Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Глава 3. Поиск, отбор и набор персонала
Наиболее активными в этом плане оказались пред- ставители иностранных компаний, не представляющие жизни без такого эффективного канала получения ква- лифицированных специалистов и менеджеров350. Оце- нивая свое сотрудничество с рекруитерскими агентства- ми, подавляющее большинство опрошенных компаний охарактеризовало его как «р целом успешное и полез- ное», а также выразило желание не только продолжить работу со старыми партнерами, но и постараться найти новых исполнителей кадровых заказов. Интересно, что в условиях полного отсутствия дан- ных о финансовой эффективности деятельности рек- руитерских фирм на российском рынке труда по- тенциальные клиенты все же пытаются получить независимую информацию о степени надежности бу- дущих партнеров. Поэтому, когда выносится решение о выборе компании-рекруитера, во внимание прини- маются не только стоимость услуг (56% опрошенных компаний) и сроки выполнения заказа (41%), но и «воз- раст» агентства, т. е. продолжительность егоработы на рынке, (28%), равно как и репутация у кадровиков (48%). Чем старше агентство, тем выше степень уверенности заказчика в том, что он имеет дело с солидным и на- дежным партнером. Не вызывает сомнений и то, что в условиях непрекращающейся жесткой конкуренции среди рекруитеров доверие к фирме — это капитал, который она должна заработать, проявляя максималь- ную открытость в отношении показателей надежности и эффективности своей деятельности, а затем тщатель- но оберегать. Активный рост числа рекруитерских агентств с неизбежностью ведет к борьбе «за место под солнцем», за дополнительные и прибыльные заказы. На первый план постепенно выходит вопрос качества оказывае- мых услуг. В последние годы отмечается усложнение характера заказов, получаемых рекруитерами. Все чаще возникает необходимость выполнения крупных комплексных проектов; уже сегодня их число значи- тельно превышает количество квалифицированных кадров рекруитеров. Агентства борются буквально за каждого профессионала. Одновременно с процессом усиления конкуренции между рекруитерскими компа- ниями возникает тенденция к их взаимному сотрудни- честву: сегодня уже не редкость, когда заказы делятся между двумя и более агентствами.
Глава 4
КОНСАЛТИНГ: ИСТОРИЯ, ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА
Определение консалтинга
По большому счету, любая фирма или человек имеют право утверждать, и не безосновательно, что они оказывают консалтинговые услуги. В переводе с анг- лийского «consulting» означает «оказание помощи, со- ветование, лечение» Консалтинг — совокупность зна- ний из разных дисциплин (управления, социологии, экономики, права, психологии, системного подхода и др.), которые использует специалист, не только хоро- шо владеющий ими на теоретическом уровне, но и по- нимающий их прикладной потенциал ценных практи- ческих советов или рекомендаций. Таким образом, тот, кто называет себя консультантом, является помощни- ком, заинтересованным попутчиком в деле непрерыв- ной работы но усовершенствованию организаций. Менеджмент-консалтинг заключается в предо- ставлении независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и/ или возможностей, рекомендации соответствующих мер и помощь в их реализации. Спрос на управленческое консультирование отражает уровень индустриализации и экономического развития страны, а также сложность и запутанность проблем в области руководства и управ- ления, с которыми сталкиваются частные и государ- ственные предприятия и организации. Одним из фак- торов усиления спроса на консалтинговые услуги является наличие потребности в эффективности и бо- лее высоких стандартах функционирования органи- заций. С начала 60-х годов XX в. управленческим кон- сультированием начали заниматься фирмы «Большой 842 восьмерки»: Arthur Andersen; Arthur Young; Coopers and
Глава 4. Консалтинг: история, теория и практика Lybrand; Deloitte Haskings and Sells; Ernst and Whinney; Peat, Marwick, Mitchell; Price Waterhouse; Touche Ross. Впоследствии некоторые из этих фирм объединились, образовав «Большую шестерку», в которую вошли Arthur Andersen; Ernst and Young; Coopers and Lybrand; Deloitte and Touche; KPMG; Price Waterhouse. В 1998 г. наметились слияния KPMG с Ernst and Young и Price Waterhouse с Coopers and Lybrand. На практике слия- ние произошло только у Price Waterhouse с Coopers and Lybrand. С тех пор крупнейшие аудиторско-консал- тинговые компании называют «Большой пятеркой». В 1998 г. суммарные доходы «Большой пятерки» оце- нивались в 60 млрд. долл., а их персонал составлял при- мерно 500 000 человек351 .
В 1970-е годы консалтинг получил широкое рас- пространение в промышленности США, где на каждые 100 управляющих приходился 1 консультант. В 80-е годы XX в. появился термин «консультанто-вооружен- ность», определяющий отношение общего числа жите- лей страны к числу консультантов. В Японии этот по- казатель равен 2,5 тыс.чел.; в США— 4,5; в странах Западной Европы— 12,5; в развивающихся странах — 250 — 300352. В документах IV Всемирного конгресса кон- сультантов (1996 г.) констатировалось, что консалтинг является всемирной отраслью экономики —- индустри- ей, находящейся в процессе становления. В СССР формирование и развитие управленчес- кого консалтинга началось в середине 1960-х годов. В целом эволюцию управленческого консалтинга в нашей стране можно разделить на несколько этапов. Первый этап (конец 60-х — начало 70-х годов XX в.) характеризовался изучением экономических и соци- ально-психологических аспектов организационных от- ношений на производстве, противоречий между фор- мальной и неформальной структурами организации, методов разрешения организационных конфликтов и выработки практических рекомендаций. Второй этап (конец 1970-х годов) ознаменовался изучением процедуры и механизмов принятия управ- ленческих решений: информационного обеспечения, отношений руководства и подчинения, их влияния на качество и содержание решений и т. д. В начале 1980-х годов — третий этап — осозна- ние безвыходности и застоя вызвали особый интерес, к проблемам модернизации, что выразилось в исследо- ваниях различных типов нововведений.
II. Практический раздел Последний, четвертый этап был связан с процес- сом перестройки 1985 г. В этот период обозначился реальный спрос на консультационные услуги. Кон- сультанты получили действительную возможность участвовать в совершенствовании управления на ком- мерческих условиях. В период 70 — 80-х годов XX в. были распростране- ны следующие основные виды управленческого кон- сультирования: • консультирование проекта, при котором консуль- тант на основе диагностики, собственных знаний и опыта самостоятельно вырабатывает и предла- гает руководству организации (ведомства) проект конкретного решения реальной проблемы; • консультирование процесса, при котором консуль- тант организует специальными средствами груп- повую работу сотрудников клиентской организа- ции с целью поиска нужного решения (например, в виде проблемных совещаний или практических деловых игр); • консультирование через рефлексию, когда кон- сультант на основе диагностики представляет ру- ководителю картину его деятельности с целью вызвать у него осознание собственных ошибок и стремление корректировать свое поведение; • консультирование через взаимообучение, когда консультант организует по специальной програм- ме между руководителями разных служб и орга- низаций непосредственный обмен навыками и достижениями; • учебное консультирование, когда консультант в аудиторной обстановке демонстрирует работникам управления уже отработанные пути и способы ре- шения различных нетривиальных задач353.
На практике консультанты пользовались сочета- ниями этих видов консалтинга, исходя из характера задачи и ситуации на объекте. При этом важная отли- чительная черта методов управленческого консульти- рования состояла в том, что они выступали средством активного включения работников в содержательный поиск путей и форм осуществления изменений в соб- ственной среде. В 80 —90-е гг. XX в. широко развивалось управлен- ческое консультирование с применением инновацион- ных и организационных игр.
Глава 4. Консалтинг история, теория и практика В России консалтинг конституировался в самосто- ятельную практическую и методолого-методическую отрасль знания лишь в середине 1990-х годов. В это время сформировались и получили свое признание, собственный рынок клиентов первые центры,.журна- лы, профессиональные сообщества специалистов в этой области. Сегодня управленческое консультирова- ние активно развивается и, по мнению аналитиков, имеет в нашей стране большое будущее. В практике промышленно развитых стран с рыноч- ной экономикой вложения средств в покупку интеллек- туального капитала в форме услуг консультантов счи- таются оправданными и эффективными. В этих странах приглашение профессионалов является престижным. Правительства развитых стран разрабатывают специ- альные программы государственной поддержки управ- ленческого консультирования. В Канаде и Германии с целью развития малого бизнеса реализуются три вида поддержки: 1. использование малыми предприятиями сети инф- раструктуры правительственных организаций, университетов, исследовательских и консультаци- онных фирм. 2. субсидирование управленческого консультирования. 3. обучение менеджеров малого бизнеса. В начале 1980-х годов в Великобритании были раз- работаны блоки программ содействия малому бизнесу в которые вошли: 1. программы консультирования новых или действу- ющих фирм. 2. программы оказания финансовой помощи. 3. региональные программы помощи мелким фирмам. 4. программы, поощряющие экспортную деятель- ность мелких фирм354 . Сегодня консалтинг превратился в широко развет- вленную сферу деятельности, включающую различные тематические и субдисциплинарные направления, шко- лы, специализации. Международная классификация консультацион- ной деятельности насчитывает десятки ее разновид- ностей. Среди них — управленческое консультирова- ние, имидж-мейкинг, политический консалтинг, подбор персонала, аудит, финансовые и юридические услуги, агентства оценки и управления собственностью, реин- жиниринг, информационные и рекламные агентства,
все виды технического отраслевого консалтинга и т. д. 845
N. Практический раздел В число крупных тематических специализаций входят следующие разновидности консалтинга: • управленческий консалтинг; • психологический консалтинг; • экономический консалтинг; • социальный консалтинг; • юридический консалтинг; • организационный консалтинг; • кадровый консалтинг. Существуют два ведущих международных профес- сиональных объединения консалтинговых фирм: 1. Европейская федерация ассоциаций по экономи- ке и управлению (ФЕАКО) была основана в 1960 г. в Париже, а в 1991 г. ее штаб-квартира была пере- несена в Брюссель. В настоящее время членами ФЕАКО являются 25 национальных ассоциаций стран Европы (по одной от каждой страны, в том числе 17 — из стран Западной и 8— из стран Цен- тральной и Восточной Европы). Ассоциации-чле- ны ФЕАКО включают 1200 консалтинговых фирм, насчитывающих более 12 000 консультантов. 2. Ассоциация менеджмент-консалтинговых фирм (АМКФ) была основана в 1929 г. и является ста- рейшей в мире консалтинговой ассоциацией. Воз- никнув изначально в качестве национальной ассо- циации консалтинговых фирм США, в середине 1990-х гг, она де-факто обозначила себя как меж- дународную ассоциацию, включив в свое название подзаголовок «Всемирная ассоциация консалтин- говых фирм». В отличие от ФЕАКО АМКФ— не межнациональное, а транснациональное объеди- нение, ибо ее международный статус основывает- ся на том, что членами данной организации явля- ются крупнейшие американские консалтинговые фирмы, имеющие филиалы практически во всех ре- гионах мира355. Главными уставными задачами профессиональных ассоциаций и институтов консультантов являются обес- печение и гарантирование высокого качества консал- тинговых услуг и профессионального поведения своих членов. Анализ структуры услуг 40 крупнейших консалтин- говых фирм показал, что большинство (31%) составля- ют консалтинговые услуги в области управления опера- циями и процессами, включая проблемы реорганизации бизнеса и тотального управления качеством. На сегодняшний день в большинстве развитых стран мира консультирование по проблемам экономи- ки и управления рассматривается в качестве отдель- ного сектора профессиональных услуг. Этот рынок оценивается почти в 90 млрд. долл. с годовым потенци- алом роста в течение последних нескольких лет поряд- ка 15 — 20 процентов. В 1993 г. объем консалтинговых услуг составлял около 25 млрд. долларов, в 1994 г. — порядка 34 млрд. долларов, в 1995 г. — около 40 млрд. долларов. В 1999 г. только в США годовой объем кон- салтинговых услуг составил около 50 млрд. долларов356. В 1998 г. доходы от аудиторских услуг в мировом масштабе составили около 70 млрд долл., а объём про- даж сектора консультационных услуг достиг 90 млрд долл., где на долю консультирования в области инфор- мационных технологий пришлось порядка 60%. В пос- ледние три года рост объемов продаж консалтинговых услуг составляет ежегодно не менее 10%. По данным New York Times, 15% компаний пользуются услугами консультантов на регулярной основе, а 35% прибегают
к помощи консультантов по мере необходимости. В целом сектор консалтинговых услуг развивается по сравнению с другими отраслями мировой экономи- ки опережающими темпами. Бурное развитие рынка консалтинговых услуг ожидается или уже наблюдается в странах Центральной и Восточной Европы, СНГ и Китае. Наиболее перспективным, с точки зрения объе- ма спроса, считается рынок Китая. Управленческий консалтинг Управленческий консалтинг зародился в ходе про- мышленной революции, с появлением первых фабрик, и повлек за собой соответствующие институциональ- ные и социальные преобразования. Сегодня в мире на- считывается около 1720 фирм, специализирующихся в области управленческого консалтинга. По параметрам численности специалистов и объема годового оборота услуг 40 из этих фирм можно считать крупными, 180 — средними, а 1500— мелкими. Мировой рынок управ- ленческих консультационных услуг поделен следую- щим образом: 40 самых крупных консалтинговых фирм обслуживают 66% этого рынка, 180 средних— 25%, 1500 мелких— 9357. На долю США приходится порядка 49% всего мирового рынка управленческих консалтинговых услуг. 847 Управленческий консалтинг — это профессио- нальная помощь в анализе и решении проблем фун- кционирования и развития организаций, оказываемая специалистами по управлению руководителям и уп- равленческому персоналу этих организаций в форме советов, рекомендаций и совместно вырабатываемых решений. В настоящее время профессиональные консалтин- говые ассоциации существуют в 42 странах мира. Обычно членство в них является корпоративным, т. е. они объединяют не индивидуальных консультантов, а консалтинговые фирмы. Индивидуальные консультан- ты создают специальные формы объединений, назы- ваемые «институтами менеджмент-консалтинга». На- циональные консалтинговые институты объединены в Международный совет консалтинговых институтов со штаб-квартирой в Торонто (Канада). Помимо профес- сиональных консалтинговых ассоциаций, существуют также организации, в которые консультанты включа- ются наряду с другими специалистами в области ме- неджмента. Практика управленческого консультирования охва- тывает широкие сферы менеджмента в частном, обще- ственном и некоммерческом секторах. Управленческое консультирование классифицируется в зависимости от функциональной специализации (стратегическое плани- рование, маркетинг, производство, человеческие ресур- сы, финансы, информационные технологии); промыш- ленной отраслевой специализации (финансы, транспорт, образование, здравоохранение и многое другое). Есть консультанты, специализирующиеся по управлению изменениями окружения организации, по управлению изменениями внутри организации. Вместе с тем суще- ствуют принципы, общие для всех видов управленчес- ко-консультационной деятельности и составляющие ос- нову профессиональной компетенции в этой области. Управленческое консультирование — лишь один из видов квалифицированной помощи, оказываемой ру- ководству предприятия извне. Эффективность консуль- тирования зависит от наличия квалифицированных консультантов, отношения к ним руководителей орга- низации, возможностей организации, клиента и т. д. Управленческий консалтинг применяется для ре- шения встающих перед организацией проблем, связан- ных с необходимостью повышения экономической эффективности ее деятельности, совершенствования системы управления, внедрения новых методов хозяй- ствования, усиления организационной культуры, раз- решения или предупреждения конфликтов и т. д. Специалисты различают внешних и внутренних консультантов. Внешние консультанты — это незави- симые консультационные фирмы или индивиды, кото- рые приглашаются заинтересованными организация- ми для выполнения конкретного заказа на основе соответствующего договора. Внутренние консультан- ты — это специалисты, состоящие в штате той или иной организации. ~ Многие руководители хорошо знают узкие места организации. Вместе с тем, некоторые из них не в состоянии проанализировать и решить существую- щие проблемы, избавиться от недостатков, что-либо изменить, предвидеть возможные отрицательные по- следствия деятельности, охватить всю совокупность функциональных связей и т. д. Иногда руководитель приблизительно представляет, что нужно предпринять, но не имеет времени и сил для претворения имеющих- ся идей в жизнь. В таких случаях возникает потреб- ность в помощи консультанта по управлению, который может увидеть ситуацию глубже и шире, помочь осу- ществить необходимые мероприятия. Клиентами консультантов являются владельцы или менеджеры частных предприятий, руководители госу- дарственных организаций, соответствующих ведомств, центральных и местных органов власти и т. д. Специалисты по управленческому консалтингу в области социологии организаций и управления оказы- вают следующие виды консультационных услуг: 1) усовершенствование организационной структуры и распределения труда в сфере управления: раз- работка новых моделей структуры организации и процедур управления, организация делопроизвод- ства, внедрение нововведений, анализ состояния организации и прогноз ее стратегического разви- тия, диагностика организации и управления; 2) совершенствование кадровой политики: профори- ентация, набор кадров, адаптация, диагностика пер- сонала, анализ межличностных отношений, подбор и расстановка кадров, психодиагностика, диагнос- тика здоровья и повышение трудоспособности, по- вышение мотивации, оценка и аттестация кадров 3) изменение организации труда и производства: со- вершенствование системы оплаты труда и преми-
рования, организация повышения качества продук- ции и расширения ее ассортимента, управление производительностью труда, совершенствование ремонтного, транспортного и складского хозяйства; 4) формирование организационной культуры: изме- нение ценностных ориентации и мотивации пер- сонала, улучшение социально-психологического климата и системы межличностных коммуникаций, создание приемлемого имиджа предприятия и т. д.; 5) профилактика конфликтов: выявление в организа- ции конфликте генных факторов и зон, разработка методов предупреждения рестрикционизма и са- ботажа, организация переговорного процесса и т. д. Консультационный процесс включает три основных этапа: оргдиагностику, выработку решений и разработ- ку реализационных процессов. Задача оргдиагностики заключается в выявлении, оценке и классификации проблем организации, а также в определении основных направлений организационного развития. Ее главная цель — выяснить, где искать решение проблемы. Орг- диагностика бывает общей (знание проблемных и силь- ных сторон организации) и частной, ориентирующейся на конкретный комплекс проблем или одну проблему и выявляющей ее истоки, состояние и способы решения. Существуют дв1 источника диагностической ин- формации: а) информация, получаемая со слов работников дан- ной организации (опрос экспертов и респондентов); 6) информация, получаемая из объективных, статис- тических данных о функционировании конкретной организации. Для сбора нужной информации социолог прибега- ет к различным методам: наблюдению, опросу, тести- рованию, анализу документов и т. д. Выработка решений — самая сложная и трудоем- кая часть работы консультанта. Современная наука вооружает его разнообразными методиками разработ- ки таких решений. Главными среди них являются: • метод саморефлексии (консультант демонстриру- ет руководителю картину его собственной деятель- ности так, что тот видит изъяны в работе своей ор- ганизации и переосмысливает на этой основе собственный метод и стиль работы); •
Глава 4. Консалтинг: истерия, теория и практика предложений, совещания, конференции) не дают нужного эффекта. Третья стадия управленческого консалтинга — реализация и внедрение управленческого решения. На данном этапе нередко используется метод уз- кой базы, когда какое-то решение сначала реализуется на небольшом организационном пространстве (в каком- либо из подразделений) с тем, чтобы, пройдя через про- цесс взаимоадаптации, получить признание, а затем распространиться на всю организацию. Таллинская школа управленческого консультирования Одной из самых успешных советских школ явля- лась Таллинская школа управленческого консульти- рования (Ю. Вооглайд, Р.К. Юксвярав, М.Я. Хабакук, Я.А. Лейман). Ее опыт активно использовался многими отечественными консультантами и зарубежными спе- циалистами. По мнению представителей данной школы, кон- сультантом по управлению может быть любой специ- алист, имеющий хорошие знания и умения в области организационной и управленческой деятельности и способный на этой основе давать руководителям или другим работникам организации полезные советы. Последние могут даваться в устном или письменном виде: на их основе руководители или другие работни- ки могут либо принимать окончательное решение о бу- дущих действиях, либо сразу приступать к ним. К консультантам по управлению относятся руко- водители и специалисты самой организации, представ- ляющие ее подразделения, в частности работники служб НОТ и управления, руководители лабораторий экономического анализа, психологи, социологи и т. п. Работников, действующих в пределах своей организа- ции, называют внутренними консультантами. Сильной стороной внутренних консультантов явля- ется основательное знание своей организации, ее спе- цифики, проблем и причин их возникновения, а также работников. Поскольку эти консультанты являются для организации своими людьми, им легче контактировать с другими работниками, получать необходимую инфор- мацию. Они способны лучше интерпретировать полу- ченную информацию, к ним всегда можно обратиться за советом. С другой стороны, они волей-неволей под-
II. Практический раздел
вержены различным влияниям, имеющим место в орга- низации, причем приложение их знаний и умений и, в частности, опыта ограничено сферой данной органи- зации. Поэтому вероятность того, что у них появятся новые идеи и решения, незначительна. Руководители прибегают и к помощи консультан- тов, которые не числятся в штатах организации. К этой группе консультантов следует прежде всего отнести руководителей-коллег. Один из них выступает в роли руководителя, другой- в роли консультанта-советчи- ка. Консультант в этом случае может находиться на любом уровне управленческой иерархии. Взаимные консультации руководителей — довольно распростра- ненное явление. Здесь налицо добровольные начала сотрудничества во имя улучшения результатов. В каче- стве внешних консультантов могут выступать также преподаватели вузов, сотрудники НИИ, опытные прак- тики-специалисты из других организаций. Наиболее сильная сторона внешних консультан- тов состоит в том, что они в состоянии рассматривать возникшие проблемы не с точки зрения определенно- го подразделения, специалиста или даже руководите- ля высшего звена данной организации, а более широ- ко и нередко с новых позиций, под иным углом зрения. Работе такого консультанта не мешают внутриоргани- зационные оперативные задания и проблемы, груз прежних привычек, традиций и ошибок. Поэтому от внешнего консультанта можно ожидать более объек- тивных оценок и выводов, принципиальных и смелых рекомендаций и предложений- В то же время внешний консультант, как правило, неосновательно знаком со спецификой консультируе- мого объекта (с составом, деловыми и личностными качествами руководителей и специалистов, с пробле- мами и трудностями и т. д.). Поэтому его советы и рекомендации могут оказаться слишком общими и поверхностными, не затрагивающими сути вопросов. Характерной особенностью обеих групп внешних консультантов является случайный и кратковременный характер оказываемой ими помощи. В качестве кон- сультантов они выступают по мере возникновения в организации такой потребности и по инициативе орга- низации-клиента, обратившейся за помощью. Таким образом, таллинские специалисты считают, что консультант по управлению — это прежде всего 852профессиональный высококвалифицированный совет-
Глава 4. Консалтинг: история, теория и практика ник, владеющий обширными и основательными знания- ми, умениями и опытом в области проблем функциони- рования организации в целом или ее отдельных частей, умеющий эффективно использовать их при анализе и решении практических проблем в конкретной организа- ции и при распространении положительного опыта. При ликвидации недостатков, совершенствовании чего-либо, проведении изменений в организации консультант не подменяет руководителя, а оказывает ему профессио- нальную помощь в той или иной конкретной области. Итак, профессиональный консультант — это спе- циалист, который полностью или по крайней мере в основном специализируется на оказании помощи ру- ководителям. Консультирование является для него по- стоянной работой, а оплата консультативных услуг со- ставляет его заработок. По статусу профессиональные консультанты под- разделяются на внутренних и внешних. Профессио- нальными внутренними консультантами являются специалисты, которые входят в состав консультируе- мой организации и оказывают помощь руководителям в пределах данной организации. Такие консультанты наиболее зависимы от организации, поскольку долж- ны в первую очередь выполнять задачи, определенные ее руководством, а также следовать указаниям заинте- ресованных лиц. В общем, внутренние профессиональ- ные консультанты работают как обычные специалис- ты штатных подразделений. В полной мере действительное содержание и ха- рактер консультационной деятельности могут про- явиться только во внешнем консультировании. Вот почему при рассмотрении тех или иных положений об управленческом консультировании, чаще всего имеют в виду внешнее консультирование. Профессиональный внешний консультант — это высококвалифицированный специалист в какой-либо области, получивший основательную подготовку по управленческому консультированию и не состоящий в штате консультируемой организации. Внешний кон- сультант не всегда ждет, когда к нему обратятся за по- мощью, иногда он проявляет инициативу сам, подыс- кивая организации или руководителей, которым можно предложить свои услуги. Характер и содержание деятельности внешнего консультанта строятся на следующих принципах:
II. Практический раздел 1. независимость оказываемой помощи: консультант стоит вне организации, в которой он осуществляет работу. 2. рекомендательный характер деятельности: реко- мендации консультанта не обязательны для руко- водителя (организации), при этом консультант не обладает административной властью по отноше- нию к внедрению своих рекомендаций. 3. межотраслевой подход: используя достижения на- уки и передовой опыт, консультант помогает решать проблемы одного типа в разных организациях. 4. компетентность и высокий профессиональный уровень оказываемой помощи: консультант должен знать в своей области больше, чем клиент. 5. содействие повышению профессиональной компе- тентностиработниковорганизации-клиента. 6. соблюдение этических норм консультирования (консультант берется только за те задания, для вы- полнения которых у него имеется достаточная ква- лификация; ставит интересы клиента выше личных интересов и интересов своей организации; не раз- глашает информацию о клиенте и т. п.). Консультант по управлению выполняет несколько ролей, а именно практика, эмпирика, теоретика, мето- долога, философа, эксперта, организатора, инспекто- ра, ревизора. В роли консультанта руководителю ну- жен человек (или группа лиц), «выходом» которого были бы не акты и предписания, а объяснения, реко- мендации, советы. Руководителю нужен консультант, у которого можно все спрашивать и ничего не скры- вать, которому можно с уверенностью доверить неко- торые секреты, который проявит максимальное терпе- ние и не поленится взвесить все обстоятельства для нахождения оптимального решения. Удобная форма консультирования (от индивиду- ального до коллегиального, от одноразового до регу- лярного, от оперативного до перспективного и т. п.) подбирается в зависимости от сферы, проблемы, уров- ня управления и регуляции, ситуативных обстоя- тельств. Что касается проблем, для решения которых могут быть приглашены консультанты, то их перечень практически неисчерпаем и зависит, скорее, от ква- лификации самого консультанта.
Глава Консалтинг: истерия, теория и практика рый знает и может охватить предприятие как целост- ность, систему и рассмотреть его функционирование в качестве элемента, подсистемы или части систем более высокого уровня. Генералист должен собрать ре- зультаты изысканий специалистов, предложить интег- ральное решение с альтернативами и представить прогноз возможных последствий внедрения представ- ленных рекомендаций во времени и пространстве. Допустим, что мы имеем дело с толковым, образо- ванным и опытным консультантом, который может быть признан специалистом. Будучи приглашенным на предприятие для решения определенных проблем, он должен ознакомиться с данным предприятием, его про- шлым, настоящим и обозримым будущим, его «внутрен- ностями» и средой. Другим источником информации служит для консультанта передовой опыт отечествен- ных и зарубежных предприятий. Бывает так, что консультант может поставить «ди- агноз», подобрать «лекарство» и найти подходящий режим «выздоровления»... без особых В другом случае, аналогично ситуации в медицине, требуются более тщательные исследования, ибо на глаз ничего определенного сказать нельзя. И здесь консуль- танту приходится принимать на себя почти все пере- численные выше роли: теоретика, чтобы выявить и сформулировать объект исследования и определить его предмет; методолога, чтобы подготовить исследование; методиста, проводящего исследование и т. д.
экспер т философ
Рис. 4.1. Взаимосвяз ь ролей консультанта в сфере управленческого консультирования
II. Практический раздел Разделение внешних помощников по специально- стям помогает руководителям лучше определить, в какой именно помощи и в каких услугах они нуждают- ся, что они получат, если обратятся к тем или иным специалистам. В свою очередь, помощники со стороны получают более ясное представление об оказываемом ими типе услуг, о сильных и слабых сторонах своей деятельности. Неудачи при оказании помощи со сто- роны часто связаны с неточным определением роли и возможностей помощника. Потребности клиентов в услугах различны, соответственно, требуются и различ- ные помощники. Несмотря на то, что разные внешние помощники (исследователи, эксперты и т. д.) оказыва- ют влияние на улучшение результатов работы органи- заций, практика показывает, что хозяйственные орга- низации более всего заинтересованы в помощи эксперта или консультанта. Лучшим помощником оказывается такой консуль- тант, который в случае необходимости может высту- пить как в роли эксперта, так и в роли исследователя и т. п. Если консультант оказывается не в состоянии решить проблемы, поставленные перед ним руководи- телем, самостоятельно, следует рекомендовать органи- зации воспользоваться услугами других консультантов или экспертов, компетентных в данной области. Интегрируя результаты эмпирических и теорети- ческих исследований с практическим опытом, консуль- тант составляет заключение в виде советов, оценок, объяснений, выводов, рекомендаций или предложений. Его отличает системный взгляд на объект, комплекс- ный характер работы", которого нельзя было бы добить- ся, оставаясь исключительно социологом, экономистом или юристом. Примером такого подхода могут служить метод процедурного анализа (разработанный в Таллин- ском политехническом институте) и составление на его основе управленческих процедур, охватывающих весь цикл деятельности объединений и предприятий (раз- работка нового вида изделия, заказ импортного обору- дования, оформление претензий и т.д.). Консультант должен не только показать, что, по- чему и как нужно исправить, но и предвидеть воздей- ствие, которое могут оказать принятые решения или внедряемые мероприятия на все области деятельности данной организации. Цель работы консультанта по управлению — это не отвлеченное исследование проблем конкретной
Глава 4. Консалтинг: история, теория и практика организации, не абстрактная оценка обстановки в ка- кой-либо узкой области ее деятельности, а изменение существующего в ней положения к лучшему, достиже- ние высоких конечных результатов.
|
|||||||||||||
Последнее изменение этой страницы: 2021-04-05; просмотров: 103; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.17.28.48 (0.11 с.) |