Глава 2. Концепция управления персоналом. ния человеком» — самостоятельным, активным суще- ством

ния человеком» — самостоятельным, активным суще- ством, придерживающимся определенных ценностей, правил, принятых норм поведения. В таблице 2 пред- ставлена сравнительная оценка рассмотренных выше подходов.

 

Сравнительная оценка трех парадигм управления персоналом

Таблица 2

 

Подход	«Метафора»	Концепция управления персоналом	Основные задачи управления
Экономический	Механизм	Использование человеческих ресурсов	Отбор способных   нормирование труда
Органический	Личность	Управлениеперсоналом	Изучение специфики потребностей, разработка различных программ, ориентированных наразные уровни потребностей 'физиологический, потребность в безопасности, потребность в      потребность в получении профессионального  потребность в  самореализации)
	Мозг	Управление человеческими зесурсами	Обучение персонала - углубление специализации л универсализации, создание условий для максимальной самоорганизации сотрудников
Гуманистический	культура	Управление человеком	Адаптация, развитие культуры организации • задание ценностей, формирование правил и норм, символизация

 

  Кадровый менеджмент: смена парадигм     

Очевидно, что специалисты так и не пришли к единому пониманию структуры, сущности и форм уп- равления персоналом. Не достигнуто согласия и в практике употреблении терминов. В частности, поня- тия «управление персоналом», «кадровый менедж- мент» и «менеджмент кадров», означающие, по суще- ству, одно и то же, употребляются в отечественной литературе на альтернативной основе, заставляющей думать, что использующие их ученые говорят о разных концептуальных системах и технологиях работы с кад- рами. Сходным по существу, но различающимся по форме терминам, отечественные специалисты пытают- ся придать различные концептуальные значения. Так, ВВесни н предлагает различать два термина — уп-

равление кадрами и управление человеческими ресур-  735

 

 

II. Практический раздел

сами. Он считает их не только разными, но и противо- положными по смыслу. Первый отражает историчес- кое прошлое и классический подход, второй — насто- ящее науки управления персоналом и современный, гуманистический подход. «Классический подход к уп- равлению персоналом получил название «управление кадрами». Он характеризуется отношением к людям как к «винтикам»; ориентацией на авторитарный стиль руководства ими, требование безусловного подчинения; стремлением к минимизации затрат на привлечение, повышение квалификации кадров, решение соци- альных вопросов; использованием преимущественно денежных стимулов; индивидуальной организацией труда и его жесткой регламентацией; сосредоточенно- стью кадровых служб исключительно на «бумажной работе», не выходящей за рамки фиксации процессов найма, перемещения и увольнения, планирования по- требности в кадрах в соответствии с заданиями произ- водственных планов. Все управление персоналом в этих условиях сосредоточивается в отделе кадров и направлено на то, чтобы обеспечить наличие нужных людей в нужное время в нужных местах и освобожде- ние от ненужных. Руководство людьми представляет собой самостоятельную функцию, осуществляемую непосредственно линейными руководителями незави- симо от кадровых служб»311.

В отличие от классического современный подход строится на совершенно иных методологических прин- ципах. Сегодня, по мнению В.Р. Веснина, коренным образом изменилась роль человека в производстве. Если прежде он рассматривался лишь как один из факторов последнего, ничем, по существу, не отлича- ющийся от машин и оборудования, то ныне он превра- тился в главный стратегический ресурс, достояние компании в конкурентной борьбе. Люди рассматрива- ются теперь не как кггдры, а как «человеческие ресур- сы», ценность которых все время возрастает. Затраты, связанные с персоналом, воспринимаются уже не как досадные расходы, а как инвестиции в человеческий капитал — основной источник прибыли. Они направ- лены на организацию медобслуживания, отдыха, за- нятий спортом, создание условий для развития твор- чества. В результате в крупных западных фирмах постепенно стала складываться система управления человеческим ресурсами, заменяющая систему управ-

736  ления кадрами и призванная сыграть ключевую роль

 

 

Глава 2. Концепция управления персоналом

в обеспечении условий конкурентоспособности и дол- госрочного развития организации на основе регулиро- вания отношений между ней и работниками в рамках стратегии бизнеса.

Таким образом, если развивать предлагаемый В.Р. Весниным подход дальше, возникает новая теоре- тико-методологическая парадигма, в которой терми- ны «управление персоналом» и «кадровый менедж- мент», или «управление кадрами» выступают не синонимами, а разными аспектами одного целого. Самым общим понятием является управление персо- налом, а его частными разновидностями — управление кадрами и управление человеческими ресурсами. По- добную ситуацию можно выразить графически.

 

Первая половина XX              века               Вторая половина XX века

.                     '

 

 

Рис. 2.1. Взаимосвязь основных категорий управления персоналом

 

По мнению автора, историческое движение ме- неджмента от концепции «управления кадрами» к стратегии «управления человеческими ресурсами» характеризуется следующими основными изменени- ями в деятельности кадровых служб:

— переходом от подбора и расстановки кадров к участью в формировании стратегии бизнеса и организационных изменений;

— оказанием наряду с выполнением традицион- ных функций помощи линейному руководству;

— профессионализацией сферы управления пер- соналом и сокращением в ней роли техничес- ких исполнителей, призванных лишь фиксиро- вать состояние кадров;

— участием в формировании и реализации поли- тики социального партнерства;

2 4  СОЦИОЛОГИЯ управления

 

 

Практический  раздел

— ориентацией на развитие человеческих ресур- сов в тесной связи с целями организации, не сводящееся лишь к тренингу и повышению их квалификации и обеспечивающее ее высоко- квалифицированными, всесторонне развитыми и образованными сотрудниками.

В отличие от управления персоналом управление человеческими ресурсами переориентировано с нужд работников на потребности самой организации в ра- бочей силе, а приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функ- ционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенци- алом организации.

Обретение управлением человеческими ресурса- ми стратегического измерения делает кадровую поли- тику более активной, что отличает ее от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом. Ответственность за реализацию активной кадровой политики возлагается не только на кадровиков, но и на линейных менедже- ров (руководителей структурных подразделений), а это означает, что кадровая работа руководителей всех зве- ньев интегрируется в систему кадрового менеджмен- та, способную эффективно реализовывать такую поли- тику. Происходит переориентация системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персона- лом, а следовательно, с доминировавших в управлении персоналом коллективистских ценностей на ценности индивидуалистические.

Традиционно менеджер по персоналу должен был стремиться экономить на издержках, связанных с вос- производством рабочей силы (и поэтому не был заин- тересован в долговременных инвестициях в человечес- кий капитал). Технология управления человеческими ресурсами, напротив, нацелена на повышение эффек- тивности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников пред- приятия и улучшение качества условий труда. Если в управлении персоналом все внимание сосредоточено исключительно на рядовых работниках, то в управле- нии человеческими ресурсами акцент переносится на управленческий штат: именно компетентность менед- жеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной корпорации. Новая система

738 кадрового  менеджмента  предполагает  сильную  и  адап-

 

 

Глава 2. Концепция управления персоналом

тивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работ- ника и работодателя, стремление всех работников кор- порации сделать ее «лучшей компанией» за счет под- держки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововве- дений, открытого обсуждения проблем.

В рамках концепции «управления человеческими ресурсами» персонал «уравнен в правах» с основным капиталом, и расходы на него рассматриваются как долгосрочные инвестиции; кадровое планирование переплетается с производственным, и сотрудники ста- новятся объектом корпоративной стратегии; активно внедряется групповая организация труда, а потому делается акцент на создание команды, развитие спо- собностей людей и формирование корпоративной куль- туры; кадровые службы решают организационные и аналитические вопросы, а также оказывают поддерж- ку линейным руководителям с целью облегчить адап- тацию сотрудников в компании.

К сожалению, в отечественной социологии этот подход еще не стал общепризнанной моделью. Большин- ство специалистов по управлению продолжает путать- ся в терминах, предлагая самые разные, порою проти- воречащие друг другу дефиниции и интерпретации.

Несогласованность в области терминологии харак- терна, как правило, для ранних этапов становления той или иной научной дисциплины. Хотя в нашей стране управление персоналом имеет глубокие корни (в свя- зи с чем можно вспомнить работы отечественных уче- ных, подготовленные как в 20 —30-е годы, так и в 60 - 80-е гг. XX в.) переход к рыночному обществу создал у некоторых специалистов иллюзию о том, что одновре- менно с социально-экономическим укладом меняется сама наука.

Почвой для подобных иллюзий могла послужить все та же терминология. В советское время академи- ческие и заводские социологии говорили о кадровой политике, социалистической системе управления, уп- равлении трудовым коллективом. Естественно, что ру- ководствовались они такой парадигмой и такими тео- ретико-методологическими принципами (в частности, принципами демократического централизма, партий- ности, а также приоритета коллективных целей над личными), которые сегодня считаются неприемлемы- ми. Однако и в рамках устаревшей теоретико-методо-

 

24*

 

 

II. Практический раздел

 

логической парадигмы отечественным ученым удава- лось разрабатывать поразительные по своей научной продуманности и практической эффективности соци- альные и кадровые технологии.

Молодое поколение современных социологов, ве- роятно, знает некоторые итоги и научные достижения своих предшественников. Тем не менее они полагают, что прошлый опыт заводских социологов не применим к нынешним рыночным: условиям, и готовы учиться на западных моделях и технологиях, которые механичес- ки, без учета социокультурной специфики страны, переносятся в практику российского менеджмента.

Еще дальше идут авторы современных учебников по управлению персоналом и кадровому менеджменту. Ни в одной работе, написанной такими известными спе- циалистами, как В.Р. Веснин, О.С. Виханский, И.Н. Гер- чикова, В.А. Дятлов, А.П. Егоршин, П.В. Журавлев, В.А.Розанова,Э.Е.Старобинский,И.Д.Ладанов,М.И.Ма- гура, Ю.Г. Одегов, В.В. Травин, СВ. Шекшня и др.312, не удалось обнаружить анализа советской науки управ- ления и достижений заводской социологии. Современ- ный этап российского менеджмента начинается с чи- стого листа, а еще точнее — с основополагающих работ американских социологов  и психологов.

Какие бы сложные системы управления персона- лом  ни  предлагали  нынешние  авторы  учебников  и научных монографий, какие бы запутанные дефини- ции ни выдвигали, суть дела очень проста: управление персоналом (кадровый менеджмент,  менеджмент кад- ров) сводится к управлению людьми на производстве. Сегодня специалисты считают, что ценность хоро- шей системы управления персоналом не уступает, а иногда и превышает ценность системы управления ка- питалом. В справедливости этого утверждения нетруд- но убедиться, говорит немецкий ученый Э. Шайд, если попытаться искать людей и деньги для хорошо и плохо управляемых компаний одновременно. В связи с этим возникает необходимость в более подробном, методо- логически взвешенном анализе сущности, функций и

структуры  управления.

Итак, подведем некоторые итоги. Становление кадрового менеджмента как особого направления ме- неджмента, интегрирующего и трансформирующего сложившиеся формы кадровой работы, связано с раз- витием управления персоналом как специализирован-

740  ной штабной деятельности. Важным этапом этого про-

цесса явились ассимиляция идей системного подхода, разработка различных моделей организации как сис- темы — не только функционирующей, но и развиваю- щейся, — на основе которых и сформировался новый подход в кадровом менеджменте — управление чело- веческими ресурсами. Можно сказать, что последние полтора—два десятилетия управленческой науки— время, характеризовавшееся усложнением внешней (по отношению к организации) среды, резким возрастани- ем темпов ее изменения и ужесточением конкуренции на мировых рынках, — прошли под лозунгами «инно- вации» и «человеческие ресурсы». Из всех организа- ционных ресурсов именно «человеческий  ресурс»,  или

«человеческий капитал»313, стал ресурсом, скрываю- щим наибольшие резервы повышения эффективности функционирования современной организации. Посте- пенно пресловутый «человеческий фактор» стал рас- сматриваться как объект инвестиций не менее, а, быть может, и более важный, чем оборудование, технологии и т. п. И сегодня никого уже не удивит мнение, чтр эф- фективность развития экономики (как микро-, так и макроуровня) в огромной степени зависит от объемов средств, вкладываемых в развитие людей. Так, в США, по некоторым оценкам, доля инвестиций в человечес- кий капитал составляет более 15% ВВП, что превышает

«чистые» валовые инвестиции частного капитала в заводы, оборудование и складские помещения.

В рассмотрении кадрового менеджмента как управ- ления человеческими ресурсами можно выделить два подхода:

— традиционно-рационалистический, когда высо- кая степень адаптируемости фирмы  к конку- рентной среде обеспечивается гибкостью форм контрактации  персонала,  интенсификацией труда высококвалифицированных работников и участием их в распределении прибылей. Этот подход  исходит  из  того,  что  если  компания инвестирует в кадры (совершенствует техноло- гии отбора персонала, систематически органи- зует его обучение и реализует программы ка- рьерного роста, хорошо платит и заботится о нем), то она в праве требовать от них лояльно- сти и ответственного отношения к работе;

— гуманистический (или неоплюралистический, возник в США в 1970-х гг.), когда ответствен- ность за создание конкурентных преимуществ

 

 

Практический раздел

фирмы берут на себя сами работники, а их вовлеченность в дела корпорации достигается за счет таких факторов, как эффективная орга- низационная коммуникация, высокая мотива- ция и гибкое руководство.

Несмотря на то, что критический анализ примене- ния технологии управления человеческими ресурсами зачастую демонстрирует известный разрыв между идеологическими установками и их практической ре- ализацией, «микрореволюция» в кадровом менеджмен- те набирает темпы во всех развитых странах, предъяв- ляя к менеджеру по персоналу совершенно новые требования.

 

Концептуальная м атрица управления персоналом

Концептуальную матрицу составляет система вза- имосвязанных понятий и терминов, при помощи кото- рых специалисты описывают цели, задачи, структуру, динамику и практику осуществления управления пер- соналом в современной организации.

На сегодняшний день общепринятой концепцией управления персоналом следует считать концепцию, предложенную авторами и составителями «Энцикло- педического словаря» по управлению персоналом (1998)314. Под концепцией управления персоналом там понимается система теоретико-методологических взгля- дов на сущность, содержание, цели, задачи, критерии, принципы и методы управления персоналом, а также организационно-практические подходы к формирова- нию механизма ее реализации в конкретных органи- зациях. Она включает: разработку методологии управ- ления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления пер- соналом.

Методология управления персоналом предполага- ет рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведе- ния индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персо- налом.

Система управления персоналом предполагает фор- мирование целей, функций, организационной структу-

/42  Ры  управления  персоналом,  вертикальных и горизон-

тальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентанию и адаптацию, обу- чение, управление его деловой карьерой и служебно- профессиональным продвижением, мотивацию и орга- низацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, выс- вобождение персонала. Сюда относятся вопросы вза- имодействия руководителей организации с профсою- зами и службами занятости.

Управление персоналом в организации — целена- правленная деятельность руководящего состава органи- зации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разра- ботку концепции и стратегии кадровой политики, прин- ципов и методов управления персоналом. Оно заключа- ется в формировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы, разработке оператив- ного плана кадровой работы; проведении маркетинга персонала: определении кадрового потенциала и потреб- ностей организации в персонале.

Если перевести современную терминологию на язык советской науки, то окажется, что управление персоналом есть не что иное, как планирование соци- ального развития трудового коллектива. За сменой терминов стоит смена исторических эпох и экономи- ческих укладов: социальное планирование больше под- ходило для социализма, управление персоналом —- для капитализма. Органическое единство методологии двух подходов обнаруживается, когда мы обращаемся к программам управления персоналом лидеров отече- ственной индустрии — они пронизаны заботой о ре- шении социальных проблем.

В структуре управления персоналом выделяют несколько блоков3'-5: 1. Блок формирования персонала (комплектование, изучение, подготовка, увольнение);

2. Блок распределения и перераспределения персона- ла (первичная расстановка, профессиональная адап- тация, перемещения); 3. Блок создания условий ис- пользования персонала (охрана труда, организация медицинского и социального обслуживания, выработ- ка методов стимулирования); 4. Блок разработки нор- мативов по персоналу (производительности, расхода

 

 

II. Практический раздел

времени, оплаты труда); 5. Подразделения по созданию и совершенствованию структуры и системы управле- ния, осуществляющие их проектирование и управле- ние процессами формирования.

По мнению одних ученых, главной целью системы управления персоналом являются обеспечение орга- низации кадрами, их эффективное использование, про- фессиональное и социальное развитие. По мнению других, важнейшая цель управления персоналом со- стоит в использовании личностного потенциала каж- дого работника, который представляет собой ком- плексную характеристику способности работника выступать в роли активного субъекта производствен- ной деятельности3!6. По мнению третьих, к главным задачам современной системы управления персоналом относятся: 1) обеспечение организации квалифициро- ванными кадрами; 2) создание необходимых условий для эффективного использования знаний, навыков и опыта работников; 3) совершенствование системы оп- латы труда и мотивации; 4) повышение удовлетворен- ности трудом всех категорий персонала; 5) предо- ставление работникам возможностей для развития, повышения квалификации и профессионального рос- та; стимулирование творческой активности; 6) форми- рование и сохранение благоприятного морально-пси- хологического климата; 7) совершенствование методов оценки персонала; управление внутренними переме- щениями и карьерой сотрудников; 8) участие в разра- ботке организационной стратегии и т. д.31 7

В настоящее время в нашей стране начинает скла- дываться собственная система управления персоналом, рекомендуемая в литературе в качестве типовой318. Во главе этой структуры находится заместитель первого руководителя организации. В ее состав могут быть включены: 1. подразделения условий труда, отвечаю- щие за соблюдение требований в области эргономики, технической эстетики, техники безопасности, охраны окружающей среды, психологии; 2. подразделения трудовых отношений, осуществляющие анализ и регу- лирование групповых и межличностных отношений, конфликтов и стрессов, соблюдение этических норм, социально-психологическую диагностику, взаимодей- ствие с профессиональными союзами; 3. подразделения по оформлению и учету движения кадров — зачисле- нию, перемещению, увольнению; информационному

744  обеспечению; тарификации;  поддержанию занятости;

 

 

Глава 2. Концепция управления персоналам

4. подразделения планирования и прогнозирования персонала, занимающиеся разработкой стратегии уп- равления им, планированием и прогнозированием по- требности в кадрах, связями со службой занятости, учебными заведениями и иными «поставщиками» ра- ботников, анализом кадрового потенциала, его текущей и перспективной оценкой, маркетингом, оценкой и подбором кандидатур на высшие должности; 5. подраз- деления развития персонала, организующие техни- ческое и экономическое обучение, переподготовку и повышение квалификации, работу с резервом, про- фессиональную й социально-психологическую адап- тацию; 6. подразделения анализа и развития средств стимулирования труда, осуществляющие нормирова- ние и тарификацию работ, разработку систем оплаты, материального и морального вознаграждения, участия в прибылях, управления мотивацией; 7. подразделения, оказывающие правовые услуги персоналу, решающие вопросы трудовых отношений, согласующие распоря- дительные документы по кадрам; 8, подразделения со- циального обслуживания, ведающие организацией питания, быта и отдыха работников, детскими учреж- дениями, развитием физической культуры и спорта, разрешением социальных конфликтов.

Система управления персоналом включает наряду с функциональными подразделениями, занимающими- ся работой с персоналом— всех линейных руководи- телей от директора до бригадира, руководящий состав функциональных подразделений всех уровней иерар- хии организации. Объектом данной системы выступа- ет персонал.

Термин «персонал» стал использоваться в отече- ственной литературе еще в 1920-е годы. В послевоен- ной социологии ему пытались придать категориальное значение. Персонал, полагал В.Г. Подмарков, является социологическим понятием и означает совокупность участников производства. Его содержание совпадает с содержанием состава работников, поэтому различают рабочий, инженерно-технический персонал и т. д. На самом деле персонал никогда не был социологической категорией или понятием. Это организационно-техни- ческий термин, пришедший к нам с Запада и широко используемый в экономике, менеджменте и ряде дру- гих наук, а также в повседневном языке. Социологи- ческим может быть только то, что имеет хоть какое-то отношение к статусам и ролям: персонал же обознача-

 

 

/4 6

ет совокупность работников предприятия или фирмы. Он не имеет никакого отношения даже к разделению труда на производстве.

Термин  «персонал»  используется сегодня в двух значениях: 1) сотрудники организации: руководитель, специалист,  рабочие, младший обслуживающий пер- сонал; 2) основной штатный состав работников орга- низации (за исключением руководства), выполняющих различные производственно-хозяйственные функции.

Персонал организации состоит из: персонала уп- равления этой организации и ее подразделений; слу- жащих и инженерно-технического персонала, не от- носящихся к персоналу управления; основных и вспомогательных рабочих; младшего обслуживающе- го персонала; работников охраны. По характеру тру- довых функций персонал подразделяется на рабочих и служащих. Рабочие непосредственно создают матери- альные ценности или оказывают услуги производ- ственного характера. Принято различать основных и вспомогательных рабочих. Первые заняты в техноло- гических процессах, изменяющих форму, структуру, свойства, пространственное положение предмета тру- да, в результате чего создаются материальные про- дукты или услуги. Вторые связаны с обслуживанием оборудования и рабочих мест во вспомогательных под- разделениях—ремонтных, инструментальных, транс- портных, складских. Выделяют рабочих механизи- рованного и ручного труда. При этом различают следующие их категории: работающие при помощи автоматов; выполняющие работу при помощи машин, механизмов, приборов, установок; обслуживающие машины, станки, установки, приборы; выполняющие работы вручную; выполняющие работы без примене- ния машин и механизмов; выполняющие работы по ремонту и наладке машин и механизмов. Рабочие клас- сифицируются также по профессиям, возрасту, фор- мам и системам оплаты труда, стажу. К рабочим отно- сится и младший обслуживающий персонал, занятый в основном оказанием не связанных с основной деятель- ностью услуг — дворники, курьеры, уборщики непро- изводственных помещений, водители персональных автомобилей руководства и автобусов, перевозящих со- трудников.

Служащими называют либо работников, заработ- ная плата (оклад) которых не зависит от отработанных часов и выработки (в противоположность цеховым ра-

 

 

Глава 2. Кирци управления персоналам

ботникам), либо непроизводственный персонал, выпол- няющий вспомогательные функции (в противополож- ность работникам, напрямую занятым в процессе про- изводства). Служащие — 1) обобщенная социальная группа работников, занятых преимущественно различ- ными видами умственной деятельности (врачи, учите- ля и др.); 2) укрупненная категория персонала органи- зации, осуществляющая непосредственное руководство управляемым объектом, выработку необходимых реше- ний и подготовку информации. По характеру и содер- жанию выполняемых функций они подразделяются на три категории: руководители, специалисты, техничес- кие исполнители. Каждая из категорий служащих имеет свои особенности как в части содержания труда и характера умственных нагрузок, так и по влиянию на результаты деятельности всего коллектива органи- зации.

Служащие осуществляют организацию деятельно- сти людей, управление производством, реализуют ад- министративно-хозяйственные, финансово-бухгалтер- ские, снабженческие, юридические, исследовательские и другие функции. Они относятся к профессиональ- ной группе лиц, занятых преимущественно умствен- ным, интеллектуальным трудом.

Персонал характеризуется и численностью, рас- сматриваемой как в статике, так и в динамике, профес- сиональной пригодностью, компетентностью. Числен- ность персонала определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью производственных процес- сов, степенью их механизации, автоматизации, компь- ютеризации. Эти факторы задают ее нормативную (плановую) величину, которую почти никогда не удает- ся обеспечить на практике. Более объективно характе- ризуется списочной (фактической) численностью, т. е. числом сотрудников, официально работающих в орга- низации в данный момент.

Возрастная  структура   персонала  характеризует- ся долей лиц соответствующих возрастов в его общей численности. При изучении возрастного состава при- меняются следующие группировки:  16,  17,  18,  19, 20 —

24, 25-29, 30-34, 35-39, 40-44, 45-49, 50-54, 55 -

59, 60 — 64, 65 лет и старше. Структура персонала по стажу может рассматриваться двояко: в плане общего стажа и стажа работы в данной организации. С общим стажем напрямую связан уровень производительнос- ти труда.  Общий  стаж группируется  по  следующим

периодам:  до  16 лет,  16-  20,  21—25,  26 — 30,  31,  32,  33,

34,  35,  36,  37,  38,  39,  40 лет  и  более.

Стаж работы в данной организации характеризует закрепляемость кадров. Для расчета этого показателя статистика выделяет следующие периоды: до 1 года, I — 4, 5-9,  10-14,  15-19, 20-24, 25-29, 30 лет и более.

Структура персонала по уровню образования (об- щему и специальному) предполагает выделение лиц, имеющих высшее, незаконченное высшее (более поло- вины срока обучения), среднее специальное, среднее общее, неполное среднее, начальное образование.

Процесс обновления коллектива в результате вы- бытия части его членов и прихода новых называется сменяемостью (оборотом) кадров. Выбытие может быть обусловлено объективными и субъективными причинами, среди которых выделяются: биологические (ухудшение здоровья), производственные (сокращение штатов вследствие комплексной механизации и авто- матизации), социальные (наступление пенсионного возраста), личные (семейные обстоятельства), государ- ственные (призыв на военную службу). Степень мо- бильности персонала обусловлена следующими факто- рами: 1. необходимостью смены работы, определяемой, например, неудовлетворенностью заработной платой, условиями и режимом труда, климатом; 2. вложениями средств, связанными с работой и условиями жизни (наличием своего хозяйства, спецификой профессии);

3. желательностью нового места работы, обеспечива- ющего улучшение условий жизни и труда; 4. легкос- тью адаптации в новых условиях, определяемой свя- занными с ней расходами, квалификацией, опытом, возрастом; 5. обладанием информацией о вакансиях и степеньюеедостоверности319.

По своим  последствиям  процесс движения  персо- нала далеко не однозначен. Для уходящих работников позитивными моментами являются: ожидаемый рост доходов на новом месте, улучшение перспектив карь- еры, расширение связей, приобретение более подхо- дящей по содержанию работы, улучшение морально- психологического климата. В то же время в период трудоустройства они теряют заработную плату, непре- рывный стаж работы в организации и связанные с ним льготы, несут затраты на поиск нового места, подвер- гаются трудностям адаптации и риску потерять квали- фикацию и остаться без работы. Для остающихся ра-

748 ботников появляются новые возможности продвижения,

 

Глава 2. Концепция управления персоналом

дополнительной работы и заработка, но увеличивают- ся нагрузки, теряются привычные функциональные партнеры, изменяется социально-психологический климат. Для организации мобильность персонала облег- чает избавление от аутсайдеров, дает возможность при- влекать людей с новыми взглядами, омолаживать со- став работников, стимулировать изменения, повышение внутренней активности и гибкости, но порождает до- полнительные затраты, связанные с набором и времен- ной подменой кадров, обучением, нарушением комму- никаций, большие потери рабочего времени, падение дисциплины, рост брака, недопроизводство продукции.

 

• Современные представления о службах

управления  персоналом                           

Главным штабом по разработке и реализации кон- цепции (программы, стратегии) управления персона- лом на предприятии, банке или корпорации высту- пает служба управления персоналом.

Служба управления персоналом — условное наи- менование совокупности подразделений организации, выполняющих функции системы управления персона- лом.  Службы персонала являются функциональными и не участвуют напрямую в управлении основной де- ятельностью персонала, а лишь помогают руководству организации и подразделений решать вопросы, каса- ющиеся приема на работу, увольнений, перемещений, повышения квалификации. Поэтому на практике необ- ходимо оптимально сочетать права линейных руково- дителей и специалистов по персоналу, в том числе на основе их совместной ответственности.

Служба управления персоналом налаживает тес- ное взаимодействие со всеми функциональными и ли- нейными подразделениями предприятия и их руково- дителями. По запросам данной службы каждое из этих подразделений передает ей необходимые для работы данные и, в свою очередь, получает рекомендации по решению соответствующих проблем. Конкретные ме- роприятия разрабатываются в этих случаях совмест- ными усилиями службы управления персоналом и сотрудников соответствующего подразделения, а затем представляются на утверждение дирекции. Служба управления персоналом оказывает руководителям всех

уровней консультационную помощь в решении различ-   749

ных кадровых и социальных проблем, возникающих в коллективе, с целью улучшения социально-психологи- ческого климата, методов и стиля руководства.

Функциональные подразделения — не только потре- бители квалифицированных рекомендаций и специаль- ной информации, предоставляемой менеджерами по персоналу. Они еще и критики. Прямой обязанностью обычных менеджеров является конструктивная крити- ка результатов работы специалистов по кадрам. Пре- доставляя руководителям свои рекомендации, кадровик не знает, привели они к успеху или нет. Об этом знают те, кто занимается непосредственным производством, например, начальник цеха. Он призван информиро- вать менеджера по персоналу о результативности его рекомендаций. Тот, в свою очередь, вносит соответству- ющие коррективы в методы работы и достигает луч- ших показателей. Таким образом, внутри организации устанавливается система обратной связи320 .

Специалист по персоналу не может обойтись без обратной связи. Принцип обратной связи — эффектив- ный инструмент кооперации с другими специалиста- ми, которые точно так же имеют средства регулирова- ния результатов своей деятельности. Самый сильный из них — повышение или снижение прибыли компа- нии. В принципе менеджер по персоналу всегда открыт для контроля со стороны других менеджеров компа- нии. Дело в том, что в объем профессиональной подго- товки и профессиональных требований, предъявляе- мых любому менеджеру независимо от сферы его деятельности, обязательно входят знания по управле- нию персоналом. Поэтому каждый из них может су- дить (хотя бы в самых общих чертах), успешно или нет, справляется со своими профессиональными функция- ми менеджер по персоналу.