам:

• каналу авторитета  (члены группы признают пре- имущество лидера перед другими в силу его поло- жения, опыта, мастерства, образования и.т. д.);

• каналу харизматических свойств (человечность, обходительность, нравственность).

Как правило, члены группы воспринимают лидера на основе четырех возможных моделей:

1. один из нас (предполагается, что образ жизни ли- дера идентичен образу жизни любого члена соци- альной группы. Лидер, как и все, радуется, пере- живает, негодует и страдает; жизнь приносит ему и приятное, и неприятное);

2. лучший из нас (имеется в виду, что лидер является примером для всей группы как человек и как про- фессионал. В связи с этим поведение лидера ста- новится предметом подражания);

3. воплощение добродетелей (считается, что лидер является носителем общечеловеческих норм мора- ли. Лидер разделяет с группой ее социальные ценности  и  готов  их отстаивать);

4. оправдание наших ожиданий (люди надеются на постоянство поведенческих установок лидера неза- висимо от меняющейся среды. Они хотят, чтобы ли- дер всегда был верен слову, не допускал отклоне- ний от одобренного группой курса поведения).

Учитывая задачи настоящего издания, первосте- пенный интерес для нас представляет руководитель организации (organizational leader) — человек, который является лидером и одновременно эффективно управ- ляет своими подчиненными с тем, чтобы они выполня- ли работу, порученную организации. Становясь лиде- ром, такой руководитель реализует управленческие функции (планирование, организацию, мотивацию, контроль) через призму неформального, и лидерство оказывается «вкрапленным» в систему управления по

трем                                                                              направлениям215:

18*

 

а) организация и коррекция деятельности работников (постановка ясных целей; координация усилий; очер- чивание  результатов;  выполнение  роли  ведущего);

б) мотивирование деятельности подчиненных («во- одушевление» целенаправленного поведения; удов- летворение индивидуальных и групповых потреб- ностей; вселение уверенности; увлечение людей своим примером; создание групповой синергии (систематического эффекта, связанного с тем, что система как целостность всегда характеризуется набором свойств, превышающим сумму свойств отдельных  ее  элементов216 );

в) обеспечение представительства группы (представ- ление интересов группы за ее пределами; поддер- жание равновесия между внутренними  и  внешни- ми потребностями группы; определение перспектив развития  группы).

Возникает вопрос: как должен вести себя руководи- тель, чтобы стать эффективным лидером? Какие сред- ства влияния и стили поведения являются наиболее эффективными для направления усилий людей на дос- тижение целей организации? Значимость ответов на поставленные вопросы опосредует тот факт, что пробле- ма лидерства в организации занимает большое место в исследованиях  организационного  поведения  в  западной и особенно американской поведенческой науке. В спе- циальной литературе выделяют три подхода к исследо- ванию этого феномена: теория личностных черт (или подход с позиции личных качеств); поведенческий под- ход к исследованию лидерства; ситуационная теория лидерства217.

Подход с позиции личных качеств, иногда имену- емый также теорией «великих людей», доминировал в 40-х гг. XX века и исходил из представлений, согласно которым все успешные руководители обладают универ- сальным «набором» личностных (умственных, физичес- ких, моральных) качеств, отличающих их от других людей. Ранние исследования, проводимые в рамках этого подхода, ставили своей целью выявить эти  свой- ства с тем, чтобы в конечном счете люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым стано- виться  эффективными  руководителями.

Наибольшее  развитие  данный  взгляд  на  феномен

548 организационного  лидерства  получил  в  концепции

О. Тида, который связывал лидерство со способностью оказывать влияние на людей для достижения опреде- ленной цели, причем такой, которую все участники совместной деятельности считают желательной. При этом Тид основывался на том, что, во-первых, лишь немногие из людей призваны быть лидерами, а во-вто- рых, большинство из них стремится к тому, чтобы ими руководили. Основное внимание Тид сосредоточил на качествах лидера как основной переменной, опреде- ляющей его поведение: физической и эмоциональной' выносливости, понимании назначения и целей деятель- ности организации, энтузиазме, дружелюбии и привя- занности, порядочности, способности  вызывать дове- рие у других людей.

Однако несмотря на сотни проведенных исследова- ний, сторонники этого подхода так и не пришли к едино- му мнению о наборе качеств, которые непременно отли- чают успешного лидера. В 1948 г. Р. Стогдилл провел комплексный обзор исследований в области лидерства, в котором отметил, что изучение личных качеств продол- жает давать противоречивые результаты. Он также за- метил, что, хотя некоторые черты характера действитель- но присущи всем успешным лидерам, в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживают разные лич- ные характеристики, иными словами феномен лидерства следует описывать как результат действия нескольких по- стоянно изменяющихся переменных. В частности, Стог- дилл обратил внимание на такие взаимодополняющие друг друга переменные, как внимание к подчиненным (поддержание дружеских отношений в коллективе, дос- тижение общих целей, признание индивидуального вкла- да каждого участника совместной деятельности) и «вве- дение в структуру» (решение поставленных задач, планирование, контроль и т. п.).

В конце 1940-х гг. была выдвинута гипотеза, соглас- но которой действия личности могут свидетельствовать об эффективности этой личности как лидера. Вместо поиска характерных черт исследователи обратили вни- мание на изучение поведения лидера. Формирование поведенческого (бихевиористского) подхода было свя- зано с работами представителей школы человеческих отношений, которые создали основу для классификации стилей руководства или стилей поведения — индиви- дуальных особенностей (манер) поведения руководите- лей, характеризующих вариативность исполнения ими формальных должностных ролей.

Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по от- ношению к подчиненным. Методологические основы исследований в этой области были заложены К. Леви- ном, который при изучении феномена лидерства у десятилетних детей, организованных в несколько экс- периментальных групп, выделил три принципиально различных стиля их поведения: либеральный, автори- тарный и демократический (промежуточный).

Либеральный руководитель дает своим подчиненным почти полную свободу в определении собственных це- лей и контроле за работой. Авторитарное руководство характеризуется высокой степенью единоличной влас- ти руководителя: руководитель определяет все страте- гии группы; никаких полномочий группе не делегиру- ется. Демократичное руководство характеризуется разделением власти и участием трудящихся в управле- нии; ответственность не концентрируется, а распреде- ляется. В своем исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения боль- шего объема работы, чем демократичное. Однако на дру- гой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсут- ствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая тревога и одновременно — более за- висимое и покорное поведение. Исследование К. Леви- на дало основу для поисков оптимального стиля руко- водства в организации, обеспечивающего одновременно высокую производительность труда и высокую же сте- пень удовлетворенности им.

Поведенческий подход получил развитие в рабо- тах специалистов  университета штата Огайо, а также в моделях Р. Блэйка и Дж. Моутон. Вклад этого подхода в развитие теории лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства. Одну из первых классификаций, построенную на основе выявления степени участия ра- ботника в принятии решений и дистанцированное™ руководителя от подчиненных, предложил Д. Макгре- ГОр218(который свел все разнообразие моделей к двум противоположным стилям организации и управления: авторитарному, получившему название теории «X», и демократическому, получившему наименование теории

550«Y» (т. н. биполярная теория стилейуправления2 '9 ).