Современный этап развития кадрового менеджмента

Переломным моментом в работе кадровых служб, приведшим к переносу опыта подбора кадров из про- мышленности во все сферы экономики, можно счи- тать появление в период после 1940-х годов «теории личных качеств», рассмотренной нами выше и разра- ботанной изначально применительно к управленцам. Представители этого направления шли по пути поис- ка необходимых для лидера личностных качеств, та- ких как «энергичность», «воля», «решительность», оперативность» и т. д. В разных исследованиях фи- гурировало множество качеств, необходимых, с точки зрения исследователей, для успешной реализации уп- равленческих функций. Среди них назывались такие, как умение предвидеть, быстрая реакция, выдержка, терпение, способность привлекать внимание, такт, а также энергия, ум, характер. Наиболее слабой и уяз- вимой стороной новой теории была ее основная идея, согласно которой управляющий должен обладать все- ми добродетелями и не должен обладать ни одним по- роком. В те годы исследования по названной теме росли как грибы. Часто доходило до абсурда: не раз результаты одних исследований противоречили ре- зультатам других. По мнению Олпорта, из 17 000 оп- ределений, используемых в английском языке для описания индивидуума, почти каждое могло быть при- менено для характеристики лидера. Через несколько лет С. Джиб пришел к выводу о том, что многочислен- ные исследования симптомокомплексов лидерства несостоятельны ввиду того, что разнообразные ситу- ации требуют от человека, призванного управлять, про- явления различных, зачастую противоположных, ка- честв. Конечно, нельзя отрицать, что поведение многих управляющих характеризуется одним и тем же набо- ром характеристик. Но то,  что один эксперт назовет

«осторожностью»,  другой  определит  как  «нереши-

 

 

Глава 2. Концепция управления персоналом

тельность». Ошибкой являлось и то, что списки харак- теристик представляли собой набор прилагательных или существительных, которыми фактически подме- нялись искомые качества. Чем длиннее оказывался пе- речень, тем менее надежным и валидным становился итоговый результат оценки; к тому же отсутствовала процедура перевода первичных оценок в стандарти- зированные  статистические.

«Теория качеств» представляла собой первую по- пытку решения проблемы индивидуального различия людей в целях их отбора для управленческой работы. Конечно, она носила утопический характер и не могла служить основой процесса профессионального отбора управляющих. Несмотря на это, теория послужила от- правным пунктом для создания последующих, гораздо более эффективных, систем отбора персонала.

В СССР новый виток развития систем подбора персонала начался в 1960-е годы. Этот процесс был связан с появлением и бурным ростом заводской (при- кладной) социологии. Расцвет прикладной социологии и психологии труда пришелся на 70-е и начало                                          гг. XX в.

К концу 1980-х годов заводские службы начали исчезать, что было связано с глобальным реформиро- ванием российского общества. Их функции в области подбора персонала перешли к новым отделам кадров и рекрутским агенствам. К настоящему моменту разра- ботано много надежных и эффективных систем подбо- ра персонала. Современный уровень развития науки позволяет использовать самые разные методы поиска нужных специалистов (телевидение, Internet и т. д.) и применять сложные многоступенчатые системы отбо- ра, оценки и аттестации, охватывающие все стороны личности.

В наши дни никого не нужно убеждать в актуаль- ности науки и практики управления персоналом. Тем не менее сегодня высококлассных специалистов в. об- ласти управления человеческими ресурсами в России довольно мало. Об этом говорилось на Третьей между- народной практической конференции-выставке «Уп- равление человеческими ресурсами в России и СНГ» (2000 г.). Подобное положение дел подтверждается ста- тистикой и мнением ведущих зарубежных и российс- ких компаний, работающих в данной области. Дефицит профессиональных кадров объясняется рядом причин:

например, тем, что кадровики готовились в России по 723

 

   Практический раздел

старым, не соответствующим современным требовани- ям, технологиям. Изменилась социальная структура общества, появились новые экономические формы деятельности (коммерческие фирмы, совместные пред- приятия) и, как реакция на открывшиеся возможности, возникли новые профессии (дилер, брокер и т. д., и т. п.). Работники старых кадровых служб, обученные и рабо- тавшие в условиях плановой экономики, не всегда ори- ентируются в новых условиях, не знают даже перечня, а уж тем более содержания требований к новым про- фессиям. Лишь недавно высокотехнологичные запад- ные компании стали доверять российским специалис- там и предоставлять им возможность занимать высшие должности в области управления персоналом.

Сейчас кадровиками работают, как правило, или экономисты, или социологи, или психологи. Но хоро- ший менеджер по персоналу должен обладать знани- ями по всем трем специальностям. К сожалению, пока таких специалистов очень мало. Краткосрочные кур- сы, готовящие менеджеров по персоналу из людей, не имеющих ни экономического, ни социологического, ни психолого-педагогического образования, не могут обес- печить высокий уровень подготовки специалистов-кад- ровиков в принципе. Кроме того, им нужны и юриди- ческие знания. Очень немногие вузы ввели программы подготовки специалистов по кадрам. К примеру, в США таких специалистов готовят порядка 200 институтов и факультетов. Совсем недавно некоторые российские вузы начали предлагать программы подготовки менед- жеров по персоналу, однако уровень преподавания здесь все еще остается невысоким.

Отделы кадров советского образца занимались преимущественно рутинными функциями, связанны- ми с документооборотом и оформлением работника на должность. Обучение персонала ограничивалось узким набором стандартных методик и программ. Постепен- но, по мере становления в обществе рыночных меха- низмов, отделы кадров преобразовывались в службу персонала, что сопровождалось серьезным обновлени- ем и изменением применяемого инструментария ра- боты с людьми. Новые службы стали активно занимать- ся подбором персонала для организации, разработкой систем мотивации (оплата не за процесс, а за резуль- тат), совершенствованием систем аттестации и обуче- ния персонала. В последние годы наблюдается транс-

724  формация службы персонала в службу  но  управлению

 

 

Глава 1 Концепция управления персоналом

человеческими ресурсами (по аналогии с западными компаниями, где есть HRM — Human Resource Mana- gement).

Становление рыночной экономики ужесточает кон- куренцию между компаниями и приводит к резкому повышению требований к работе служб персонала, на первый план в деятельности которых выходит эффек- тивность. В подобных условиях современный специа- лист по управлению персоналом обязан иметь более широкий кругозор и масштабное видение проблемы.

Сегодня специалист по кадрам призван не только заботиться об укомплектовании предприятия кадрами, но и решать более широкий круг задач. Основными фун- кциями современной службы персонала выступают организационное строительство, качественное и коли- чественное планирование персонала, подбор людей под будущие цели организации, комплексная система мо- тивации и обучения персонала, адекватная технология оценки сотрудников. Специалисты испытывают дефи- цит в социальных технологиях управления персоналом, которые, отталкиваясь от мирового опыта менеджмен- та, учитывали бы российскую специфику и социокуль- турные особенности поведения людей.

Важность  работы  с  кадрами  на  современном  этапе вынуждаетспециалистовговоритьонеобходимости

создания  специальной  дисциплины  —  кадрологии:

«Есть основания полагать, что в качестве науки  о  кад- рах, обо всех аспектах кадровой политики (кадровой деятельности  и  кадровых  отношений)  может  выступать

«кадрология» (от франц. cadre — рамка, и греч. logos — понятие, слово,  учение)...   Кадрология—   наука  о  кадрах и  обо  всем  комплексе  кадровой  деятельности,  входя- щая в систему управленческих наук. Объектом кадро- логии является деятельность по управлению персона-

лом государственных и частнопредпринимательских учреждений, предприятий, производственных и науч- но-образовательных отраслей, общественных организа- ций. Предмет кадрологии — изучение закономерностей, принципов, форм и методов подготовки и служебно- производственного использования квалифицированно- го персонала. Центральная ее проблема — разработка высокоэффективных технологий поиска, подготовки, организации и движения специалистов для достиже- ния стратегических целей деятельности государства, научно-образовательных и производственных отраслей,

компаний, общественных организаций.                                        725

 

II. Практический раздел

Кадрология может иметь следующие разделы: а) те- ория кадров; б) теоретические основы кадровой поли- тики государства (федеральной, региональной и мест- ного самоуправления), государственных и частных предприятий и учреждений, общественных организа- ций; в) профессиология, изучающая вопросы професси- ографии, профессиональной ориентации и адаптации населения, профессионального отбора и должностного подбора кадров, образования и профессиональной под- готовки, повышения квалификации и подготовки кад- ров; г) кадровая технология, изучающая вопросы уров- ней и порядка кадрового производства — аттестация, назначение, избрание на должность, освобождение от должности, отставка и увольнение, поощрение и нака- зание, а также профессиональная и географическая мобильность, организация движения (ротации) кадров, проектирование, совершенствование и внедрение прогрессивных моделей кадрового делопроизводства, информационное обеспечение работы с кадрами, воп- росы деятельности кадровых органов в системе госу- дарственной  службы»307.

 

Теоретические подкцы к управлении персоналом

Обращаясь к опыту развитых стран Запада пер- вой половины XX века, обычно говорят о двух основ- ных подходах в работе с персоналом:

• доктрине научного управления, или научной орга- низации труда, — акцентировавшей внимание на использовании методов оптимизации организаци- онных, технических и социальных компонентов производственных систем;

• доктрине человеческих отношений — стремив- шейся раскрыть значение морально-психологичес- ких и социально-организационных факторов в эффективном функционировании персонала орга- низаций.

Гораздо сложнее обстоят дела с классификацией подходов, применявшихся в работе с персоналом во второй половине XX века: появление множества школ (в том числе национальных) «кадрового менеджмента», взаимный обмен опытом делают однозначную класси- фикацию этих подходов весьма сомнительной. Скорее, речь может идти о «парадигмальной направленности» доминирующих концептуальных схем управленческо-

го мышления. Проникновение идей гуманистической психологии, максимальное вовлечение персонала в дела фирмы, демократизация стиля организационного поведения и делегирование ответственности, качество продукции, услуг и рабочей среды персонала, инвес- тирование в человеческий капитал, многофункциональ- ные рабочие и управленческие команды — вот лишь некоторые примеры изменений, произошедших в сфе- ре управления людскими ресурсами организаций308 . Социальное и культурное творчество самих работни- ков, их непосредственное участие в самоорганизации и самоуправлении совместной деятельностью, взаимный контроль, взаимопомощь и взаимозаменяемость, прояс- ненность общих ценностей и целей, определяющих поведение каждого члена команды, коллективная ответ- ственность за результаты и высокую эффективность работы, всемерное развитие и использование индиви- дуального и группового потенциалов привели к появле- нию в кадровом менеджменте 80 — 90 гг. XX века нового подхода, получившего название «командный менедж- мент» (в английском варианте— team management).

Какоднаизформ коллективного управления, команд- ный менеджмент, т. е. менеджмент, осуществляемый посредством создания и функционирования управ- ленческих команд основан на процессе делегирова- ния полномочий. Почти все организации наделяют менеджеров различных уровней ответственностью за более широкий круг задач, нежели тот, с которым они могли бы справиться лично. Для того чтобы они могли нести эту ответственность, создаются те или иные формы коллективного управления, основанные на пе- рераспределении ответственности. В успешных уп- равленческих группах выработка и принятие реше- ний осуществляются непосредственно группой, а роль администратора сводится к тому, чтобы создать для этого необходимые условия, определить границы пространства решения и дать в затруднительном слу- чае необходимый совет.

Командой называют небольшую группу людей (чаще всего 5 — 7, реже 15 — 20 человек), которые раз- деляют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие навыки; принимают на себя ответственность за конеч- ные результаты, способны изменять функционально- ролевую  соотнесенность  (исполнять  любые  внутри-

 

 

II. Практический  раздел

групповые роли); имеют взаимоопределяющую при- надлежность — свою и партнеров к данной общности (группе)309. Управленческая команда состоит из груп- пы специалистов, принадлежащих к различным сфе- рам организационной деятельности и работающих со- вместно над решением тех или иных проблем. Суть команды заключается в общем для всех ее членов обя- зательстве, требующем наличия некоего назначения, в которое верят все члены команды, — ее миссии. Мис- сия команды должна включать элементы, связанные с выигрыванием, первенством, продвижением вперед. Существует отличие целей команды от ее назначения (миссии): цели команды позволяют следить за своим продвижением по пути к успеху, а миссия (как нечто более глобальное по своей сути) придает конкретным целям смысл и энергию.

Для команды важно наличие у сотрудников комби- нации взаимодополняющих навыков, составляющих три категории:

— техническая или функциональная экспертиза;

— навыки по решению проблем и принятию ре- шений;

— межличностные навыки (принятие риска, по- лезная критика, активное слушание и т. д.).

Командные отношения, традиционно включающие в себя такие понятия, как чувство локтя, дух партнер- ства и товарищества, могут проявляться исключитель- но в деловой сфере, не распространяясь на личную жизнь членов команды. Существует много примеров, когда удачные партнеры по бизнесу не переносили присутствия друг друга, если речь заходила о других сферах общения.

Эффективной можно назвать такую команду, в которой

— создана неформальная и расслабленная атмос- фера;

— задача хорошо понята и принята членами ко- манды;

— члены прислушиваются друг к другу;

— члены выражают как свои идеи, так и чувства;

— конфликты и разногласия присутствуют, но вы- ражаются и центрируются вокруг идей и мето- дов, а не личностей;

— группа осознает, что делает, решение основы- вается на согласии, а не на голосовании боль-

728      шинства.

При удовлетворении этих условий команда не толь- ко успешно выполняет свою миссию, но и удовлетворя- ет личные и межличностные потребности своих1  членов. Во второй половине XX века в области теории уп- равления  персоналом  выделились четыре  концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов —

экономического, органического и гуманистического3'0.

Экономический подход, или механистическая пара- дигма, положил начало концепции использования трудо- вых ресурсов. В ней ведущее место отводилось техничес- кой (направленной на овладение трудовыми приемами), а не управленческой подготовке людей на предприятии. Организация рассматривалась наподобие огромного механизма, все части которого строго подогнаны друг к другу. Она покоилась на следующих принципах:

• обеспечение единства руководства— подчиненные получают приказы только от одного начальника;

• соблюдение строгой управленческой вертикали — иерархическая цепь управления от начальника к подчиненному  спускается  сверху  вниз  по  всей организации и используется как канал для комму- никации и принятия решений;

• фиксирование необходимого и достаточного объема контроля — число людей, подчиненных одному на- чальнику, должно быть таким, чтобы это не создава- ло проблемы в плане коммуникации и координации;

• соблюдение четкого разделения штабной и линей- ной структур организации — отвечая за содержа- деятельности, штабной персонал ни при каких обстоятельствах не может осуществлять властные полномочия, которыми наделены линейные руко-

водители;

• достижение баланса между властью и ответствен- ностью;

• обеспечение дисциплины — подчинение, исполни- тельность, энергия и проявление внешних знаков уважения должны осуществляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями;

• достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью твердости, личного приме- ра, честных соглашений и постоянного контроля;

• обеспечение равенства на каждом уровне органи- зации, основанного на доброжелательности и спра- ведливости; заслуженное вознаграждение, повы- шающее моральное состояние, но не ведущее к чрезмерной оплате или мотивации.

 

 

Практический раздел

В рамках организационного подхода, или органичес- кой парадигмы, сформировался новый взгляд на персо- нал, который стали считать не трудовым, а человеческим ресурсом. Очевидно, что второе понятие является более емким, нежели первое. Человеческие ресурсы содержат в себе совокупность социокультурных и социопсихоло- гических характеристик. Их отличие от других видов ре- сурсов (материальных, финансовых, информационных и др.) состоит в следующем: а) люди наделены интеллек- том, следовательно, их реакция на внешнее воздействие (управление) эмоционально-осмысленная, а не механи- ческая; процесс взаимодействия между субъектом управ- ления и людьми является двусторонним; б) вследствие обладания интеллектом люди способны к постоянному со- вершенствованию и развитию, что является наиболее важным и долговременным источником повышения эф- фективности любого общества или отдельной организа- ции; в) люди выбирают определенный вид деятельности (производственный или непроизводственный, умствен- ный или физический), осознанно ставя перед собой оп- ределенные цели. Поэтому субъект управления должен предоставлять все возможности для реализации этих це- лей, создавать условия для воплощения мотивационных установок к труду. Человеческие ресурсы являются кон- курентным богатством любой организации.

В 1970-е гг. отделы кадров, отделы управления пер- соналом многих американских фирм и компаний были переименованы в отделы человеческих ресурсов, где наряду с традиционными функциями (найм и отбор персонала, обучение, деловая оценка и др.) реализова- лись функции стратегического управления, формиро- вания кадровой политики, разработки программ раз- вития персонала и т. п. Управление человеческими ресурсами подразумевало деятельность руководства в следующих направлениях: человеческие отношения (упор делался на организацию группового поведения и взаимодействия людей); трудовые отношения (со- вершенствование оплаты труда, взаимодействие с профсоюзами); управление персоналом (набор, обуче- ние и расстановка кадров); инженерное проектирова- ние (учет человеческих возможностей при проектиро- вании средств труда).

В новом подходе организация стала рассматривать- ся как живая система, плотно упакованная и неразрыв- но связанная с окружающей средой. Аналогия органи-

730 зации  с  живым  человеком  заходила  так далеко,  что  ее

иногда понимали как человеческую личность. Благода- ря такой гиперболе в научный оборот удалось ввести понятия целей, потребностей, мотивов, а также рожде- ния, взросления, старения и смерти или возрождения организации. Другие ученые предлагали идти дальше, описывая организационную реальность наподобие фун- кционирования человеческого мозга («организация как мозг, перерабатывающий информацию»). И эта метафо- ра обогатила научную теорию, позволив взглянуть на организацию как на совокупность элементов, соединен- ных линиями управления, коммуникации и контроля.

В общем и целом организационный подход фиксиро- вал наше внимание на следующих ключевых моментах:

• необходимость учета специфики окружающей сре- ды, в которой живет и функционирует организация;

• понимание организации в терминах взаимосвязан- ных — внутри- и межорганизационных подсистем, выделение ключевых подсистем и анализ способов управления их отношениями со средой (в частно- сти, популярным вариантом подобного анализа яв- ляется определение набора ключевых потребностей, которые  организация  должна  удовлетворить для собственного выживания);

• необходимость баланса подсистем и устранения дисфункций.

Краткое  описание  органического  подхода  пред- ставлено в таблице 1.

Таблица 1

Услови я эффективност и и трудности, возникающие в рамках органического подхода

 

 

 

 

 

 

 

Условияэффективности Затруднения Подчинение целей организации взаимодействию с окружающей средой Невнимание к социальной  организации: взглядам,                                   нормам и верованиям Улучшение управления за счет внимания к дифференцированным потребностям Превращение людей в ресурс, который нужно развивать, в ущерб праву личности на выбор Взгляд на организацию с точки зрения взаимодействия                                                        структуры и  . других измерений Предположение о «функциональном единстве», при котором все части организации будто бы работают на благо целого Выделение различных подсистем организации, признание их своеобразия и неодинакового вклада в общее дело Предположение о том. что работники должны удовлетворять все свои потребности исключительно через организацию Учет естественных возможностей в процессе инновации Опасность впасть в социальный дарвинизм Повышенное внимание к «экологии» внутри- и  взаимодействий Перемещение центра тяжести на внешние обстоятельства

731

Преодоление противоречий, характерных для орга- низационного подхода, позволило сформулировать ре- комендации, направленные на повышение эффектив- ности управления персоналом:

1. признавая ошибки, неизбежные при столкновении с внешней, очень сложной и непредсказуемой средой, необходимо культивировать у сотрудников такие качества, как открытость и рефлексивность;

2. следует вырабатывать у сотрудников мультивари- антный подход к анализу проблемы или ситуации, инициировать конструктивные конфликты и дис- куссии между сторонниками разных точек зрения: это часто приводит к переосмыслению целей орга- низации и переформулированию способов их до- стижения;

3. необходимо избегать того, чтобы структура деятель- ности напрямую определяла структуру организа- ции. Цели и задачи должны не задаваться сверху, а появляться в процессе работы. В планах указы- ваются скорее ограничения (то, чего нужно избе- гать), чем то, что нужно сделать;

4. необходимо подбирать людей, создавать организа- ционные структуры и поддерживать процессы, способствующие реализации этих принципов.

Развивающаяся в последнее время гуманистичес- кая парадигма исходит из концепции управления чело- веком и из представления об организации как о куль- турном феномене. При этом культура рассматривается сквозь призму соответствующих эталонов развития, отраженных в системе знаний, идеологии, ценностях, законах и повседневных ритуалах, внешних по отно- шению к организации, социальных общностей. Влия- ние культурного контекста на управление персоналом представляется сегодня вполне очевидным. Например, в Японии организация рассматривается не как рабо- чее место, объединяющее отдельных работников, а как коллектив. Для такой организации характерны дух со- трудничества, взаимозависимость; пожизненный найм превращает организацию в продолжение семьи; меж- ду начальниками и подчиненными устанавливаются патерналистские отношения.

Согласно гуманистическому подходу, культура мо- жет рассматриваться как процесс создания реальнос- ти, позволяющей людям видеть и понимать события, действия,  ситуации определенным образом и прида-

732  вать смысл  и  значение своему собственному поведе-

 

 

Глава  Концепция управления персоналом

нию. Кажется, что вся жизнь человека определяется писаными и особенно неписаными правилами, однако на самом деле правила являются лишь средством, а основное действие разворачивается в момент выбора: какое из правил применить в данном случае. Наше понимание ситуации определяет то, какой набор пра- вил мы используем.

Гуманистический подход фокусируется на соб- ственно человеческой стороне организации, о которой мало говорят другие подходы. С точки зрения данного параметра, важно, насколько работники предприятия интегрированы в существующую  систему  ценностей (в какой степени они безоговорочно принимают ее как

«свою собственную»), и насколько они чувствительны, гибки и готовы к изменениям в ценностной сфере в связи с переменами в условиях жизни и деятельности. На наш взгляд, позитивная роль гуманистического под- хода б понимании организационной реальности состо- ит в следующем:

1. культурологический взгляд на организацию снабжа- ет управленцев связной системой понятий, с помо- щью которых они могут сделать свой повседневный опыт постижимым. Это позволяет рассматривать оп- ределенные типы действий как нормальные, леги- тимные, предсказуемые и избегать, таким образом, проблем, детерминированных базисной неопреде- ленностью и противоречивостью, стоящими за мно- гими человеческими ценностями и действиями;

2. представление об организации как культурном феномене позволяет понять, каким образом, че- рез какие символы и смыслы осуществляется в организационной среде совместная деятельность людей. Если экономический и организационный подходы подчеркивают структурную сторону орга-

низации,    то организационно-культурный     показы- вает, как можно формировать организационную действительность и влиять на нее через язык, нор-

мы, фольклор, церемонии и т. д. Если раньше мно- гие менеджеры рассматривали себя прежде всего, как людей, создающих структуры и должностные ин- струкции, координирующих       деятельность или со- ставляющих схемы мотивирования своих сотруд- ников, то теперь они могут воспринимать себя как людей, осуществляющих символические действия, направленные на создание и развитие определен-

ных смыслов;                                                                                /33

3. гуманистический подход позволяет также реинтер- претировать характер отношений организации с окружающей средой в том направлении, что орга- низации получают возможность не только адапти- роваться, но и изменять свое окружение, основы- ваясь на собственном представлении о себе и своей миссии. Разработка стратегии организации может превратиться в активное построение и пре- образование окружающей реальности;

4. в рамках данного подхода возникает понимание того, что эффективное организационное разви- тие — это не только изменение структур, техноло- гий и навыков, но и изменение ценностей, лежа- щих в основе совместной деятельности людей.

Таким образом, в процессе развития управления как науки использовались разные подходы к понима- нию того, что представляет собой этот феномен. Уп- равленческий подход детерминировал понимание чело- века, его места в организации и оптимальных рычагов воздействия. Метафора организации как машины сфор- мировала взгляд на человека как на деталь, винтик в механизме. Таким образом, стали говорить об исполь- зовании человеческих ресурсов. Органический подход к управлению породил две основные аналогии: пер- вая — организация как личность, где каждый чело- век — самостоятельный субъект, обладающий соб- ственными целями, ценностями, представлениями о правилах поведения. По отношению к такому активно- му субъекту — партнеру организации в достижении ее целей — возможно лишь управление путем установле- ния согласованных с ним целей. А для этого необходи- мо хорошо представлять себе специфику потребнос- тей, основную ориентацию человека. Вторая метафора — мозг как сложный организм, включающий в себя раз- личные подструктуры, соединенные разноплановыми линиями — коммуникации, управления, контроля, вза- имодействия. По отношению к столь сложной системе можно говорить лишь об управлении ресурсами, на- правленном на оптимальное использование имеюще- гося потенциала в процессе достижения поставленных целей. В рамках гуманистического подхода была пред- ложена метафора организации как культуры, а чело- века — как развивающегося в рамках определенной культурной традиции существа. Реализовать функцию управления персоналом по отношению к такому со-

734 труднику возможно только в рамках подхода «управле-