Глава ID . Каналы вертикальной мобильности

Влияние внешних условий, а также фактора целей и задач деятельности, под которую подбирается коман- да, практически не изучено и не описано в литературе. Сформулируем основные  отличия административ-

ной системы управления и менеджмента:

АдминистративнаясистемаМенеджмент Непрофильные знания           Профильные знания Свидетельство о формальной  Переход формальной квалификации квалификации в реальную Искусство управления                                                                             Искусство управления людьми людьми приобретается при            приобретается в процессе обучении                     работы

Итак, два механизма — общественная работа и профессиональная работа — являют собой два скорост- ных лифта наверх. Между собой они нередко вступали в противоречие. Выполняя большой объем обществен- ной работы, человек депрофессионализировался как бывший инженер или конструктор. Если он продвигал- ся по профессиональной лестнице, то не мог не быть членом партии, поскольку для каждого управленчес- кого поста в административной системе было обяза- тельным  требование  совмещения  профессионального и общественного лица.

Двойное требование определяло противоречивую модель поведения людей. Нередко приходилось работать

«на два фронта» и делать одно в ущерб другому.

Наверху административной системы неизбежно стояли профессиональные социальные игроки, а не про- фессиональные управленцы. В лице людей, прошедших школу общественной работы, общество получило закры- тую группу по типу мафиозной организации, исповеду- ющую избирательность подхода к людям, избиратель- ность в оценке людей и одновременно избирательность вознаграждения. Как только появляется закрытая груп- па (директор и его приближенные — «король и его двор»), большая часть вознаграждения поступает имен- но в эту хруппу. У остальных членов трудового коллекти- ва формируется убеждение в несправедливости распре- деления социальных благ. Такая несправедливость убивает мотивацию достижения у тех, кто находится внизу. Начинает действовать закон подражания: если одним можно пробраться наверх в обход легитимных правил, то, значит, и другим можно сделать то же самое. Работники организации смотрят, как успешно продви- гаются те, кто сделал себе партийную или профессио-

 

Теоретический раздел

нальную  карьеру  и  оказался  наверху.  Они  угождают, предают,  играют  по  нечестным  правилам.  Это  и  есть лучший  способ достичь максимальных  социальных  благ. Как  только  в  массовое  сознание  внедряется  сте- реотип  законности  обходных  путей,  появляется  новый

феномен  —   терпимость  к  беззаконию.

Когда формируется терпимость по отношению к незаконным действиям руководителей или тех, кто соби- рается стать руководителем, возникает и другое негатив- ное явление — отсутствие критики по отношению к ру- ководителям. С них не спрашивают за те незаконные действия, которые они совершают. Раз нет критики, зна- чит не действует механизм обратной связи. Следователь- но,  массы  не  становятся  в позицию активных субъектов и  не  заставляют  руководителей  быть  ответственными.

В административной системе господствовал прин- цип номенклатурного назначения на должность.  Как бы к этому ни относился трудовой коллектив, но директо- ром всегда назначали того человека, который нужен был высшему  эшелону  власти  или  управленческой  элите.

Таким образом, существуют два механизма назна- чения  на  высшую  руководящую  должность:

1) путь  снизу —  выбор руководителя  (демократичес- кий  путь);

2) путь  сверху —  назначение  или  делегирование  ру- ководителя  (авторитарный  путь).

Когда мы говорим о том, что при социализме функ- ционировал институт подготовки резерва управленцев, куда зачисляли перспективную молодежь, мы немного обманываемся. Часто на командные посты ставили людей  со  стороны.

Возникает вопрос: а почему не выдвигают людей снизу, своего человека, знающего правила игры? По- чему чаще выдвигают не снизу, а назначают сверху? Потому что наверху находится та самая номенклатура, которая распределяет престижные вакансии. В усло- виях административной системы механизм выборных руководителей служил камуфляжем. Ведущим был ме- ханизм номенклатурного назначения. Назначение ру- ководителя  со  сто  ориентированных  лично  на  него.

Как только «князь» привел свою команду, его спут- ники, расставленные по средним постам (начальник цеха, начальник отдела и т. д.), также начинали подби- рать себе преданные команды. Выстраивалась пира- мида личной  преданности,  а  из  нее  вырастала  пирами-

518  да  терпимости  и  всепрощения.

 

Глав а 10. Каналы вертикальной мобильности

Однако создавать всю пирамиду только из предан- ных людей нельзя, потому что преданные люди могут оказаться непрофессионалами. В какой-то момент ди- летант непременно подведет своего опекуна. Значит, среди исполнителей должны быть хорошие професси- оналы и талантливые исполнители. Их можно брать со стороны, но не продвигать, а держать на своем месте, указывать им. И только если кто-то из них проявит или докажет свою полезность, его можно взять в команду.

 

 

Закон Шайодя и принцип Питера

 

Если механизм общественной работы мешает ра- боте профессиональной, выбрасывая наверх неподго- товленные кадры, то каким образом наша страна умуд- рилась добиться больших успехов? Дело в том, что существует еще один универсально-исторический за- кон. Он состоит из двух частей: принципа Питера и закона Файоля.

Принцип Питера гласит, что в должностной иерар- хии каждый руководитель продвигается до  уровня своей  некомпетентности.

Закон Файоля говорит о том, что руководитель дол- жен продвигаться именно потому, что становится некомпетентным. Иными словами, руководитель с продвижением по ступенькам иерархии становится не- компетентным как технический специалист, но все более компетентным как управленец. Дело в том, что объем узкотехнических знаний на каждом следующем уровне снижается, а объем общеуправленческих зна- ний возрастает.

Сама по себе иерархия — это ограниченный ин- ститут, который не позволяет высшему лицу проявить весь свой потенциал. Естественно, что, когда наверх продвигаются не самые компетентные люди, качество управленческих решений снижается. Пожалуй, это можно назвать условием ограниченной эффективнос- ти управления.

Рассмотрим принцип Питерса на примере.  Ситу- ация простая: вы — талантливый инженер, вас заметил начальник  и  поручил  вам  возглавить  группу.  Вы  возглав- ляете  ее  и  тратите  ,  на  управленческие  функции  15  — 20%  своего  времени,  умений  и  т.п.  (при  том,  что  раньше все  100%  уходили  на  инженерное  обязанности).                          513

Таким образом, на 80% вы справляетесь со своими обязанностями, решая одновременно и управленческие задачи. Освобождается место начальника цеха, и вам предлагают занять его. Объем времени, уходящего у вас на управленческие обязанности возрастает до 50% или даже до 70%, и вы все реже занимаетесь инженер- ными разработками (забываете о профильной работе). Если вы успешно справляетесь с работой начальника цеха, то вас продвигают дальше, например назначают директором. Вот здесь вы уже не инженер. Через 10 — 15 лет карьеры вы совсем забываете инженерные на- выки. Может быть, вы становитесь профессиональным руководителем? Но откуда у вас возьмутся соответству- ющие навыки, если вас продвигают, не посылая на курсы повышения квалификации?

Все, что вы приобрели, — узкий опыт управления людьми отдельно взятой компании. И вы считаете пра- вилом то, как здесь обращаются с людьми, превращая собственный эмпирический опыт в некоторый управ- ленческий эталон.

Когда вы были начальником группы, то держали подчиненных в «ежовых рукавицах», и это имело успех. Вас повысили, и вы снова обратилисьь к опыту (авто- ритарный метод), имевшему успех, полагая, что он принесет удачу. Однако это не так: в малой группе можно быть авторитарным руководителем, а в цехе — нельзя.

Увеличилось количество подчиненных, увеличилось число функций, а значит, должны измениться и методы управления, но они не изменились, и, в конце концов, вас начинают считать плохим руководителем. Для того чтобы вы наращивали свой потенциал как руководитель, вас должны регулярно посылать на курсы переподго- товки (в некоторых странах существует понятие посто- янного, пожизненного образования, когда работники все время учатся, получают все новые и новые знания). Про- двигаясь по должностной иерархии в компании, вы учи- тесь только на собственных ошибках, а обучаясь на курсах повышения квалификации — на чужих.

Следовательно, если руководитель не имеет досту- па к внешней информации, внешним знаниям, тому, что происходит в других компаниях, он не может быть компетентным. В результате такой руководитель дохо- дит до своего потолка — и как инженер, и как управ- леннец он себя исчерпал.

Согласно  закону  файоля,  по  мере  того,  как  вы

520 продвигаетесь  снизу  вверх,  надобность  в  ваших  узких

 

Глава ID. Каналы вертикальней мобильности

специальных знаниях сокращается, а потребность в об- щеуправленческих функциях возрастает. Принцип Пи- тера и закон Файоля не противоречат, а дополняют друг друга. Закон Файоля объясняет, почему человек должен доходить до уровня полной некомпетентности, это объек- тивный закон.

Допустим, директором стал человек, давно забывший инженерные знания, но они ему и не нужны, у него есть штат специалистов, и он ничем не рискует. Предполо- жим, приезжают иностранцы и предлагают ему заклю- чить выгодный контракт, касающийся новых технологий. Однако он в них не разбирается, поскольку те техноло- гии, которым его обучали 20 лет назад, давно устарели, а он не пополнил свои инженерные знания. Может ли он грамотно оценить договор? Нет, но у него есть консуль- танты (люди, которые не прошли всей иерархии и не дошли до уровня своей некомпетентности, постоянно пополняющие свои инженерные знания; нужные не как управленцы, а как специалисты). Следовательно,