Модели кадрового менеджмента

На сегодняшний день за рубежом выделяются три основны е  модели  кадрового  менеджмента 3 3 0:

менедже р по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых  условиях труда и благоприятной морально-психологичес- кой атмосфер е на предприятии. Эта патерна- листская модель восходит к социал-реформист-

 

 

Глава 2. Концепция управления персоналом

ским идеям конца XIX — начала XX в. и нахо- дит свое органическое воплощение в многочис- ленных вариациях доктрины человеческих от- ношений. Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели довольно низок: это клерк, имеющий подготовку в области промыш- ленной социологии (или психологии) и помога- ющий линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отноше- нии наемных работников;

— менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры. В больших организа- циях, использующих массовый низкоквалифи- цированный труд, у него двоякая роль: осу- ществление административного контроля за соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет должностных переме- щений; регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выпол- нение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечива- ет менеджеру по персоналу высокий организа- ционный статус;

— менеджер по персоналу как архитектор кадро- вого потенциала организации, играющий веду- щую роль в разработке и реализации долговре- менной стратегии корпорации. Его миссия — обеспечить организационную и профессиональ- ную когерентность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в об- ласти управления человеческими ресурсами.

По мнению В.Р. Веснина, работа отечественных служб персонала имеет два направления: тактичес- кое и стратегическое. В рамках первого осуществля- ется текущая кадровая работа: анализ состояния и планирование потребностей в кадрах; разработка штат- ных расписаний; осуществление набора, оценки и от- бора персонала; тестирование; планирование ближай- ших кадровых перемещений и увольнений; текущий учет и контроль; подготовка, переподготовка и повы- шение квалификации; формирование резерва на выд- вижение; пропаганда организационных ценностей и воспитание персонала в их духе. Главным направле- нием деятельности кадровых служб считается форми-

рование трудовых ресурсов: планирование потребно- стей в них и организация практических мероприятий по набору кадров; разрешение конфликтов; проведе- ние социальной политики.

Исходя из фундаментальных функций и задач кад- ровых служб и опираясь на опыт успешных корпора- ций, можно определить ключевые роли профессиональ- но подготовленных менеджеров по персоналу:

«кадровый стратег» — член управленческой ко- манды, отвечающий за разработку и реализацию кадровой стратегии, а также организационные ме- ханизмы ее обеспечения; систему управления и ру- ководства службами, осуществляющими функции кадрового менеджмента.

2. «руководитель службы управления персоналом» — организатор работы кадровых подразделений.

3. «кадровый технолог» — разработчик и реализа- тор творческих подходов в специфических для ме- неджера по персоналу областях деятельности, компетентный в специальных и технологических знаниях, способный привлекать разнообразные внутренние и внешние ресурсы и эффективно использовать их с учетом деловых перспектив организации.

4. «кадровый инноватор» — руководитель, лидер- разработчик экспериментальных, инициативных или пилотажных проектов, требующих большого внимания и тщательной проработки, прежде чем они получат широкое распространение в практике кадрового менеджмента организации.

5. «исполнитель» — специалист, осуществляющий оперативную  кадровую  политику.

6. «кадровый консультант» (внешний или внутрен- ний) — профессионал, использующий панорамное видение перспектив корпорации, практические зна- ния в области управления человеческими ресурса- ми и навыки эксперта для определения потреб- ностей, возможностей и путей решения проблем, связанных с развитием организационно-кадрового потенциала.

Вместе с тем, как мы уже отмечали, сегодня кадро- вой политикой занимаются, как правило, все уровни управления организацией — ее высшее руководство, начальники подразделений — ибо, если руководители

758 различных  уровней  не  будут  понимать  специфики  уп-

равления трудовыми ресурсами, его механизма, воз- можностей и недостатков, они не смогут воспользовать- ся в полной мере услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и пони- мали способы и методы управления людьми.

В мелких фирмах функции управления персона- лом четко не отделены от других организационных функций. Менеджер по сбыту или снабжению может выполнить в качестве дополнительных обязанностей еще и функции управления персоналом. Другой ва- риант — создание небольших групп управления пер- соналом (микроотделов) или сосредоточение этих функций в руках высших чиновников, например, за- местителей  директора.

Как бы то ни было, но профессия управляющего персоналом определяется в подобных случаях в терми- нах круга обязанностей, совокупности функций и видов деятельности, а не места в организации. Работает ли специалист в одиночку или с помощниками, все свое время он должен уделять управлению персоналом.

Менеджер по персоналу не участвует в матери- альном производстве, не отвечает за качество оказы- ваемых компанией услуг. Этим занимаются другие. Его задача — обеспечение производственного процесса, например изготовления автомобилей, рабочей силой нужной квалификации. Поэтому говорят, что специа- лист по персоналу выполняет функцию поддержки. Он выступает в роли советника, консультанта или экспер- та для других менеджеров, но не обладает формальной властью, достаточной для того, чтобы заставить слу- шаться своих советов.                             кто-то сочтет нужным от- казаться от его советов, он волен сделать это, зная, что не подвергнется никаким санкциям.

Авторитет и власть менеджера по персоналу ос- новываются на другом. Источник его авторитета кро- ется в профессиональных знаниях. Работа любого ме- неджера включает в себя множество обязанностей и умений. Даже с точки зрения техники управления он должен хорошо знать специальные математические методы, работать на компьютере, быть в курсе новей- ших технологий и рыночной конъюнктуры. Поэтому многие менеджеры делегируют часть своих функций квалифицированным специалистам. Они охотно обра- щаются к менеджерам по персоналу как к экспертам в той области, в которой они меньше всего разбира- ются.

Основная цель менеджера по персоналу та же, что и у других менеджеров, — повышение объема и каче- ства продукции, а стало быть, и прибыли компании. По степени достижения этой цели в конечном итоге и оценивается деятельность любого управленца.

Высшее руководство отвечает за экономическое благополучие фирмы в целом. Эта общая ответствен- ность разбивается затем на подзадачи и делегируется по соответствующим подразделениям. Каждое из них решает, что оно сделало ради повышения производи- тельности труда: одни разработали новую конструкцию товара, другие— его упаковку, третьи позаботились о рекламе или улучшили технологию. Каждый действует в соответствии со своей спецификой. Успешность их работы измеряется методами, отражающими профиль данного подразделения.

Существуют определенные критерии оценки дея- тельности отдела управления персоналом. Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в целом, которая складывается из эффек- тивности использования каждого из организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Если вклад каждого индивидав достижение общих целей органи- зации за отчетный период (по сравнению с предыду- щим годом) возрос, то работу менеджера по персоналу следует оценить положительно.

Эффективность управления человеческими ресур- сами в организации достигается через воздействие на следующие каналы и механизмы:

• мотивацию  сотрудников.  Обратная  связь благо- творно  сказывается  на  мотивации  работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться  повышения производи- тельности. Сообщение специалисту по продажам того факта, что он добился хороших результатов по числу проданных автомобилей (110% от среднего в подразделении), но полученная им средняя про- дажная цена была существенно ниже средней по подразделению (85%), заставляет его обратить вни- мание  на  качественный  аспект  продаж;

• величину продажной цены;

• планирование профессионального обучения;

• планирование профессионального развития и ка- рьеры;

• принятие решений о вознаграждении, продвиже-

760  нии,  увольнении.

Важный показатель успешности работы менедже- ра по персоналу — стабилизация коллектива и сохра- нение позиций организации. Поддержание внутренней гармонии тесно связано с завоеванием внешнего бла- гополучия, стабильности на рынке через высокие при- быль и производительность. Когда компания достигла внутренней прочности, т. е. в ней нет межличностных конфликтов, работники приобрели высокую квалифи- кацию, вознаграждаются и продвигаются наверх в со- ответствии с заслугами и индивидуальным трудовым вкладом, наконец, заинтересованы в труде, ей легче сохранить лидирующие позиции на рынке.

Стабильность персонала зависит не только от внут- ренних условий, скажем, совершенных механизмов — продвижения, высоких заработков и комфортных ус- ловий труда. Менеджеру по персоналу приходится решать также и внешние проблемы. Например, в реги- оне, где расположена фирма, в данный период времени наблюдаются переизбыток высококвалифицированных кадров и дефицит мало- или неквалифицированной ра- бочей силы. Как следствие, менеджеры и инженерно- технический персонал будут испытывать  конкуренцию за рабочие места. А это сопряжено с конфликтами и профессиональным стрессом. Напротив, малоквалифи- цированные работники, чувствуя высокую рыночную цену своего труда, начнут выдвигать необоснованные претензии, диктовать выгодные им условия продажи рабочей силы, оказывать давление на высший менед- жмент, преследуя свои узкогрупповые интересы.

Менеджер по персоналу обязан знать специфику и формы поведения социальных групп в экстремаль- ных экономических условиях, разрабатывать стабили- зирующие персонал практические программы. Ведь от того, как удастся реализовать подобные программы, будет зависеть моральный климат в организации. Кон- куренция и переизбыток квалифицированной рабочей силы вне организации скажутся не только на поведе- нии менеджеров и инженеров. Косвенно, через пове- дение этих групп, они отразятся и на малоквалифици- рованных работниках. Стрессы и напряженность в верхних эшелонах управления обычно спускаются вниз по управленческой пирамиде и проявляют себя в чрез- мерном увлечении авторитарными методами управле- ния, жестким контролем либо в других формах поведе- ния, связанных с социальной неопределенностью и дискомфортом.

На практике случалось так, что фирма, имеющая твердые рыночные позиции, теряла их вследствие внутренней нестабильности, причины которой менед- жерам по персоналу не удавалось своевременно обна- ружить и устранить.

Принято считать, что знания по экономике и марке- тингу помогают менеджерам избежать внешних стрес- сов и нестабильности (положение на рынке), а информа- ция из области социологии и психологии способствует правильному пониманию природы внутренних стрессов (положение в организации). Менеджер по персоналу должен быть прежде всего специалистом в поведенчес- ких науках, а другие менеджеры обязаны знать хотя бы азы и общие принципы этих дисциплин.

 

 

• Кадровая политика организации: понятие, типы, этапы построения

 

Имея в виду, что организация представляет собой систему, можно определить ее политику как некие предопределенные принципы, по которым действуют люди — члены этой организации. Помимо финансовой политики, внешнеэкономической политики, политики по отношению к конкурентам и т. п. любая организа- ция разрабатывает и осуществляет собственную кад- ровую политику. На Западе такой подход характерен для крупных частных компаний и системы государ- ственной службы: именно здесь наиболее последова- тельно реализуется принцип соответствия кадровой политики и стратегии развития организации.

762

Термин «кадровая политика» имеет широкое и узкое толкование. В общем смысле под кадровой поли- тикой понимается система сформулированных и осоз- нанных принципов и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами — отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение — заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации). В узком смысле под кадровой политикой понимается система   обоснованных и закреп- ленных в официальных документах целей, задач, прин- ципов, приоритетов деятельности органов управления по установлению и регулированию кадровых отноше- ний в конкретной организации.

 

 

Глава  Концепция управления персоналом

Перемещаясь от общего к частному, получаем, что

«кадровая политика» может рассматриваться и как набор зачастую неосознаваемых конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях лю- дей и организации. В этом смысле фраза «кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием, только физически развитых, только некурящих и т. п.» может использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

Анализируя существующие в конкретных органи- зациях кадровые политики, можно выделить два осно- вания их группировки. Первое основание связано с уровнем осознанности правил и норм, лежащих в ос- нове кадровых мероприятий, и определяемым им не- посредственным влиянием управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному ос- нованию можно выделить следующие типы кадровой политики:

• пассивная;

• реактивная;

• превентивная;

• активная.

Пассивная кадровая политика. Само представлен ние о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руко- водство организации не имеет выраженной програм- мы действий в отношении персонала, а кадровая рабо- та сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и пер- сонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руко- водство работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые оно стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия происходящего.

Реактивная кадровая политика. В русле этой по- литики руководство предприятия осуществляет конт- роль за симптомами негативного состояния работы с персоналом, причинами и ситуацией развития кризи- са (возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной для решения стоящих задач рабочей силы, недостаток мотивации к высоко- продуктивному труду. Руководство предприятия пред- принимает меры по локализации кризиса, ориентиро-

 

вано на понимание причин, которые привели к возник- новению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития пред- приятия кадровые проблемы выделяются и рассмат- риваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика, В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозиро- вания кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся крат- косрочный и среднесрочный прогнозы качественных и количественных потребностей в кадрах сформули- рованы задачи по развитию персонала. Основная про- блема таких организаций — разработка целевых кад- ровых программ.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить посто- янный мониторинг ситуации и корректировать испол- нение программ в соответствии с параметрами внеш- ней и внутренней ситуации, то мы можем говорить о наличии подлинно активной политики.

Механизмы, которыми при анализе ситуации пользуется руководство приводят к тому, что основа- ния прогноза и программ могут быть как рациональ- ными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию). В соот- ветствии с этим выделяются два подвида активной кад- ровой политики: рациональная и авантюристическая. При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и распола- гает средствами влияния на нее. Кадровая служба предприятия владеет методами прогнозирования кад- ровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный пе- риоды. В программах развития организации содержат- ся  краткосрочный,  среднесрочный  и  долгосрочный

 

 

Глава 2. Концепция управления персоналом

прогнозы потребностей в кадрах. Кроме того, состав- ной частью плана является программа кадровой рабо- ты с вариантами ее реализации. При авантюристи- ческой кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогно- за развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не распо- лагает средствами прогнозирования кадровой ситуа- ции и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой ра- боты, зачастую ориентированные на достижение це- лей, важных для развития предприятия, но не проана- лизированных с  точки  зрения  изменения  ситуации. В таком случае план работы с персоналом строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях рабо- ты с персоналом. Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не вклю- чались в рассмотрение, что приведет к резкому изме- нению ситуации; например, при существенном изме- нении рынка, появлении нового товара, способного вытеснить имеющийся у предприятия в настоящее время.

Вторым основанием для дифференциации кадро- вых политик может быть принципиальная ориентация на собственный или внешний персонал, степень откры- тости по отношению к внешней среде при формирова- нии кадрового состава. По этому основанию традици- онно выделяют два типа кадровой политики открытую и закрытую. Открытая кадровая политика характери- зуется тем, что организация прозрачна для потенци- альных сотрудников на любом уровне: можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Орга- низация готова принять на работу любого специалис- та, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики харак- теризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, готовые «по- купать» людей на любые должностные уровни неза- висимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Эта разновидность кадровой политики может быть адекватна для новых организаций, веду- щих агрессивную борьбу за завоевание рынка, ориен-

 

 

   Практический раздел

тированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит из числа сотрудников органи- зации Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определен- ной корпоративной атмосферы, формирование особо- го духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Если организация заинтересована в грамотно сформулированной, логически обоснованной и осоз- нанной кадровой политике, она должна принять во внимание необходимость реализации ряда этапов по ее проектированию:

этап 1.   нормирование —  согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития; этап 2. программирование — разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкрети- зированных с учетом условий нынешней ситуации и ее  возможных  изменений.  Этот  этап  предполагает организацию  системы  процедур  и  мероприятий  по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах и специальных формах и обязательно учитывающих как нынешнее состояние,

так и возможности изменений;

этап 3. мониторинг персонала — разработка про- цедур диагностики и прогнозирования кадровой си- туации. На этом этапе необходимо выделить индика- торы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм вы- работки конкретных мер по развитию и использова- нию знаний, умений и навыков персонала. Целесооб- разны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики подобной оценки. Для предпри- ятий, проводящих постоянный мониторинг персона- ла, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддер- жание эффективного рабочего климата и т. д.) вклю- чаются -в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, принятия и ре- ализации  решений.

На кадровую политику организации влияют фак- двух типов — внешние по отношению к органи-

 

 

Глава  Концепция управления персоналом

зации и внутренние. К факторам внешней среды отно- сятся нормативные ограничения и ситуация на рынке труда; факторы внутренней среды представлены целя- ми предприятия (их временной перспективой и степе- нью проработанности); стилем управления, закреплен- ным в том числе и в структуре организации; условиями труда (к которым, прежде всего, относятся: степень требуемых физических и психических усилий, степень вредности работы для здоровья, месторасположение рабочих мест, продолжительность и структурирован- ность работы, взаимодействие с другими людьми во время работы, степень свободы при решении задач, понимание и принятие цели организации); качествен- ными характеристиками трудового коллектива.

 

 

• Деятельность по управлению персоналом современной организации  

В большинстве  случаев  управление  персоналом включает в себя следующие этапы:

1. планирование ресурсов: разработку плана удовлет- ворения будущих потребностей организации в люд- ских ресурсах.

2. набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. отбор персонала: оценку кандидатов на рабочие места и выбор лучших из резерва, сформирован- ного в ходе набора.

4. определение заработной платы и льгот: разработ- ку структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5. профориентацию и адаптацию: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожида- ет от них организация, и какой труд получает в ней заслуженную оценку.

6. обучение: разработку программ обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выпол- нения работы. Конечная цель обучения заключа- ется в обеспечении организации достаточным ко- личеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения ее целей. Обуче- ние полезно и требуется в трех основных случаях: когда человек поступает в организацию; когда слу-

 

 

II. Практический раздел

 

назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу; когда проверка уста- навливает, что у человека не хватает определен- ных навыков для эффективного выполнения пору- ченной ему работы.

7. оценку трудовой деятельности: разработку мето- дик оценки трудовой деятельности.

8. повышение, понижение, перевод, увольнение: раз- работку методов перемещения работников на дол- жности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем пе- ремещения на другие должности или участки ра- боты, а также процедур прекращения договора найма

9. подготовку руководящих кадров, управление про- движением по службе: разработку программ, на- правленных на развитие способностей и повыше- ние эффективности труда руководящих кадров331.

Как уже говорилось, в 90-е годы XX столетия в теории управления организациями происходит измене- ние общей парадигмы, в результате которого персонал начинает рассматриваться как основной ресурс орга- низации, определяющий успех всей ее деятельности. Одновременно усиливается внимание к стратегическим вопросам управления деятельностью организаций. Вза- имосвязь перечисленных факторов привела к появле- нию стратегического управления персоналом, или пер- сонал-стратегии. Элементами стратегии управления персоналом являются: (1| цель деятельности организа- ции; (2) система планирования организации; (3) отно- шения высших управленческих кадров; (4) организаци- онная  структура  служб  управления  персоналом;

(5) критерии эффективности системы управления пер- соналом; (6) ограничения на функционирование систе- мы (финансовые, временные, материальные, возрастные, социальные); (7) доступность, полнота и обоснованность используемой информации; (8) образование управляю- щих (всех уровней управления); (9) взаимосвязь с внеш- ней средой. Стратегический характер управления пер- соналом определил специфику современного состояния кадрового менеджмента.

768

Остановимся более детально на некоторых основ- ных этапах процесса управления человеческими ре- сурсами организации. Начинается этот процесс (как и многие другие, имеющие отношение к менеджменту) со стадии планирования.