Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Характеристики в типичных американских компаниях
Количественное и быстрое Узкоспециализиро- ванная Ясный и формальный Индивидуальное Индивидуальна я Узкий Формирование культуры организации связано с внешним для нее окружением: деловой средой в целом и в отрасли, — в частности, с образцами национальной культуры. Принятие компанией определенной культу- ры может обусловливаться спецификой отрасли, в ко- торой она действует, скоростью технологических и дру- гих изменений, особенностями рынка. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» цен- ности и веру в изменения. Однако эта черта может по- разному проявляться в компаниях одной и той же от- расли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой функционирует та или иная фирма. Анализ факторов формирования организационной культуры показывает, что последняя является предме- том развития и изменений в течение всей жизни орга- низации. При этом в силу «глубинности» базовых пред- положений и их «устойчивости» указанные процессы протекают скорее эволюционно, чем радикально и революционно.
Глава 12. Корпоративная (организационная! культура Поддержание организационной культуры Обычно организация расширяется за счет привле- чения новых членов, приходящих из организаций с дру- гой культурой. Какая из культур «выживет», во многом зависит от их силы, ибо последняя влияет на интен- сивность определенных образцов поведения. Сила организационной культуры определяется по крайней мере двумя важными факторами: степенью принятия членами организации основных ценностей компании и степенью их преданности этим ценностям. Очевид- но, что даже преуспевающие зарубежные компании с сильной организационной культурой, такие как, напри- мер, Procter & Gamble и Coca-Cola, также нуждаются в постоянном поддержании и развитии своих культур- ных ценностей. Трудность поддержания требуемого уровня организационной культуры заключается в том, что вновь принятые сотрудники приносят с собой не только новые идеи и индивидуальные подходы к реше- нию профессиональных задач, но и свои собственные ценности, взгляды, убеждения. Индивидуальные лич- ностные ценности сотрудников способны существен- но поколебать сложившиеся внутри организации куль- турные ценности.
Для поддержания системы культурных ценностей организации, необходимо постоянно оказывать влия- ние на формирование ценностных ориентации со- трудников во имя максимального сближения их с цен- ностями самой организации. Как было отмечено выше, интенсивность включенности человека в группу мо- жет быть различной: от чисто формальной принадлеж- ности и формальной ориентации до полного приня- тия и осознанного следования философии и идеалам организации, принятым в ней ценностям, групповым нормам и ритуалам. Задача должностных лиц, ответ- ственных за поддержание организационной культу- ры, должна, на наш взгляд, заключаться в том, чтобы четко различать тех сотрудников, которые только внешне декларируют солидарность с культурными ценностями организации, и тех, кто внутренне глубо- ко разделяет и четко следует этим ценностям в своем поведении. Для того чтобы добиться полной иденти- фикации сотрудников с организацией, необходимо проводить целый комплекс последовательных мер, начиная с тщательного отбора кандидатов для приема на работу в организацию. К основным из них относятся следующие: Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров (это один из наиболее силь- ных методов поддержания культуры в организа- ции, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает работникам понять, что является важным, и что ожидается от них). Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы (в данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они ее себе и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организа- ции либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее. Так, например, в случае резкого сокращения спро- са на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заяв- лен как ценность «номер один», видимо восполь- зуются вторым вариантом.
Моделирование ролей, обучение и тренировка (ас- пекты организационной культуры усваиваются под- чиненным через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обу- чения и ежедневную помощь подчиненным по ра- боте. Так, учебный фильм может концентрировать внимание на чистоте рабочего места. Менеджер сам может демонстрировать подчиненным определен- ное отношение к клиентам или умение слушать дру- гих. Постоянно концентрируя внимание на этих мо- ментах, он помогает поддерживать определенные аспекты организационной культуры). Критерии определения вознаграждений и стату- сов (культура в организации может изучаться че- рез систему наград и привилегий. Последние обыч- но привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты, указывая на ценности, имеющие боль- шее значение для отдельных менеджеров и орга- низации в целом. В этом же направлении работает 600 система статусных позиций в организации. Так,
Глава 12. Корпоративная (организационная! культура распределение привилегий указывает на роли и поведение, более ценимые организацией). Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения (это один из основных способов под- держания корпоративной культуры: то, из чего исходит организация и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро извес- тно ее членам внутри организации. Критерии кад- ровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации куль- туры. Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому под- ходу в работе, либо к тележечной сборке в рамках комплексной бригады). • Организационные символы и обрядность, (многие верования и ценности, лежащие в основе культу- ры организации, выражаются через различные ри- туалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся меро- приятия, проводимые коллективом в установлен- ное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение персонала и понимание ра- ботниками организационного окружения: обряд продвижения, обряд ухода, обряд усиления, обряд обновления, обряд разрешения конфликта, обряд единения. Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже определенные управленческие ре- шения могут становиться организационными об- рядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды вы- ступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний уси- ливает самоопределение работников).
Изменение организационной культуры Иногда в интересах стратегического менеджмен- та или под влиянием жизненно важных для данной организации факторов принимается решение о необ- ходимости изменения принятой модели организацион- ной культуры. Это происходит, например, тогда, когда 601 внешняя среда претерпела столь значительные изме- нения, что организация должна либо приспособиться к новым условиям, либо распрощаться с мыслью о выживании. Или когда организация стремительно раз- вивается и осуществляет набор новых сотрудников в количествах, превышающих численность имеющегося персонала.
В любом случае с течением времени и иод воздей- ствием обстоятельств культура претерпевает опреде- ленные изменения. Методы изменения культуры орга- низации созвучны методам ее поддержания. Это: • изменение объектов и предметов внимания со сто- роны менеджера; • изменение стиля управления кризисом или конф- ликтом; • перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения; • изменение критерия стимулирования; • смена акцентов в кадровой политике; • смена организационной символики и обрядности. Следует отметить, что изменения в поведении мо- гут привести к изменениям в культуре, и наоборот. Однако это не происходит неизбежно или автоматичес- ки. Все определяется той ролью, которую играет в этом процессе «передача» культуры и обоснование поведе- ния. В зависимости от ситуации, связь между измене- ниями в поведении и культуре в ту или другую сторону может обнаружиться в течение периода от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому в целях анализа важно различать изменения культуры и другие органи- зационные изменения и исследовать их одновременно. Существуют три возможных сочетания изменений в поведении и культуре в организации (см. рис. 12.3). В первом случае изменения в культуре не сопро- вождаются изменениями в поведении. Работники могут изменить одно или несколько верований или ценнос- тей, но при этом они не способны изменить свое пове- дение (квадрант 1). Главной проблемой является то, что люди в организации не обладают требуемыми для изме- нения поведения способностями и подготовкой. Как по- казывает практика, решить эту проблему можно скорее путем научения в организации, чем вне ее.
Изменение культуры
НЕТ СОВСЕМ
НЕТ СОВСЕМ Изменение поведения ЗНАЧИТЕЛЬНОЕ
Рис. 12.3. Возможные сочетания взаимодействия изменений поведения и культуры (по В. Came).
ционные изменения должны произойти, хотя отдельные работники могут не желать этого.. В зависимости от ста- туса и влиятельности первых, изменения в организации могут происходить в задуманном ими направлении. Противники изменений формально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и даже при- мут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины организа- ционной культуры. Главная проблема в этом случае — отсутствие приверженности и последовательности в переводе формального поведения в термины новой культуры, образно говоря, в привычку. Третье сочетание — изменения происходят и в области поведения, и в области культуры. Люди искрен- не верят и ценят новые способы выполнения своей работы. При проведении изменений в культуре организа- ции возникает ряд трудностей, которые порождаются сопротивлением подобным изменениям. Это становит- ся особенно заметным, когда изменения начинают за- трагивать глубинное содержание организационной культуры. Отмечено, что проведение радикальных и бы- стрых изменений в содержании культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем прове- дение медленных изменений. Аналогичная взаимосвязь обнаруживается при проведении изменений в органи- зациях с сильной и слабой организационной культурой. В целом степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию, т. е. степени их радикальности, и силе преобладающей в организации культуры. Изменения в культуре могут либо предшество- вать, либо следовать за изменениями поведения. Первое происходит тогда, когда имеются безуслов- ные доказательства значительного преимущества новых базовых предположений по сравнению с су- ществующими. В этом случае от людей требуется одно — приобретение новых знаний, компетенции и навыков, необходимых для выработки соответствую- щих образцов поведения.
Глава Корпоративная культура павшим в подобную ситуацию, «ловить момент». Если они не могут сделать этого сами, им следует восполь- зоваться услугами консультантов. И в том и в другом случае требуется «агент изменений», который вмеши- вается в процесс воздействия на культуру.
Когда измененяется организационное поведение, определить это несложно, так как все буквально лежит на поверхности. В случае с культурой изменения проис- ходят в умах людей, и трудно сказать с уверенностью, произошли они или нет. Хорошим доказательством ре- зультативности изменений культуры является тот факт, что после ухода из организации лидера — проводника этой новой культуры люди продолжают вести себя по-новому. Изменения в содержании культуры требуются тог- да, когда существующая в организации культура не способствует изменению поведения до состояния, не- обходимого для достижения желательного уровня орга- низационной эффективности. Говоря другими словами, это требуется при необходимости: повышения организационной эффективности и морали; фундаментального изменения миссии организа- ции; значительных технологических изменений; — важных изменениях на рынке; поглощения, слияния совместных предприятий; —быстрого роста организации; перехода от семейного бизнеса к профессиональ- ному управлению; вступления во внешнеэкономическую деятель- ность. Изменить уже сложившуюся корпоративную куль- туру непросто. Легко предсказуемые препятствия и сложности связаны с необходимостью изменения при- обретенных сотрудниками мотивационных установок, сложившихся отношений, с перераспределением внут- риорганизационных ролей и изменением организаци- онных структур, которые в совокупности поддержива- ют и обеспечивают функционирование традиционной корпоративной культуры. При изменении организаци- онной культуры очень важно соблюдать постепенность и поэтапность нововведений. Кроме того, очень важно, чтобы элементы новой корпоративной культуры не всту- пали в явное противоречие с существующей системой ценностей компании. Также необходимо, чтобы новые культурные ценности принимались и поддерживались всеми высшими руководителями организации. Только в этом случае «переоценка корпоративных ценностей» может не только пройти безболезненно, но и будет спо- собствовать дальнейшему процветанию организации. Итак, культура играет в жизни организации весь- ма важную роль. Поэтому она должна являться и явля- ется предметом пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент не только соответствует организационной культуре и сильно зависит от нее, но и может, в свою очередь, оказывать влияние на ее фор- мирование и развитие. Прогрессивные руководители рассматривают культуру своей организации как мощ- ный стратегический инструмент, позволяющий ориен- тировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспе- чить лояльность и облегчить общение. Однако сегодня у современных российских пред- принимателей зачастую отсутствуют знания и навыки по осознанному и целенаправленному изменению кор- поративной культуры. Безусловно, руководители и ме- неджеры по персоналу владеют отдельными инструмен- тами, но этого явно недостаточно для серьезной работы в данном направлении. Найти знания в опубликован- ных работах нелегко. В изданиях российских авторов данный вопрос раскрыт, как правило, в общих чертах, а в учебниках по менеджменту и управлению персона- лом соответствующий раздел зачастую отсутствует. Достаточно полно и подробно организационную культу- ру осветили в книге «Введение в менеджмент: социоло- гия организаций и управления» А.А. и К.А. Радугины. Есть соответствующие разделы в учебниках Э.А. Смир- нова «Основы теории организации» и О.С. Виханского «Менеджмент». В этих и других изданиях присутству- ют ссылки на западные источники по типологии орга- низационной культуры, способам ее формирования, поддержания, изменения и пр. Однако при переносе на российскую почву западные подходы в области корпо- ративной культуры требуют серьезной адаптации, учи- тывающей культурные традиции России. Многие авторы зарубежных работ, посвященных проблемам организационной культуры, отмечают, что результаты управления культурой часто непредсказу- емы, имея в виду, что управление ею чревато для орга- низации непредвиденными последствиями. Причину этого многие видят в том, что, хотя культура организа- ции может и должна изменяться, направления этих
Глава 12. Корпоративная организационная) культура изменений не поддаются контролю. Подобные заявле- ния указывают на необходимость для любой организа- ции, всерьез пытающейся изменить культуру, созда- ния общего представления о том, какой она должна быть. Из сказанного можно сделать вывод, что менед- жер, серьезно занимающийся управлением культурой, должен ясно представлять, чем нужно управлять и какой результат желательно получить. Конкретные стратегии и степень успеха зависят от силы существу- ющей культуры и масштаба желательных изменений. К сожалению, часто менеджеры используют реак- тивный подход, т. е. реагируют на проблемы после того, как они уже возникли. Что получается на практике? Руководитель, осознавший, что с корпоративной куль- турой «надо что-то делать», обращается в консалтинго- вую фирму с запросом: «Сделайте мне хорошую кор- поративную культуру», не понимая до конца, что значит для его компании «хорошая организационная культу- ра» и каковы ее критерии. Оценки «хороший» и «пло- хой» здесь не действуют. Хорошая культура — та, которая соответствует целям компании. При анализе вероятности успешного изменения организационной культуры следует учиты- вать следующие факторы: персональные изменения в руководстве, фазу жизненного цикла организации, возраст, размер фирмы, силу существующей культуры и субкультур. Одним из важнейших факторов воздей- ствия на корпоративную культуру является и имидж лидера (руководителя, менеджеров).
• Влияние культуры на организационную эффективность Различаются два пути влияния культуры на орга- низационную жизнь. Первый, как было показано выше, — культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй — культура влияет не только на то, что люди делают, но также и на то, как они это дела- ют. Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослежи- вается влияние культуры на организацию.
|
|||||||||||||||||||
Последнее изменение этой страницы: 2021-04-05; просмотров: 60; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.139.97.157 (0.036 с.) |