Подходыкизменениювлияниякультуры

Модель Came. В. Сате рассматривает влияние куль- туры на организационную жизнь через семь процес-

 

I. Теоретический раздел

 

сов: кооперацию между индивидами и частями орга- низации; принятие решений; контроль; коммуникации; посвященность организации; восприятие организаци- онной среды; оправдание своего поведения.

При этом первые три процесса корреспондируют- ся с первым, поверхностным уровнем организационной культуры или образцами организационного поведения, а следующие четыре — со вторым, подповерхностным уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функ- ционирования организации.

Кооперацию, как образец поведения в организации, нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, ибо невозможно предусмотреть все возможные случаи. Насколько действительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организа- циях высшей ценностью является групповая работа, в других — внутренняя конкуренция. Говоря другими словами, все зависит от того, какая философия преоб- ладает в организации: индивидуалистская или коллек- тивистская.

Влияние культуры на принятие решений осуще- ствляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый на- бор базовых предположений и предпочтений. Посколь- ку организационная культура может способствовать сведению разногласий к минимуму, то процесс приня- тия решений становится более эффективным.

Сущность процесса контроля заключается в сти- мулировании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существу- ют три механизма контроля: рынок, администрирова- ние и клановость. Обычно в организациях присутству- ют, но в разной степени, все три механизма сразу. При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены: меняющиеся цены и платежи должны стиму- лировать необходимые изменения в организации.

Административный механизм контроля строится на формальном авторитете, а сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив. В основе данного механизма лежат два пред- положения: сверху виднее, какими мерами достичь желаемого результата, работники подчиняются без проблем в пределах разделяемых базовых предполо- жений.

 

Глава 12. Корпоративная (организационная) культура                     

Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них при осуществлении своих действий исходят члены организации. Предполагается также, что работники до- статочно привержены организации, знают, как дей- ствовать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое — отсутствие необходимо- сти коммуницировать в делах, по которым имеются разделяемые предположения (в этом случае определен- ные действия совершаются как бы без слов). Второе — разделяемые предположения обеспечивают направ- ленность и оказывают помощь в интерпретации полу- чаемых сообщений (так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о пред- стоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нем шока). Содержание культуры влияет также на содержание коммуникации. В одних организациях це- нится открытость коммуникаций, а в других — наобо- рот.

Индивид чувствует себя посвященным организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и ис- пытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Так же работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.

Восприятие индивидом организационной реально- сти, или того, что он видит, обусловлено в значитель- ной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организаг ции общей интерпретацией их опыта. Культура помо- гает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан, и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее по- ведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для из- менения самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, ее можно изме- нять через изменения поведения. Однако для успеха

 

2 0  СОЦИОЛОГИЯ  управления

 

 

I. Теоретический раздел

этого процесса необходимо обеспечить такую ситуа- цию, при которой люди не могли бы оправдывать свое новое поведение  «старой»  культурой.

 

Модель Питерса—Уотермана: авторы известного бестселлера  «В  поисках  успешного                                                               управления» Т. Питере и Р. Уотерман обнаружили связь между куль- турой и успехом работы организации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав их управ- ленческую практику, они «вывели» ряд  предположе- ний и ценностей организационной культуры, привед- ших  эти  компании  к  успеху:

• вера в действия (решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их непринятию);

• связь с потребителем (для успешно работающих компаний потребитель представляет фокус работы, так как именно от него поступает главная информа- ция для организации. Сердцевину организационной культуры таких фирм составляет удовлетворенность потребителя;

• рассмотрение людей как главного источника про- изводительности и эффективности;

• знание того, чем управляешь;

• простая структура и немногочисленный штат уп- равления  (типичным для успешно действующих компаний  является  наличие  небольшого  числа уровней управления и сравнительно небольшого, особенно в высшем эшелоне, штата управленчес- ких работников.  Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его под- чиненных, а влиянием на дела организации и ее результаты.  Соответственно  менеджеры  больше ориентируются на уровень выполнения подчинен- ными своей работы,  а не на наращивание своих штатов);

• одновременное сочетание в организации гибкости и жесткости (высокая организованность достига- ется в компаниях за счет того, что работники пони- мают и верят в их ценности — это жестко связы- вает и интегрирует их. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму руководящих вмешательств и минимизации числа  регулирую-

 

Глава 12. Корпоративная [организационная) культура                     

щих правил и процедур. Это поощряет новаторство и стремление брать риск на себя. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру администра- тивного контроля).

В более общем виде связь между культурой и ре- зультатами деятельности организации представлена в модели Т. Парсонса, разработанной на основе специ- фикации определенных функций, которые любая соци- альная система (в том числе и организация) должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Такими функциями являются: адаптация, достижение целей, ин- теграция, легитимность. Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организа- ция должна быть способной адаптироваться к постоян- но меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Модель, предложенная Парсонсом, исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, интегрироваться и доказать свою полезность людям и другим организа- циям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в положительно.

Идеи  Т.  Парсонса  были  развиты  и  конкретизиро- ваны Р. Квином и Дж. Рорбахом, предложившими мо- дель,  получившую название «Конкурирующие ценно-

сти и организационная эффективность».  Эта модель пытается  объяснить    влияние       на               организационную эффективность тех или иных групп  ценностей и рас- сматривает  его  в  трех  измерениях:  интеграция — дифференциация (указывает на степень, с которой в организации делается упор либо на контроль  (пред- почитаются  стабильность,  порядок  и  предсказуе- мость), либо на гибкость  (предпочитаются нововве- дения, адаптация и изменения)); внутренний фокус — внешний  фокус   (отражает преобладание  в организа-

ции интереса либо к устройству ее внутренних дел, либо к укреплению  положения  организации  как  цело- го во внешней среде); средства/инструменты — ре- зультаты/показатели (демонстрирует различие в концентрации  внимания,  с  одной  стороны,  на  процес-

 

20 *

 

 

   Теоретический  раздел

 

сах и процедурах, а с другой — на окончательных ре- зультатах и показателях их измерений (производи- тельность, эффективность и др.).

Три измерения «рождают» четыре различных под- хода к моделям организационной эффективности: под- ход «человеческих отношений» (отражающий состоя- ние поддержания системы социальных отношений, обязательств людей, децентрализации и дифференциа- ции через развитие сплоченности и квалификационных навыков у работников); подход «открытой системы» (отражающий состояние децентрализации и дифферен- циации, роста и адаптации, улучшения конкурентной позиции для всей организации через концентрацию на развитии гибкости и способности к приобретению не- обходимых ресурсов); подход «рационально-целевой» (отражающий усиление конкурентной позиции органи- зации в целом, максимизацию результатов, централиза- цию и интеграцию через акцентирование внимания на планировании, эффективности и производительности); подход «внутренних процессов» (отражающий состоя- ние централизации и интеграции, консолидации и пре- емственности, поддержания системы социальных отно- шений через распределение информации и укрепление стабильности и порядка).

Модель описывает ценности культуры организа- ции в связи с каждым отдельным подходом к опреде- лению эффективности и сопоставляет перспективу одного подхода с другими. Измерение конкурирующих ценностей производится в модели Квина—Рорбаха с помощью шкалированных вопросников, поэтому она может использоваться как эффективный инструмент организационной диагностики.

Перед каждой фирмой стоит вопрос о соответствии ее стратегий существующей в организации культуре. Для того чтобы ответить на этот вопрос, необходимо разложить стратегию как единое целое на составные части (задачи), образующие широкую программу стра- тегических действий. Взяв эти задачи за основу анали- за, можно рассмотреть их с двух позиций:

• важность каждой задачи для успеха данной стра- тегии;

• совместимость задачи и того аспекта организаци- онной культуры, который призван ее обеспечить.

Взяв за основу вышеуказанные неременные, демон- степень  риска  применения  выбранной

стратегии в условиях имеющейся в организации куль-

 

Глава 12. Корпоративная (организационная) культура                     

туры,  Г.  Швар ц  и  С.  Дэви с  предложил и  построит ь матрицу  оценк и  «культурного»  риска.  Пр и  этом  под- ходе осуществляется позиционирование каждой зада- чи на  поле  матрицы  с  использованием  для  этого  уп- равленческого опыта и интуиции, что позволяет найти ответ на  вопрос  о том,  что Должно  быть сделано  в  слу- чае  серьезной  несовместимости  стратегии  и  культуры. Выделяются четыре основных подхода к разреше-    ни ю  проблемы  несовместимости  стратегии  и  культу-

ры организации:

1) игнорируется культура, серьезны м образом пре- пятствующая эффективному проведению в жизн ь выбранной  стратегии;

2) система управления подстраивается под существу- ющую в организации культуру: этот подход стро- ится на признании имеющихся барьеров, создава- емых культурой и препятствующих выполнению желаемой  стратегии,  и  выработке  альтернатив  по

«обходу» препятствий без внесения серьезных из- менени й  в  саму  стратегию;

3) делаются попытки изменить культуру таким обра- зом, чтобы она подходила избранной стратегии;

4) стратегия подстраивается под существующую куль-

 

В целом можн о констатироват ь следующее: по- скольку концепция корпоративной (организационной) культуры еще относительно молода и нова, как у прак- тиков, так и у теоретиков пока что нет достаточного опыта в реализации проектов воздействия на культуру и ее изменения. На этом пути оказывается немало ло- вушек. Первая из них — отсутствие стратегии органи- зационного развития, широко й и перспективной кон- цепции, которая могла бы привлечь как можно больше сотрудников. Если задачи разработки / корректировки стратегии и обновления культуры поручить комиссии, специальному отделу или, если в силу традиции раз- работка стратегии становится «интимным делом» ру- ководителя, то коллектив начинает сопротивляться изменениям; имеет место интенсивное столкновение с существующе й организационно й культурой. В этом случае коллективу предприятия представляется гото- вый результат, в получении которого он не участвовал, что мало эффективно.

Вторая ловушка — новый жаргон вместо обновлен- ной культуры, попытка подменить собственно процесс изменения  рекламной  кампанией  или  лозунгами  типа

 

I. Теоретический  раздел

«Наш стратегический курс— на...», «Мы должны вов- лечь сотрудников в...» или «Клиент всегда прав!», ко- торые ничего не меняют, превращаясь в своеобразную терминологическую игру. Третья ловушка — инициа- ция изменений не с верхнего, а со среднего уровня иерархического яруса, когда давления «адвокатов из- менений», оказываемого на высшее руководство ком- пании, хватает лишь на самое начало процесса, но вялого участия руководителя оказывается недостаточ- но для осуществления проекта изменений.

Следующая ловушка — доминирование кратко- срочных целей. На предприятиях, где нет стратегии, деятельность определяется не высшими идеалами, а повседневной практикой, не имеющей ничего общего с принципами предпринимательства. Особенно верно это для бюрократических организаций, где существующая культура воспринимается как исключительно могуще- ственная: сотрудники убеждены в том, что, в сущности, ничего изменить нельзя, а посему придется смириться с тем, что все это будет длиться очень долго и приведет к бесчисленным проволочкам и неудачам. Под этим гру- зом хорошие намерения превращаются в ничто. Люди перестают видеть самое важное; смысл и цель суще- ствования организации становятся неразличимыми, внимание концентрируется на краткосрочных целях. В такой ситуации можно рекомендовать следующее: чтобы целиком и полностью сконцентрироваться в бу- дущем на новых идеалах, надо оставить прошлое в про- шлом. При условии, что новые идеалы будут наполнены жизнью, они незаметно вытеснят старые ценностные представления, ведь люди держатся за старые взгляды до тех пор, пока не появится что-нибудь лучшее, имею- щее смысл и доказывающее свою пригодность ежед- невной практикой. Новая философия, новые ценности, новые принципы должны разрабатываться с учетом современных тенденций управления и в соответствии с избранной стратегией развития. Кроме того, одновре- менно с разработкой принципов следует подумать о том, с помощью каких мероприятий можно реализовать эти идеалы. Желательно максимально сократить промежу- ток времени между обнародованием принципов и нача- лом проведения мероприятий, которые должны быть зримыми, чувствительными и жизненными. Слова ос- таются пустым звуком, если за ними не следуют дела. Иначе говоря, нужно просто начать делать что-то по-

614  другому, нежели это было раньше.

 

Глава 12. Корпоративная [организационная! культура                       

Еще одна ловушка — цинизм как следствие отсут- ствия правдоподобия. Ситуации, когда новые ценнос- тные представления лишь пропагандируются, а выше- стоящий руководящий персонал не  подает  на  деле никакого примера, отнюдь не редкость. Если  однажды первые  лица  организации  потеряли  доверие  и  откры- ли, таким образом, дорогу  для  цинизма  и  сарказма своих сотрудников, то шансы на успешное проведение изменений весьма малы. Спасение в такой ситуации видится в:

1) реальном изменении ментальности руководителей через  обучение  и  развитие;

2) появлении нового руководства с новой ментально- стью  и  реальным  опытом  проведения  изменений;

3) привлечении  эффективных  управленческих  техно- логий, предлагаемых на рынке консультантами по оргразвитию.

 

  Управление  организационной  культурой         

Выше было показано, что культура организации включает три уровня: 1) символы; 2) ценности и веро- вания; 3) базовые предположения. Возникает вопрос о возможности, манипулирования культурой через про- ведение изменений на каждом из указанных уровней. Существует точка зрения, согласно которой независи- мо от той стадии развития, на которой находится орга- низация, ее высшее руководство может управлять куль- турой двумя способами.

Первый представляет собой «видение свыше», ко- торое должно вызывать энтузиазм у большинства чле- нов организации: руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности орга- низации. Это предполагает наличие очевидных и ис- кренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит. Этот способ реализу- ется через публичные заявления, выступления и лич- ный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям.

Применение второго принципа начинается с дру- гого уровня организации — нижнего. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной орга- низационной жизни. Менджеры должны отслеживать,

что  происходит  в  организации,  стараясь  при  этом  шаг за шагом управлять ее культурой. При этом действен-

 

ными средствами могут быть манипулирование сим- волами и вещами материального мира организации, со- здание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия.

Очевидно, что управление организационной куль- турой не является простым долом: это достаточно дли- тельный процесс. Ведь ценностные ориентации долж- ны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства, пе- редаваться на нижние уровни организации во всех де- талях. Данный процесс предусматривает постоянную социализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в ней: унифи- кация ценностей и ежедневная работа менеджеров по их «внедрению» в жизнь могут привести организацию

к успеху.

 

• Влияние на организационную культуру этнонациональных факторов

Важное с точки зрения практики управления, значение имеет вопрос о влиянии на культуру орга- низации национальной культуры. Известно, напри- мер, что знаменитые японские «кружки качества», представляющие своего рода элемент организаци- онной культуры, не получили развития в Европе и США. Это говорит о том, что приобретенное в рам- ках национальной культуры ею и поддерживается, и развивается, а при перенесении на другую «почву» может потерять эту поддержку  и  в  конечном  итоге не состояться. Возникает вопрос, можно ли «сращи- вать» в рамках одной организации элементы разных национальных  культур?

Исследователями предпринимались попытки со- здать классификацию основных характеристик стран и культур, позволяющих наиболее полно сопоставить их сходство и различия. С нашей точки зрения, наиболь- ший интерес представляет  работа  датского  ученого Г. Хофстида, который создал теорию социокультурной классификации различных стран мира, подтвержден- ную рядом исследований.

Г. Хофстид ввел четыре базовые шкалы, служащие основой классификации. Каждая страна мира может быть описана с использованием этих шкал, получив-

тих      следующие названия:

 

Глаеа 12. Корпоративная (организационная) культура                     

1) индивидуализм  —  коллективизм;

2) малая дистанция  неравенства —  большая  дистан- ция  неравенства;

3)слабое  устранение  неопределенности  —  сильное устранение  неопределенности;

4) женственность —  мускульность.

На полюсах первой  шкалы  находятся  индивидуа- лизм и  коллективизм, отражающие  степень  связи  меж- ду людьми в рассматриваемом обществе. Это деление традиционно. Как пишет в своей работе известный американский ученый Д. Майерс,  «для  индустриаль- но развитого западного общества характерны  ценно- сти индивидуализма. Оно отдает предпочтение само- стоятельности в ущерб социальной идентичности... Индивидуализм процветает в условиях изобилия, со- циальной мобильности, урбанизма и интенсивного воздействия средств массовой информации». В инди- видуалистических  культурах  детей  с  детства  приуча- ют к независимости и самостоятельности. Взрослея, дети стремятся отделиться от родителей. В личной и профессиональной жизни они рассчитывают на са- мих себя, обладая большой личной свободой. Коллек- тивизм характерен для стран, где жизнь большей части населения  достаточно  тяжела  и  требует  взаимовыруч- ки, или там, где население часто сталкивается со всеоб- щими бедствиями. В коллективистских культурах при- оритетом являются интересы и благополучие семьи, клана, деревни и т. п. Людям в таких странах свой- ственны взаимопомощь, социальная солидарность, проявление скромности и уважения к другим. Обще- ственные связи и интересы во многом определяют поведение  людей.

Вторая шкала отражает отношение общества к не- равенству в социальном положении людей, богатству, индивидуальным проявлениям. Иными  словами,  речь идет о степени неравенства между людьми, которую на- селение данной страны считает допустимой или нор- мальной. Государства, где иерархия неравенства стала фундаментальным принципом,  на  котором  базируются все отношения, относятся к странам с большой дистан- цией неравенства. Противоположные им страны отно- сятся  к  странам  с  малой  дистанцией  неравенства.

Третья шкала характеризует отношение людей к неизвестному будущему (здесь речь идет главным об- разом о степени, с которой люди той или иной страны оказывают  предпочтение  структурированным  ситуаци-

ям в противоположность неструктурированным).  Об- щества, в которых люди принимают каждый день лег- ко, Хофстид называет обществами «со слабым устра- нением неопределенности». В таких странах люди терпимы к мнениям, отличным от их собственных, потому что не воспринимают их как угрозу, не избега- ют рискованных действий. Для стран с «сильным ус- транением неопределенности» характерны попытки людей повлиять на свое будущее, которое все же ос- тается непредсказуемым. По данным  исследований Г. Хофстида, в таких странах у людей отмечается бо- лее высокий уровень эмоциональности, личностной тревожности и агрессивности.

Четвертая шкала имеет полюса «женственность» и

«мускульность» и отражает разделение тендерных (со- циополовых) ролей мужчин и женщин. В «мускульных» культурах мужчина должен быть доминирующим, само- уверенным, соперничающим и рациональным. Он фак- тически не занимается воспитанием детей, не выполня- ет домашней работы. Роль женщины распространяется на функцию рождения детей, их воспитание, ведение домашнего хозяйства (В ряде земледельческих стран в круг их обязанностей входит также работа в поле). В та- ких странах женщина должна быть скромной, интере- сующейся красотой, общительной, обладать хорошей интуицией. В «женственных» культурах учитывается значимость частичного совпадения социальных ролей мужчин и женщин. В таких странах мужчины чаще играют с детьми, иногда занимаются хозяйственными делами.

Хофстид отмечает, что все страны Юго-Восточной Лзии являются коллективистскими (в них единицей общества является семья, а не индивид), Нидерланды и США— индивидуалистскими, а Япония находится где- то в середине этой шкалы. В Индонезии и Сингапуре, как и в ряде других азиатских стран, дистанция нера- венства велика. Здесь большую роль играют групповая принадлежность, социальный статус человека. США и Нидерланды — страны с меньшими величинами дистан- ций. В Индонезии, Сингапуре достаточно спокойно от- носятся к неопределенности будущего. Япония демон- стрирует другую крайность. Она является «мускульной» страной (максимальная оценка по шкале женственнос- ти— мускульности). США также «мускульны». Нидер- ланды «женственны», а большинство стран Юго-Восточ-

618 ной Лзии  находятся  посередине  данной  шкалы.

 

Глава 12. Корпоративная [организационная) крьтура                    

Модель определения влияния на организацион- ную культуру, разработанную Г. Лэйном и Дж. Дисте- фано, строится на шести переменных, определяемых как проблемы, с которыми общество сталкивается на протяжении своей истории. Антропологами установ- лено, что различные общества по-разному справляют- ся с этими проблемами. В модели разные пути реше- ния проблем названы «вариациями в ценностных ориентациях». Шесть переменных рассматриваемой модели включают: отношение человека к природе (подчинение природе — гармония с природой — гос- подство над природой); ориентацию во времени (жить прошлым— жить  настоящим—  жить  будущим);   веру о природе человека (человек изначально «плохой» — человек изначально «нейтральный» — человек изна- чально «хороший»); ориентацию на деятельность (от работы важно получать удовлетворение — в работе важен ее процесс — в работе важен ее результат); отношения между людьми (на основе иерархических связей — на основе групповых связей — на основе ин- дивидуальных связей); ориентацию в пространстве (как частичка общества— смесь умеренного индиви- дуализма с принадлежностью к системе — как отдель- ное частное, лицо).

Модель предполагает, что каждая из указанных переменных и ее национальная «вариация» имеют непосредственную связь с теми или иными характе- ристиками и вариациями их состояния в рамках орга- низационной  культуры,   в данном об- ществе. Так, вера о природе человека заключается не в понимании того, как один индивид думает о другом, а в том, во что индивид верит, рассматривая возмож- ности человека (напримерг можно ли изменить челове- ка или нет).

В организации ценностные ориентации в отноше- нии природы человека могут, согласно модели, изме- ряться через следующие характеристики: система кон- троля; стиль управления; организационный климат. Последние также имеют свои «вариации» для каждой из культур.

Широко известная сегодня организация типа «Z», описанная У. Оучи, представляет собой попытку пока- зать, как соединение преимуществ двух достаточно различных культур (японской и американской) «рож- дает» эффективный вариант культуры американской деловой организации. На практике эта модель получи-