Глава 2. Концепция управления персоналом

  Планирование человеческих ресурсов организации

Планирование может быть качественным и коли- чественным. Современные службы персонала должны уметь прогнозировать не только численность персона- ла, но и его квалификацию.

Планирование трудовых или человеческих ресур- сов организации представляет собой процесс приме- нения процедур планирования с целью комплектации штатов и персонала. Другими словами, планирование есть разработка плана удовлетворения будущих каче- ственных и количественных потребностей организации в людских ресурсах.

Очевидно, что планирование потребности в пер- сонале— часть общего процесса организационного планирования. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на сле- дующие вопросы332 :

— сколько работников, какой квалификации, ког- да и где потребуется;

— каким образом можно привлечь нужный и со- кратить или оптимизировать излишний персо- нал;

— как лучше использовать персонал в соответ- ствии с его способностями, умениями и внут- ренней мотивацией;

— каким образом обеспечить условия для разви- тия персонала;

— каких затрат потребуют запланированные ме- роприятия.

Количественная оценка потребностей в персонале, призванная ответить на вопрос «сколько?», основывает- ся на анализе предполагаемой организационной струк- туры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятель- ности исполнителей), маркетингового плана (план вво- да в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также на прогнозе изменения количе- ственных характеристик персонала (с учетом, например,

изменения технологии). Качественная  оценка потреб- ностей в  персонале  —  попытка  ответить  на  вопрос  «кто нужен?».  Это  более  сложный  вид  прогноза,  поскольку вслед  за  анализом,  аналогичным  количественной  оцен- ке, учитываются ценностные ориентации, уровень куль- туры и образования, профессиональные навыки и уме-

 

2 5  СОЦИОЛОГИЯ  управления

 

 

II. Практический раздел

ния того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале.

В процессе планирования персонала принимают участие специалисты кадровой службы, топ-менедже- ры компании и сотрудники специализированных под- разделений, главными функциями которых выступают стратегическое бизнес-планирование и контроллинг в организации.

В развернутом виде процесс разбивается на сле- дующие этапы:

1. определение целей организации на долгосрочную перспективу (5—10 лет) и основных целевых пока- зателей ее деятельности в будущем.

2. создание целевой организационно-функциональ- ной структуры, направленной на достижение бу- дущих целей организации.

3. создание алгоритма трансформации существую- щей структуры в целевую.

4. моделирование профилей компетенции на всех этапах развития оргструктуры.

5. качественное и количественное планирование пер- сонала, строящееся на базе всей проделанной ра- нее работы, ее социально-экономических резуль- татов.

6. разработка системы подбора персонала в соответ- ствии с намеченными целями (каналы поиска и методики отбора).

7. поиск и отбор персонала.

8. назначение и оформление новых сотрудников орга- низации.

9. адаптация новых сотрудников.

10. оценка эффективности работы кадровой службы по направлению организационного строительства.

В неразвернутом виде процесс планирования включает в себя три этапа: (1) оценку наличных ре- сурсов; (2) оценку будущих (краткосрочных и долго- срочных) потребностей; (3) разработку программы удовлетворения будущих потребностей. Для того что- бы нанять соответствующих работников, нужно не только установить количество персонала, необходимо- го для надежного выполнения производственных фун- кций, но и знать в деталях, какие задачи он будет ре- шать во время работы, каковы ее индивидуальные и общественные характеристики, необходимые квалифи- кация и качества претендентов на ее выполнение.

 

Глава 2. Концепция управления персоналом

Эти знания получают посредством анализа содер- жания работы, или анализа деятельности, под которым понимают определение и обсуждение значимой инфор- мации относительно характера конкретной работы.

Первое, с чего должен начать менеджер по персо- налу, это тщательно проанализировать существующую в данной организации систему разделения труда в терминах производственных заданий и должностных обязанностей. Второй шаг — изучение личностных качеств тех, кто занимает эти должности. Причем та- кое исследование должно проводиться по каждой ин- дивидуальной позиции. Персонал-менеджер обязан осуществлять анализ разделения и организации труда, исследовать личные качества систематически и по оп- ределенному плану, обследуя шаг за шагом каждую ячейку организации. После завершения двух самосто- ятельных исследований — организационного и психо- логического, они соединяются в одно целое.

Между результатами этих исследований устанав- ливается соответствие или взаимная корреляция. От- носительно каждой организационной ячейки (позиции, должности и т. п.) собираются данные о: 1) трудности работы (тяжесть, монотонность, вредные условия тру- да); 2) специфичности данного вида работы (ее отли- чие от других, своеобразие); 3) индивидуальных харак- теристиках, требующихся от человека для успешной работы на данном месте. Результаты анализа работы понадобятся, когда речь пойдет об установлении раз- меров заработка, очередности продвижения, технике безопасности и охране здоровья работника. Любое изменение в статусе человека в организации отныне базируется на объективных показателях, а не на субъективном предложении администрации, случайно- стях или неумеренных претензиях кандидата. Между организационным планированием и анализом работы много общего. Они сообщают о том, что ожидается от индивида,, что он должен делать. При этом организа- ционный план дает общую картину, показывает иерар- хию должностей, соподчинение групп и индивидов. Анализ работы, напротив, «прописывает» детали, вы- рисовывает каждую  ячейку.

Особый интерес представляет, на наш взгляд, так называемый профессиографический анализ — анализ работы исполнителя, выделение основных задач, ре- зультатов, процессов, схем взаимодействия, максималь- но полно описывающих деятельность — на основании

 

25*

 

 

Практический  раздел

которого составляется профессиограмма — документ, представляющий описание собственно деятельности и ее места в организации. Процедура профессиографи- ческого анализа деятельности начинается обычно с ознакомления с целями, структурой и схемой инфор- мационных сетей организации. Затем осуществляется сбор информации о содержании описываемой деятель- ности с точки зрения как исполнителей, так и их руко- водителей. В качестве метода, как правило, использу- ется структурированное интервью с исполнителем и его непосредственным руководителем.

Результаты анализа рабочих мест могут быть ис- пользованы в ходе реализации следующих кадровых программ (табл. 4)333,

Таблица  4

 

 

рабочего места

 

j                                                        

рабочего процесса [Создание проекта рабочего места Подбор сотрудников

 

 

Оценка  результативности  труда

 

 

Подготовка  кадров  и  квалификации

 

 

Планирование карьеры и  службе

 

Оплата  труда

 

 

Безопасност ь труд а

и нформации и ц ели ее использования

рабочего процесса, обязанностей

и степени     ответственности, сведений об   условиях работы                                         и профессиональные качества, которыми   д олже н о бладать исполнитель

элементов, обязанностей и

                  должностью Используемые  при  проектировании  процедур  подбора

кандидатов на должность личностные и профессиональные качества, которыми должен обладать исполнитель

Плановая  и  фактическая                               используемая  для  расчета  «приемлемого»  (этичного) уровня   труда                 конкретного

>абочего  места

 производственных задач и      перечень  профессионально  значимых  качеств  и

для  создания  программ

 ЮБКИ                                                                                                                           

ные о взаимозависимости  последовательности производственных процессов для создания

                                     продвижения  и  ротации           об  условиях  труда,  уровне  производительности

с целью получения базы для сопоставления, адекватной   щенки и эффективною стимулирования                                Информация о безопасных нормативах работы, расположения             взаимодействия работников с целью создания                                              по технике

_             оценк и и                                          

В процессе планирования персонала необходимо учитывать ряд факторов. Во-первых, уровень, на ко- тором предполагается реализовать управление пер- соналом. Последнее (а) может стать предметом забо- ты и учета на высшем корпоративном уровне; (б) будет вменено в обязанность среднему уровню, и тогда мы сможем говорить об организации работы с персона-

772  лом,  которую  будет  проводить  руководитель  кадрово-

 

 

Глава  Концепция управления персоналом

го подразделения совместно с линейными менедже- рами; (в) будет осуществляться на исполнительском уровне — уровне сотрудников кадровых подразделе- ний  (как правило, отдела кадров).

В последнее время в работе с персоналом стал пре- обладать предпринимательско-рыночный подход, при котором труд, его условия и рабочие места рассматри- ваются как продукты маркетинга. Западноевропейские компании используют методы маркетинга в управлении персоналом с 70-х годов XX в. При этом под маркетин- гом персонала понимается вид управленческой деятель- ности, направленной на определение и покрытие по- требности в персонале. В существующих в зарубежных организациях подходах к определению состава и содер- жания задач маркетинга персонала следует выделять два основных принципа. Первый предполагает рассмот- рение задач персонал-маркетинга в широком смысле. В данном случае под маркетингом персонала понимает- ся определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами. Персонал рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов организа- ции. Целью такого маркетинга является оптимальное использование кадровых ресурсов путем создания мак- симально благоприятных условий труда, содействующих повышению его эффективности, развитию в каждом со- труднике партнерского и лояльного отношения к фир- ме. Второй принцип предполагает толкование персо- нал-маркетинга в более узком смысле — как особую функцию службы управления персоналом. Эта функция направлена на выявление и покрытие потребности предприятия в кадровых ресурсах.

Главное отличие между вышеназванными принци- пами выделения задач персонал-маркетинга заключа- ется в следующем. Широкое толкование маркетинга персонала подразумевает его отнесение к одному из элементов кадровой политики организации, реализуе- мому через решение комплекса задач службы управ- ления персоналом (разработка целевой системы, пла- нирование потребности, деловая оценка, управление карьерой, мотивацией и т.п.). В узком смысле маркетинг персонала предполагает выделение определенной спе- цифической деятельности службы управления персона- лом, причем эта деятельность относительно обособлена от других направлений работы кадровой службы.

При этом основной задачей маркетинга персонала является овладение ситуацией на рынке труда для эф- фективного покрытия потребностей в  персонале  и  ре-

ализации тем самым целей организации. Кроме того, за- дачами персонал-маркетинга являются; исследование рынка для установления текущих и перспективных по- требностей организации в количестве и качестве пер- сонала; изучение развития производства для своевре- менной подготовки новых рабочих мест и требований к сотрудникам; поиск и приобретение персонала, ха- рактеристики которого соответствуют требованиям, предъявляемым организацией. Персонал-маркетинг создает базу для проведения окончательного отбора кадров.

К процессам планирования, имеющим место в организациях, отчасти относится и организационно- кадровый аудит — оценка соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стра- тегии развития. Проводится аудит с целью подготовки к принятию стратегических решений в области разви- тия бизнеса, разработки программ реформирования организации. Оценке могут быть подвергнуты три ос- новных аспекта организационной реальности:

• кадровые процессы — направления деятельности организации по отношению к персоналу и те обла- сти формирования кадрового потенциала, которые существенны для конкретной организации;

• строение организации (ее структура) — соотно- шение и соподчиненность основных элементов, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации;

• качественные и количественные характеристи- ки персонала.

Исходя из определения аудита, мы не можем на- чинать эту процедуру, не имея точного представления о целях и стратегии развития компании. Допустим, что оно есть: компания А пытается улучшить свое положе- ние путем завоевания большей доли специализирован- ного На первом этапе руководство компании хочет знать, сможет ли организация осуществить дан- ную стратегию за счет собственных кадровых ресур- сов. В таком случае кадровый аудит будет связан с оценкой кадрового потенциала компании в области маркетинга, продаж, финансов и сервиса. Совсем не значит, что на испытания будут приглашены работни- ки вышеперечисленных подразделений. В этом-то и состоит суть процесса кадрового аудита — оценить весь потенциал компании в области кадров, даже если

774  его придется искать в самых  невероятных местах.

 

 

Глава 2. Концепция управления персоналом

Н а втором этапе проводится анализ смоделирован- ных технологических процессов, который должен быть максимально подробным: описанный бизнес-процесс делится не на функции, а на ряд типовых видов работ; затем из работ выделяются операции или простые дей- ствия, подлежащие нормированию и оценке; и, наконец, определяются те характеристики, которые необходимы для квалифицированного выполнения операций.

Н а третьем этапе, имея полный перечень харак- теристик (необходимые профессиональные знания и навыки, способности, личностные характеристики, де- ловые связи, здоровье и т.д.), мы начинаем создавать методический пакет процедур для испытания вышеука- занных характеристик. Например, это может быть про- цедура анализа образовательных показателей: про- смотр анкет и внесение в базы данных информации о профессиональном маркетинговом, коммерческом или финансовом образовании, или создание диагностичес- кой процедуры, замеряющей такую характеристику, как честность продавца.

На четвертом этапе реализуются заранее подго- товленные процедуры. Главное, чтобы во время кадро- вого аудита «аудитор» не увлекся ревизией всего под- ряд по принципу— «в хозяйстве все пригодится». Кадровый аудит бесполезно начинать, не понимая, что следует искать.

Пятый этап — анализ результатов аудита. На этом этапе самое важное — разделить все полученные дан- ные на две группы: характеристики, подлежащие изме- нению или развитию, и характеристики, не являющиеся таковыми. Например, для работы с клиентами ваши ра- ботники должны иметь высокую самооценку, а результат аудита показывает, что у 80% она низка. За 5 — 8 месяцев самооценка ваших сотрудников сможет подняться толь- ко до среднего уровня, но у большинства исследуемых она никогда не станет высокой. То же касается, допус- тим, показателей памяти. Тренировать память можно, поэтому за короткий срок вы достигнете хороших резуль- татов. А вот показатель пунктуальности практически не подвергается корректировке. Шестой этап — создание программ развития кадрового потенциала компании путем написания индивидуальных программ развития.

Практика показывает, что кадровый аудит весьма эффективен, и вот почему: во-первых, все «исследуемые» с его помощью не ощущают своей ущербности по отно- шению к должностной инструкции. Во-вторых, результа-

ты кадрового аудита всегда обсуждаются с испытуемым работником, и это становится основой для дальнейшего карьерного консультирования сотрудников компании. В-третьих, работник видит, что его организация заинте- ресована в знаниях и навыках, не востребованных се- годня334. В-четвертых, руководство компании получает полную информацию о своих кадровых ресурсах и на основании этой информации может строить долгосроч- ные планы развития, включая полный перечень недо- стающих ресурсов, которые необходимо привлечь извне.

Менеджеру по персоналу, проводящему кадровый аудит, важно понять, какие направления деятельности и с какой эффективностью осуществляются в органи- зации. Краткое описание этих направлений представ- лено в таблице 5.

В целом аудит кадрового состава и кадрового по- тенциала позволяет выявить:

уровень кадровой обеспеченности и потреб- ность в персонале;

— качественную  ролевую  и психологическую структуру управленческого персонала;

— потребности в обучении;

— стили  управления;

— социально-психологический  климат;

— инновационный  потенциал;

— основные источники сопротивления изменениям;

— распределение персонала в рамках организа- ции (по уровням иерархии и функциональным направлениям).