В закрытом обществе ролевой набор узкий, в откры- том обществе ролевой набор широкий. Чем более от- крытым является общество, тем шире и разнообраз- нее набор ролей, предписанных одному статусу.



Мы поможем в написании ваших работ!


Мы поможем в написании ваших работ!



Мы поможем в написании ваших работ!


ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

В закрытом обществе ролевой набор узкий, в откры- том обществе ролевой набор широкий. Чем более от- крытым является общество, тем шире и разнообраз- нее набор ролей, предписанных одному статусу.



Чем крупнее организация, и чем больше в ней уров- ней управления, тем уже ролевой набор и беднее разно- образие ролевых моделей. В такой организации выше уровень забюрократизированности. Отсюда следует об- ратный вывод: чем ближе мы к малому бизнесу, тем разнообразнее ролевые модели, шире их набор, предпи- санный данному комплексу, и меньше писаных правил.

 

Служебная карьера

Служебную карьеру необходимо рассматривать как одну из самых эффективных моделей поведения людей в организации как по последствиям для самого субъекта карьеры, так и по результатам этого поведе- ния для организации в целом. Являясь элементом или формой вертикальной мобильности, служебная карье- ра представляет собой самый яркий пример целера- ционального действия. Одновременно служебная ка- рьера— мощный рычаг, используя который, менеджер способен добиться от любого исполнителя нужного ему результата.

Карьера— это: 1) индивидуально осознанные пози- ция и поведение, связанные с трудовым опытом и дея- тельностью  на  протяжении  рабочей  жизни  человека;

2) фактическая последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положения в коллективе).


По сути, карьера представляет собой суждения работника о своем будущем, ожидаемые пути самовы- ражения и удовлетворения трудом; поступательное про- движение по служебной лестнице в рамках организа- ционной иерархии, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров возна- граждения, связанных с деятельностью работника.

Различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный работник в процессе своей професси- ональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, професси- ональный рост, поддержка индивидуальных професси- ональных способностей, наконец, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последо- вательно в разных организациях.

Наряду с профессиональной карьерой следует выделять внутриорганизационную карьеру. Она охва- тывает последовательную смену стадий развития ра- ботника в рамках одной организации.

Внутриорганизационная карьера  реализуется  в трех основных  направляениях:

вертикальное — именно с этим направлением ча- сто связывают само понятие карьеры, так как в этом случае карьерное продвижение наиболее зри- мо. Под вертикальным направлением карьеры по- нимается подъем на более высокую ступень струк- турной иерархии;

горизонтальное — имеется в виду либо перемеще- ние в другую функциональную область деятельнос- ти, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального за- крепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы). К горизонтальной карьере мож- но отнести также расширение или усложнение за- дач в рамках занимаемой ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения);

центростремительное — данное направление наи- менее очевидно, хотя во многих случаях является весьма привлекательным для сотрудников. Под цен- тростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, пригла- шение работника на недоступные ему ранее  ветре-


 

чи, совещания как формального, так и неформально- го характера; получение доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные  важные  поручения  руководства.

Главная задача планирования и реализации карь- еры заключается в обеспечении взаимодействия про- фессиональной и внутриорганизационной карьеры. Это взаимодействие предполагает решение ряда задач:

1) достижение взаимосвязи целеполагания организа- ции и отдельного сотрудника;

2) обеспечение направленности планирования карь- еры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических  потребностей  и  ситуаций;

3) обеспечение открытости процесса управления ка,- рьерой;

4) устранение «карьерных тупиков», в которых прак- тически нет возможностей для развития сотрудника;

5) повышение качества процесса планирования ка- рьеры;

6) формирование наглядных и воспринимаемых кри- териев служебного  роста,  используемых  в  конкрет- ных  карьерных  решениях;

7) изучение  карьерного  потенциала  сотрудников;

8) обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения не- реалистичных  ожиданий;

9) определение путей служебного роста, использова- ние которых могло бы удовлетворить количествен- ную и качественную потребность в персонале в нужный  момент  времени  и  в  нужном  месте.

Как показывает практика, часто  работники  не  зна- ют  своих  перспектив  в  данном  коллективе,  что  говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования  и  контроля  карьеры  в  организации.

Планирование и  контроль  деловой карьеры  состоят в том, что, начиная с момента принятия работника в организацию и кончая предполагаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизон- тальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосроч- ный периоды, но и то, каких показателей он должен до- биться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится


 

повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу.

При поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели, но так как и организация, принимая его на работу, тоже имеет свои цели, то на- нимающемуся необходимо уметь реально сопоставлять собственные деловые качества с теми требованиями, которые ставит перед ним организация. От этого зави- сит успех его карьеры.

Правильная самооценка навыков и деловых качеств предполагает знание себя, собственных сил, слабостей и недостатков. Только при этом условии можно правильно определить цели карьеры. Целью карьеры нельзя счи- тать область деятельности, определенную работу, долж- ность, место на служебной лестнице. Она имеет более глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хочет иметь конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархи- ческой лестнице должностей, например:

• заниматься видом деятельности или иметь долж- ность, которые соответствуют самооценке и поэто- му доставляют моральное удовлетворение;

• получить работу или должность, соответствующие самооценке;

• выполнять работу или занимать должность, кото- рые усиливают возможности работника и разви- вают их;

• иметь работу или должность, которые носят твор- ческий характер;

• иметь хорошо оплачиваемые работу или должность;

• иметь работу или должность, которые позволяют продолжать активное обучение.

Цели карьеры меняются с возрастом, а также по мере того, как меняется сам работник, с ростом его квалификации и т. д.

В карьере работника можно выделить несколько этапов:

490
Предварительный этап включает учебу в школе, среднее и высшее образование и длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различ- ных работ в поисках вида деятельности, удовлетворя- ющего его потребности и отвечающего его возможно- стям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как лично- сти, он заботится о безопасности существования.


Далее наступает этап становления, который длится примерно пять лет — от 25 до 30 лет. В этот период ра- ботник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Его продолжают беспо- коить безопасность существования, забота о здоровье. Обычно в этом возрасте создаются и формируются се- мьи, поэтому появляется желание получать заработную плату, уровень которой был бы выше прожиточного минимума.

Этап продвижения, как правило, длится от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, работник продвигается по служебной лестнице. Накап- ливается богатый практический опыт, приобретаются навыки, растет потребность в самоутверждении, дости- жении более высокого статуса и еще большей незави- симости, начинается самовыражение работника как личности. В этот период удовлетворению потребности в безопасности уделяется гораздо меньше внимания, усилия работника сосредоточены на вопросах, касаю- щихся увеличения размеров оплаты труда и заботы о здоровье.

Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. В этот период наступает пик совершенствования квалификации, происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения. Работ- ник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период  характеризуется  творческим  самовыражением, возможен подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Хотя многие потребности работника в этот период удовлетво- рены, его продолжает интересовать уровень оплаты тру- да, проявляется все больший интерес к другим источни- кам дохода  (например, участие в прибылях,  капитале своей и других организаций, покупка акций и облигаций).

481
Этап завершения приходится на период от 60 до 65 лет. Работник начинает готовиться к уходу на пенсию. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры (работник получает меньше удовлетворения от работы и испытывает состояние психологического и физиоло- гического дискомфорта), самовыражение и уважение к себе и другим подобным людям достигают наивысщей


точки за весь период карьеры. Работник заинтересован в сохранении уровня оплаты труда, но стремится уве- личить и другие источники дохода, которые бы замени- ли заработную плату при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.

На последнем, пенсионном этапе карьера в дан- ной организации (виде деятельности) завершена. По- является возможность для самовыражения в других видах деятельности. Но финансовое положение и со- стояние здоровья могут стать причиной постоянной заботы о других источниках дохода и о здоровье.

Для того чтобы управлять карьерой, требуется бо- лее полное описание того, что происходит с людьми на различных ее этапах. С этой целью в организациях, за- интересованных в эффективном управлении карьерой проводятся специальные исследования.

 

Конфликтная вертикаль

Выше мы уже упоминали о существовании т.н. кон- фликтной вертикали. Суть этого явления состоит в сле- дующем: поскольку конкуренция за обладание ваканси- ей нарастает снизу вверх, постольку количество и глубина конфликтов должны нарастать в том же направлении. Конфликты внизу быстротечны, а наверху более продол- жительны и имеют более сложный сценарий, с большим количеством разнообразных ходов. Внизу же конфликты открыты, являются одноходовыми и легче разрешаются. Конфликт — отсутствие согласия между двумя или более сторонами; ситуация, при которой сознательное поведение  одной  из  сторон  (личности,  группы  или организации в целом) вступает в противоречие с инте- ресами другой стороны.  При этом каждая из сторон делает все, чтобы была принята ее точка зрения или

цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враж- дебностью. В результате бытует мнение, что конфликт — явление однозначно нежелательное, что его необходи- мо по возможности избегать и немедленно разрешать, как только он возникает. Такое отношение четко про- слеживается в трудах авторов, принадлежащих к школе научного управления,  административной школе и раз- деляющих  концепцию  бюрократии  по М. Веберу. Эти

482 подходы  к  эффективной  организации  опирались  в  боль-


шой степени на определение задач, процедур, правил, взаимодействий должностных лиц и разработку рацио- нальной организационной структуры. Считалось, что подобные механизмы устраняют условия, способствую- щие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем.

Значительное место проблема организационных конфликтов занимала в работах М. Фоллетт, которая выдвинула идею «конструктивного конфликта», признав тем самым, что конфликты следует рассматривать как нормальный процесс деятельности организации. При этом Фоллетт различала три типа разрешения конфлик- тов: «доминирование» — победу одной стороны над другой; «компромисс» — соглашение, достигнутое за счет взаимных уступок; «интеграцию» — наиболее кон- структивное примирение противоречий, при котором ни одна сторона ничем не жертвует, и обе стороны выиг- рывают.

Авторы, принадлежащие к школе «человеческих отношений», также были склонны считать, что конфлик- та можно и должно избегать. Они признавали возмож- ность появления противоречий между целями отдель- ной личности и целями организации в целом, между линейным и штабным персоналом, между полномочия- ми и возможностями одного лица и между различными группами руководителей. Однако они обычно рассмат- ривали конфликт как признак неэффективной деятель- ности организации и плохого управления. По их мне- нию, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта.

Бихевиористская, а затем и современная школы управления установили, что даже в организациях с эффективным управлением конфликты не только воз- можны, но и могут иметь конструктивные начала. Многое зависит от того, как конфликт управляется. Разрушительные последствия возникают тогда, когда конфликт либо очень мал, либо очень силен. Когда конфликт мал, он чаще всего остается незамеченным и не находит тем самым своего адекватного разреше- ния. Различия кажутся очень незначительными, что- бы побудить участников провести необходимые изме- нения. Однако они остаются и не могут не влиять на общую эффективность работы. Конфликт, набравший обороты, сопровождается, как правило, развитием у его участников стресса. Это, в свою очередь, ведет к сни- жению морали и сплоченности. Разрушаются коммуни-


 

кационные сети. Решения принимаются в условиях со- крытия или искажения информации и не обладают до- статочной мотивирующей силой. Организация распада- ется  на  глазах.

Конструктивная сторона ярче проявляется, когда конфликт достаточен для мотивации людей. Обычно такие конфликты возникают на основе  различия  в целях, объективно обусловленных характером выпол- няемой работы. Развитие подобного конфликта сопро- вождается более активным обменом информацией, со- гласованием различных позиций и желанием понять друг друга. В  ходе  обсуждения  различий,  которые нельзя не учесть, но нельзя и совместить в существу- ющем виде, вырабатывается компромиссное решение, основанное на инновационном подходе к проблеме. Такое решение приводит к более эффективной работе организации, максимально  полному  выполнению  пла- нов,  реализации  стратегий,  проектов.

Таким образом, конфликт может быть функцио- нальным и вести к повышению эффективности орга- низации. Или он может быть дисфункциональным и приводить к снижению уровня личной удовлетворен- ности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы уп- равлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения  конфликтной  ситуации.

В основе возникновения конфликтов могут лежать несколько  причин:

1) ограниченность ресурсов,  которые  нужно делить;

2) взаимозависимость заданий. Определенные типы организационных структур увеличивают возможность возникновения конфликта. Например, матричная структура организации, при которой умышленно на- рушается принцип единоначалия; функциональная структура, где каждая крупная функция уделяет вни- мание  в основном  своей области специализации;

3) различия в целях. В этом случае ситуация характе- ризуется тем, что участвующие в ней стороны по- разному видят желаемое состояние объекта в бу- дущем;

4) различия в представлениях и  ценностях;

5) различия в манере поведения и жизненном опыте;

6) неудовлетворительные коммуникации. Плохая пе- редача информации является как причиной, так и следствием  конфликта.  Она  может  действовать  как


катализатор конфликта, мешая отдельным работ- никам или группе понять ситуацию или разделить точки зрения других. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, — неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обя- занности и функции всех сотрудников и подразде- лений.

Можно выделить пять уровней конфликта в орга- низации: внутри личности, между личностями, внутри группы, между группами, внутри организации. Эти уровни тесно связаны между собой. Так, внутрилично- стныи конфликт может заставить индивида действовать агрессивно по отношению к другим и вызвать тем самым межличностный конфликт.

Рассмотрим  каждый  тип  конфликта  в  отдельности.

Внутриличностныи конфликт происходит внутри индивида и часто является конфликтом целей или кон- фликтом взглядов. Конфликтом целей внутриличност- ныи конфликт становится тогда, когда индивид выби- рает и пытается достигнуть взаимоисключающих целей. Его интенсивность повышается с ростом количества альтернатив, с достижением баланса между положи- тельным и отрицательным исходами конфликта, вос- приятием важности его источника.

Внутриличностныи конфликт приобретает харак- тер конфликта взглядов, когда индивид признает несо- стоятельность своих мыслей, представлений, ценнос- тей или своего поведения в целом. Человек начинает чувствовать себя не совсем комфортно и пытается выйти из этого состояния путем ликвидации диском- форта через изменение своих мыслей, расположений, ценностей и поведения или через получение большего количества информации о проблеме, рождающей эту несостоятельность.

Межличностный конфликт вовлекает двух или более индивидов, если они воспринимают себя как находящихся в оппозиции друг к другу с позиций це- лей, ценностей или поведения. Это, пожалуй, самый распространенный тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего в виде борьбы ру- ководителей за ограниченные ресурсы, капитал или ра- бочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта.

Межличностный конфликт может также прояв- ляться и как столкновение личностей. Люди с различ-


 

ными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различают- ся в корне.

Индивиды, вступившие в межличностный конф- ликт, имеют пять возможных путей выхода из него, которые основываются на сочетании двух переменных

«интерес к себе» и «интерес к другим».

Стиль, предполагающий уклонение от конфлик- та (низкие показатели по обеим переменным), связан с отсутствием личной настойчивости и желания коо- перироваться с другими в целях разрешения конф- ликта. Обычно в этом случае человек пытается стоять в стороне от конфликта, стремится найти нейтраль- ную позицию. Использование такого стиля может означать решение индивида дать конфликту возмож- ность развиваться. Данный стиль также может быть связан с неприятием напряженности и расстройства. В отдельных случаях попытка избежать конфликта может снизить его интенсивность. Однако игнориро- вание несогласия может вызвать еще большее недо- вольство. При таком подходе к конфликту проигрыва- ют обе стороны.

Стиль разрешения конфликта силой или стиль принуждения характеризуется большой личной вов- леченностью и заинтересованностью в устранении конфликта, однако без учета позиций другой стороны. Это стиль типа «выигрыш — проигрыш». Для приме- нения данного стиля необходимо обладать властью или физическими преимуществами, В отдельных случаях такой стиль может помочь в достижении индивиду- альных целей. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, со- здает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка  зрения.

Сотруднический стиль (отличается как высокой степенью личной вовлеченности в конфликт, так и сильным желанием объединить свои усилия с другими для разрешения межличностного конфликта). При та- ком подходе выигрывает каждая из сторон. Люди, ис- пользующие данный стиль, обычно обладают следую- щими характеристиками, Они:

• рассматривают конфликт как нормальное явление,

помогающее и даже, если им правильно управлять, ведущее к принятию более творческогоу решения;


 

Глава8.Законыимиделиорганизационногоповедения                               

• проявляют доверие и откровенность в отношении других;

• признают, что при таком взаимно удовлетворяю- щем исходе конфликта, все его участники      берут на себя обязательства в рамках общего решения;

• считают, что каждый участник конфликта имеет равные права в его разрешении и точка зрения каждого имеет право на существование;

• полагают, что никто не должен быть принесен в жертву в интересах всех.

Стиль разрешения межличностного конфликта, по- буждающий войти в положение другой стороны, пред- ставляет собой поведение, в основе которого лежит стремление кооперироваться с другими, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемле- мый для всех сторон, но без внесения в эту кооперацию собственного сильного интереса. Тот, кто пользуется та- ким стилем, не стремится добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения кон- фликтной ситуации. В сложных ситуациях, где разно- образие подходов и точная информация являются суще- ственными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управ- лять ситуацией, используя стиль решения проблемы. Данный стиль может отражать долгосрочную стратегию, направленную на развитие у других ориентации на ко- операцию во имя разрешения межличностного кон- фликта.

Стиль компромисса заключается в поведении, уме- ренно учитывющем интересы каждой из сторон. Реали- зация данного стиля связана с проведением перегово- ров, в ходе которых каждая сторона идет на определенные уступкц. Компромисс широко используется в разреше- нии конфликта, и те, кто его использует, оцениваются ок- ружающими в целом благоприятно. В отличие от стиля, ориентированного на сотрудничество, при компромиссе нет взаимной удовлетворенности, но нет и неудовлетво- ренности каждой из сторон. Во многих ситуациях стиль компромисса позволяет достичь быстрого разрешения конфликта, особенно в тех случаях, когда одна из сторон имеет явные преимущества.

Внутригрупповой конфликт есть нечто большее, чем простая сумма межличностных конфликтов. Это, как правило, столкновение между частями или всеми членами группы, влияющее на групповую динамику и


 

   Теоретический  раздел

результаты работы группы в целом. Производственные, социальные, эмоциональные процессы внутри группы влияют на появление причин и путей разрешения внут- ригрупповых конфликтов. Часто внутригрупповой кон- фликт возникает в результате изменения баланса сил в группе: смена руководства, появление неформально- го лидера, развитие групповщины и т. п.

Межгрупповой конфликт представляет собой про- тивостояние или столкновение двух или более групп в организации. Такое противостояние может иметь про- фессионально-производственную, социальную или эмоциональную основы. Обычно такие конфликты носят интенсивный характер. При неправильном уп- равлении ими не выигрывает ни одна из групп. Пере- ход межгруппового конфликта в чувственно-эмоцио- нальную стадию разрушающе действует не только на вовлеченные в него группы, но и на организацию в целом, а также на каждого индивидуального участни- ка в отдельности.

Развитие межгруппового конфликта приводит к внутриорганизационному конфликту.

Порой бывает очень трудно провести границу меж- ду этими двумя типами конфликтов. Внутриорганиза- ционный конфликт чаще всего ассоциируется с про- тивостоянием и столкновениями, возникающими на почве того, как были спроектированы отдельные рабо- ты или организации в целом, а также по поводу того, как формально распределена власть в организации. Выделяются четыре разновидности этого конфликта: вертикальный, горизонтальный, линейно-функцио- нальный, ролевой. В реальной жизни эти конфликты тесно переплетены друг с другом, но каждый из них имеет свои отличительные черты. Так, вертикальный конфликт — это конфликт между уровнями управле- ния в организации. Его возникновение и разрешение обусловлено теми сторонами жизни организации, ко- торые влияют на вертикальные связи в организацион- ной структуре: цели, власть, коммуникации, культура. Горизонтальный конфликт — вовлекает равные по ста- тусу части организации и чаще всего выступает как конфликт целей. Развитие горизонтальных связей в структуре организации во многом помогает его разре- шению. Линейно-функциональный конфликт чаще все- го носит сознательный или чувственный характер. Его разрешение связано с улучшением отношений между линейным руководством и специалистами,  например


 

Глава 9. Законы н модели организационного поведения                 

путем создания целевых или автономных групп. Роле- вой конфликт возникает тогда, когда индивид, выполня- ющий определенную роль, получает неадекватное его роли  задание.

Управление конфликтами является одной из важ- нейших функций руководителя. В среднем на разреше- ние различного рода конфликтов руководители тратят около  20%  своего  рабочего  времени.

Для разрешения организационных конфликтов ши- роко используются так называемые структурные методы управления конфликтом организации. Эти методы свя- заны с использованием изменений в структуре органи- зации для разрешения уже получивших развитие конф- ликтов. Они направлены на снижение интенсивности конфликта. В группу этих методов входят:

1) методы, связанные с использованием руководите- лем своего положения в организации (приказ, рас- поряжение,  директива);

2) методы, связанные с «разведением» частей орга- низации — участников конфликта (по ресурсам, целям, средствам и т. п.) или снижением их взаи- мозависимости (дифференциация и автономизация подразделений);

3) методы,  связанные  с  созданием  определенного

«задела»  в  работе  взаимозависимых  подразделений (запас  материалов  и  комплектующих);

4) методы, связанные с введением специального ин- теграционного механизма для конфликтующих подразделений  (общий  заместитель,  куратор);

5) методы, связанные со слиянием разных подразде- лений  и  наделением  их  общей  задачей.

 

Конфликты по поводу власти

Два противоположных стремления — добиться соб- ственной власти и избежать чужой — неизбежно порож- дают конфликты. Добившиеся власти стремятся подчи- нить своей воле других, а другие стараются избежать такого подчинения. Поскольку первые — короли, тира- ны, диктаторы  или  просто  непосредственные  начальни- ки — оказываются сильнее (ибо у них больше рычагов давления), вторые избавляются от чужого диктата вти- хомолку, благодаря скрытому неподчинению. Когда это не  срабатывает,  а давление  сверху  возрастает,  они  при-

бегают к формам открытого сопротивления.             488


 

I. Теоретический  раздел

Вполне демократичный руководитель, советующий- с ближайшими коллегами, столкнется с теми, кому непонятна, или неприемлема, либо невы- годна его программа. Так, политика в защиту дворян- ских интересов наталкивается на сопротивление бур- жуазии, имеющей совершенно иные интересы, другой статус и источники обогащения. Расширяя привилегии для одних групп населения, правитель обделяет дру- гие. Угодить всем и каждому невозможно в принципе. Если правитель мудр и опытен, если у него хватает терпения со всеми советоваться, всех выслушивать и каждому угождать, то результатом становится компро- миссная политика, скроенная из лоскутков взаимных уступок, половинчатых мер, непоследовательных дей- ствий. Она — результирующая совокупности конфлик- тных ситуаций, которые удалось решить мирным путем. Если руководитель властолюбив, своеволен, неус- тупчив, он стремится провести свою линию, не счита- ясь с интересами и мнением других. Он не советуется и не уступает, он навязывает и диктует решения. Это и есть  единоличная  власть.  Бессильные  подчиненные способны только на одно — затаиться и ждать шанса,

чтобы высказать накопившееся недовольство.

Самый простой способ заставить людей сделать что- либо — заплатить им. Поскольку деньги — универсаль- ное средство решения всех материальных затруднений, они знакомы всем слоям населения. Улучшить матери- альное положение стремятся все люди, такова их при- рода. Большие деньги позволяют им добиться этого.

Проблема подобного способа решения конфликтов заключается в том, что к большим деньгам люди посте- пенно привыкают, считая их чем-то само собой разуме- ющимся, и со временем ожидают увеличения суммы, поскольку у них уже выросли потребности и расшири- лись запросы. Если руководителю негде взять деньги, накапливается недовольство. Неувеличивающиеся зара- ботная плата или привилегии выполняют роль уже не позитивного, а негативного мотиватора. Привычка к хорошей жизни хороша для одних и плоха для других — для тех, кто должен ее обеспечивать.

Чиновник, не получивший очередного повышения оклада или должности, начинает изыскивать иные источники поощрения. Самым распространенным яв- ляется взяточничество. Чиновник требует денег за подпись на документе, разрешающем ваш бизнес или

дающем право на лицензию, хотя обязан поставить ее


в силу своих должностных задач. Он намеренно созда- ет клиенту препятствия, преувеличивает трудности, на- бивая высокую цену. Поскольку делается это втихую, скрытно, поймать зарвавшегося чиновника непросто. Если правительство смотрит на подобное обогащение терпимо, злоупотребления служебным положением принимают массовый характер.

Утолить всеобщую потребность в служебном росте и увеличении оклада у руководства нет возможности. Желающих слишком много, а ресурсов слишком мало. Власть и деньги — редкие блага. Это означает, что на всех желающих их не хватит.

Если служащие компании не получают ожидаемо- го вознаграждения, они уходят в другую.

Но перейти из одного государства в другое гораздо сложнее. Надо менять гражданство, получать визу, при- спосабливаться к новой культурной среде, терять старых друзей и место жительства и т. д. Подсчитав потери, многие недовольные понимают, что дешевле им обойдет- ся свержение существующего строя.

Другим способом заставить людей делать то, чего хочешь ты сам, выступает сила. Когда денег нет, или правитель убеждается в их неэффективности, он при- бегает к авторитарным методам управления — приме- няет грубую физическую силу, политические репрес- сии, командные методы.

Зачастую сила эффективнее денег. За деньги надо тор- говаться, считая выручку и потери, уступая противнику. Но когда речь идет о применении силы, люди в первую очередь заботятся о том, как бы уцелеть, сохранив семью, свою жизнь, имущество и здоровье. Смертная казнь ока- зывается самой эффективной мерой, перед которой все другие средства отступают. Кто посмеет ослушаться при- каза, если за это можно лишиться жизни?

В традиционных обществах с неразвитой системой защиты гражданских и человеческих прав господствова- ло силовое принуждение. Феодалы принуждали подчи- няться крестьян, царь принуждал подчиняться феодалов. Средневековые пытки и репрессии типа опричнины помогали держать людей в страхе.

501
Кардинал Франции Ришелье в течение восемнад- цати лет фактически правивший страной, ради укреп- ления абсолютизма жестоко преследовал своих против- ников из числа оппозиционно настроенной знати, приказывая сносить их родовые замки и усадьбы. Ан- глия, считавшаяся оплотом парламентаризма и демо-


 

кратических устоев, лишь в XVII в. ликвидировала ин- ститут пыток, которые применялись для устрашения и верхов, и низов общества.

У принуждения, как и у денег, также есть оборот- ная сторона. Оказывается, даже при решении простых задач наказание гораздо менее эффективно, чем воз- награждение. Правитель развивает в подданных комп- лекс страха и скрытого сопротивления. К тому же при- нудительный труд наименее производителен. Стало быть, добиться процветания общества при его посредни- честве невозможно. В лагерях принудительного труда приходится держать много охранников, при тирании — много чиновников-контролеров, чиновников-судей, по- лицейских, доносчиков и т. д. А это лишние расходы.

Когда подавляемые не могут взбунтоваться или бе- жать, они замыкаются в себе, становятся апатичны- ми. Правильно выполняя порученное дело, они не проявляют инициативы и не приносят большой при- были. Они стремятся ограничить сделанное тем мини- мумом, который позволяет избежать наказания.

Если человека все время наказывать физически, он постепенно слабеет и даже тупеет. Люди при этом, конечно же, не теряют рассудок, но ведут себя как ленивые и небрежные работники, хотя на самом деле остаются разумными и способными индивидами. Од- нако те, кто ими управляют, с готовностью принимают видимость за сущность.

Российские помещики нередко говорили, что кре- постные, которых они нещадно пороли, были глупыми людьми, имевшими разума не больше, чем животные. Американские и бразильские плантаторы думали то же самое относительно чернокожих рабов. Аналогичная ситуация имела место в нацистских и советских конц- лагерях.

Нельзя заставить ювелира или художника создавать шедевры, принуждая их силой. Стало быть, научного, технического и культурного прогресса добиться прину- дительным управлением невозможно. Ане добившись прогресса, ты рискуешь остаться в хвосте у конкурен- тов. В результате страна перестает быть сверхдержавой И у нее нет достаточного международного авторитета.

Регулярное применение физической силы или поли- тического прессинга, как и регулярное применение

502   денежного вознаграждения, в конечном итоге пере-


 



Последнее изменение этой страницы: 2021-04-05; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы!

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 35.175.191.36 (0.065 с.)