Характеристики в типичных американских компаниях

 

Количественное   и быстрое

Узкоспециализиро- ванная

Ясный и формальный Индивидуальное

Индивидуальна я Узкий

Формирование культуры организации связано с внешним для нее окружением: деловой средой в целом и в отрасли, — в частности, с образцами национальной культуры. Принятие  компанией  определенной  культу- ры может обусловливаться спецификой отрасли, в ко- торой она действует, скоростью технологических и дру- гих изменений, особенностями рынка. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» цен- ности и веру в изменения. Однако эта черта может по- разному проявляться в компаниях одной и той же от- расли в зависимости от национальной  культуры,  в рамках  которой  функционирует  та  или  иная  фирма.

Анализ факторов формирования организационной культуры показывает, что последняя является предме- том развития и изменений в течение всей жизни орга- низации. При этом в силу «глубинности» базовых пред- положений и их «устойчивости» указанные процессы протекают скорее эволюционно, чем радикально и революционно.

 

Глава 12. Корпоративная (организационная! культура              

  Поддержание организационной культуры    

Обычно организация расширяется за счет привле- чения новых членов, приходящих из организаций с дру- гой культурой. Какая из культур «выживет», во многом зависит от их силы, ибо последняя влияет на интен- сивность определенных образцов поведения. Сила организационной культуры определяется по крайней мере двумя важными факторами: степенью принятия членами организации основных ценностей компании и степенью их преданности этим ценностям. Очевид- но, что даже преуспевающие зарубежные компании с сильной организационной культурой, такие как, напри- мер, Procter & Gamble и Coca-Cola, также нуждаются в постоянном поддержании и развитии своих культур- ных ценностей. Трудность поддержания требуемого уровня организационной культуры заключается в том, что вновь принятые сотрудники приносят с собой не только новые идеи и индивидуальные подходы к реше- нию профессиональных задач, но и свои собственные ценности, взгляды, убеждения. Индивидуальные лич- ностные ценности сотрудников способны существен- но поколебать сложившиеся внутри организации куль- турные ценности.

Для поддержания системы культурных ценностей организации, необходимо постоянно оказывать влия- ние на формирование ценностных ориентации со- трудников во имя максимального сближения их с цен- ностями самой организации. Как было отмечено выше, интенсивность включенности человека в группу мо- жет быть различной: от чисто формальной принадлеж- ности и формальной ориентации до полного  приня- тия и осознанного следования философии и идеалам организации, принятым в ней ценностям, групповым нормам и ритуалам. Задача должностных лиц, ответ- ственных за поддержание организационной культу- ры, должна, на наш взгляд, заключаться в том, чтобы четко различать тех сотрудников, которые только внешне декларируют солидарность с культурными ценностями организации, и тех, кто внутренне глубо- ко разделяет и четко следует этим ценностям в своем поведении. Для того чтобы добиться полной иденти- фикации сотрудников с организацией, необходимо проводить целый комплекс последовательных мер, начиная с тщательного отбора кандидатов для приема на работу в организацию.

К основным из них относятся следующие: Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров (это один из наиболее силь- ных методов  поддержания культуры  в организа- ции, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает работникам понять, что является важным, и что ожидается от них).

Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы (в данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они ее себе и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организа- ции либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее. Так, например, в случае резкого сокращения спро- са на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заяв- лен как ценность «номер один», видимо восполь- зуются вторым вариантом.

Моделирование ролей, обучение и тренировка (ас- пекты организационной культуры усваиваются под- чиненным через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обу- чения и ежедневную помощь подчиненным по ра- боте. Так, учебный фильм может концентрировать внимание на чистоте рабочего места. Менеджер сам может демонстрировать подчиненным определен- ное отношение к клиентам или умение слушать дру- гих. Постоянно концентрируя внимание на этих мо- ментах, он помогает поддерживать определенные аспекты организационной культуры).

Критерии определения вознаграждений и стату- сов (культура в организации может изучаться че- рез систему наград и привилегий. Последние обыч- но привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты, указывая на ценности, имеющие боль- шее значение для отдельных менеджеров и орга- низации в целом. В этом же направлении работает

600  система статусных  позиций  в  организации.  Так,

 

Глава 12. Корпоративная (организационная! культура                     

распределение привилегий указывает на роли и поведение, более ценимые организацией).

Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения (это один из основных способов под- держания корпоративной культуры: то, из чего исходит организация и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро извес- тно ее членам внутри организации. Критерии кад- ровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации куль- туры. Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому под- ходу в работе, либо к тележечной сборке в рамках комплексной бригады).

• Организационные символы и обрядность, (многие верования и ценности, лежащие в основе культу- ры организации, выражаются через различные ри- туалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся  стандартные  и  повторяющиеся  меро- приятия, проводимые коллективом в установлен- ное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение персонала и понимание ра- ботниками  организационного  окружения:  обряд продвижения, обряд ухода, обряд усиления, обряд обновления, обряд разрешения конфликта, обряд единения.  Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже определенные управленческие ре- шения могут становиться организационными об- рядами,  которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды вы- ступают как организованные  и  спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний уси- ливает самоопределение работников).

 

 

  Изменение организационной культуры              

Иногда в интересах стратегического менеджмен- та или под влиянием жизненно важных для данной организации факторов принимается решение о необ- ходимости изменения принятой модели организацион-

ной культуры.  Это происходит, например, тогда, когда   601

внешняя среда претерпела столь значительные изме- нения, что организация должна либо приспособиться к новым условиям, либо распрощаться с мыслью о выживании. Или когда организация стремительно раз- вивается и осуществляет набор новых сотрудников в количествах, превышающих численность имеющегося персонала.

В любом случае с течением времени и иод воздей- ствием обстоятельств культура претерпевает опреде- ленные изменения. Методы изменения культуры орга- низации созвучны методам ее поддержания. Это:

• изменение объектов и предметов внимания со сто- роны менеджера;

• изменение стиля управления кризисом или конф- ликтом;

• перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;

• изменение критерия стимулирования;

• смена акцентов в кадровой политике;

• смена организационной символики и обрядности.

Следует отметить, что изменения в поведении мо- гут привести  к изменениям в культуре,  и наоборот. Однако это не происходит неизбежно или автоматичес- ки. Все определяется той ролью, которую играет в этом процессе «передача» культуры и обоснование поведе- ния. В зависимости от ситуации, связь между измене- ниями в поведении и культуре в ту или другую сторону может обнаружиться в течение периода от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому в целях анализа важно различать изменения культуры и другие органи- зационные изменения и исследовать их одновременно.

Существуют три возможных сочетания изменений в поведении и культуре в организации (см. рис. 12.3). В первом случае изменения в культуре не сопро- вождаются изменениями в поведении. Работники могут изменить одно или несколько верований или ценнос- тей, но при этом они не способны изменить свое пове- дение (квадрант 1). Главной проблемой является то, что люди в организации не обладают требуемыми для изме- нения поведения способностями и подготовкой. Как по- казывает практика, решить эту проблему можно скорее

путем научения в организации, чем вне ее.

602

Второе сочетание — изменения поведения без из- менений в культуре (квадрант 3). В этом случае один или более членов организации, а иногда целая группа работников могут быть убеждены в том, что организа-

 

 

1 ЗНАЧИТЕЛЬНЫ Е ИЗМЕНЕНИ Я КУЛЬТУР Ы БЕ З ИЗМЕНЕНИ Я ПОВЕДЕНИ Я     (проблемы способностей и подготовки) 2 ЗНАЧИТЕЛЬНЫ Е ИЗМЕНЕНИ Я ПОВЕДЕНИ Я И   (постоянные изменения)     НИКАКИХ ИЗМЕНЕНИЙ   (статус-кво)     3     ЗНАЧИТЕЛЬНЫ Е ИЗМЕНЕНИ Я ПОВЕДЕНИ Я БЕЗ ИЗМЕНЕНИ Я КУЛЬТУР Ы   (проблемы приверженности и последовательности)   4

ЗНАЧИТЕЛЬНОЕ

 

                                                                                                   

 

Изменение культуры

 

 

НЕТ СОВСЕМ

 

НЕТ СОВСЕМ                          Изменение поведения

ЗНАЧИТЕЛЬНОЕ

 

Рис. 12.3. Возможные сочетания взаимодействия изменений поведения и культуры (по В. Came).

 

ционные изменения должны произойти, хотя отдельные работники могут не желать этого.. В зависимости от ста- туса и влиятельности первых, изменения в организации могут происходить в задуманном ими направлении. Противники изменений формально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и даже при- мут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины организа- ционной культуры. Главная проблема в этом случае — отсутствие приверженности и последовательности в переводе формального поведения в термины новой культуры, образно говоря, в привычку.

Третье сочетание — изменения происходят и в области поведения, и в области культуры. Люди искрен- не верят и ценят новые способы выполнения своей работы.

При проведении изменений в культуре организа- ции возникает ряд трудностей, которые порождаются сопротивлением подобным изменениям. Это становит- ся особенно заметным, когда изменения начинают за- трагивать глубинное содержание организационной культуры. Отмечено, что проведение радикальных и бы- стрых изменений в содержании культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем прове- дение медленных изменений. Аналогичная взаимосвязь обнаруживается при проведении изменений в органи- зациях с сильной и слабой организационной культурой. В целом степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию, т. е. степени их радикальности, и силе преобладающей в организации культуры.

Изменения в культуре могут либо предшество- вать, либо следовать за изменениями поведения. Первое происходит тогда, когда имеются безуслов- ные доказательства значительного преимущества новых базовых предположений по сравнению с су- ществующими. В этом случае от людей требуется одно — приобретение новых знаний, компетенции и навыков, необходимых для выработки соответствую- щих образцов поведения.

604

В том же случае, когда очевидных доказательств преимущества новых предположений не имеется, из- менения культуры, скорее всего, следуют за измене- ниями поведения. Может сложиться и такая ситуация, при которой изменения в культуре происходят намно- го позже изменений поведения или даже не происхо- дят вовсе. Специалисты рекомендуют менеджерам, по-

 

Глава   Корпоративная                             культура

павшим в подобную ситуацию, «ловить момент». Если они не могут сделать этого сами, им следует восполь- зоваться услугами консультантов. И в том и в другом случае требуется «агент изменений», который вмеши- вается в процесс воздействия на культуру.

Когда  измененяется  организационное  поведение, определить это несложно, так как все буквально лежит на поверхности. В случае с культурой изменения проис- ходят в умах людей, и трудно сказать с уверенностью, произошли они или нет. Хорошим доказательством ре- зультативности изменений культуры является тот факт, что после ухода из организации лидера — проводника этой новой культуры люди продолжают вести себя по-новому.

Изменения в содержании культуры требуются тог- да, когда существующая в организации культура не способствует изменению поведения до состояния, не- обходимого для достижения желательного уровня орга- низационной эффективности. Говоря другими словами, это требуется при необходимости:

повышения  организационной  эффективности  и морали;

фундаментального  изменения  миссии  организа- ции;

значительных технологических изменений;

— важных изменениях на рынке;

поглощения,  слияния совместных предприятий;

—быстрого  роста  организации;

перехода от семейного бизнеса к профессиональ- ному управлению;

вступления  во  внешнеэкономическую  деятель- ность.

Изменить уже сложившуюся корпоративную куль- туру непросто. Легко предсказуемые препятствия и сложности связаны с необходимостью изменения при- обретенных сотрудниками мотивационных установок, сложившихся отношений, с перераспределением внут- риорганизационных ролей и изменением организаци- онных структур, которые в совокупности поддержива- ют и обеспечивают функционирование традиционной корпоративной культуры. При изменении организаци- онной культуры очень важно соблюдать постепенность и поэтапность нововведений. Кроме того, очень важно, чтобы элементы новой корпоративной культуры не всту- пали в явное противоречие с существующей системой ценностей компании. Также необходимо, чтобы новые культурные ценности принимались и поддерживались

всеми высшими руководителями организации. Только в этом случае «переоценка корпоративных ценностей» может не только пройти безболезненно, но и будет спо- собствовать дальнейшему процветанию организации.

Итак, культура играет в жизни организации весь- ма важную роль. Поэтому она должна являться и явля- ется предметом пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент не только соответствует организационной культуре и сильно зависит от нее, но и может, в свою очередь, оказывать влияние на ее фор- мирование и развитие. Прогрессивные руководители рассматривают культуру своей организации как мощ- ный стратегический инструмент, позволяющий ориен- тировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспе- чить лояльность и облегчить общение.

Однако сегодня у современных российских пред- принимателей зачастую отсутствуют знания и навыки по осознанному и целенаправленному изменению кор- поративной культуры. Безусловно, руководители и ме- неджеры по персоналу владеют отдельными инструмен- тами, но этого явно недостаточно для серьезной работы в данном направлении. Найти знания в опубликован- ных работах нелегко. В изданиях российских авторов данный вопрос раскрыт, как правило, в общих чертах, а в учебниках по менеджменту и управлению персона- лом соответствующий раздел зачастую отсутствует. Достаточно полно и подробно организационную культу- ру осветили в книге «Введение в менеджмент: социоло- гия организаций и управления» А.А. и К.А. Радугины. Есть соответствующие разделы в учебниках Э.А. Смир- нова «Основы теории организации» и О.С. Виханского

«Менеджмент». В этих и других изданиях присутству- ют ссылки на западные источники по типологии орга- низационной культуры, способам ее формирования, поддержания, изменения и пр. Однако при переносе на российскую почву западные подходы в области корпо- ративной культуры требуют серьезной адаптации, учи- тывающей культурные традиции России.

Многие авторы зарубежных работ, посвященных проблемам организационной культуры, отмечают, что результаты управления культурой часто непредсказу- емы, имея в виду, что управление ею чревато для орга- низации непредвиденными последствиями. Причину этого многие видят в том, что, хотя культура организа- ции может и должна изменяться,  направления  этих

 

Глава 12. Корпоративная организационная) культура                          

изменений не поддаются контролю. Подобные заявле- ния указывают на необходимость для любой организа- ции,  всерьез  пытающейся изменить культуру, созда- ния общего представления о том,  какой она должна быть. Из сказанного можно сделать вывод, что менед- жер, серьезно занимающийся управлением культурой, должен ясно  представлять,  чем  нужно  управлять  и какой  результат  желательно  получить.  Конкретные стратегии и степень успеха зависят от силы существу- ющей культуры и масштаба желательных изменений.

К сожалению, часто менеджеры используют реак- тивный подход, т. е. реагируют на проблемы после того, как они уже возникли. Что получается на практике? Руководитель, осознавший, что с корпоративной куль- турой «надо что-то делать», обращается в консалтинго- вую фирму с запросом: «Сделайте мне хорошую кор- поративную культуру», не понимая до конца, что значит для его компании «хорошая организационная культу- ра» и каковы ее критерии. Оценки «хороший» и «пло- хой» здесь не действуют.

Хорошая культура — та, которая соответствует целям компании. При анализе вероятности успешного изменения организационной культуры следует учиты- вать следующие факторы: персональные изменения в руководстве, фазу жизненного цикла организации, возраст, размер фирмы, силу существующей культуры и субкультур. Одним из важнейших факторов воздей- ствия на корпоративную культуру является и имидж лидера (руководителя, менеджеров).

 

• Влияние культуры на организационную   эффективность  

Различаются два пути влияния культуры на орга- низационную жизнь. Первый, как было показано выше, — культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй — культура влияет не только на то, что люди делают, но также и на то, как они это дела- ют. Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослежи- вается влияние культуры на организацию.