Глава 7. Тренинги к центры оценки персонала



Мы поможем в написании ваших работ!


Мы поможем в написании ваших работ!



Мы поможем в написании ваших работ!


ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

Глава 7. Тренинги к центры оценки персонала



ориентироваться в организации и ее внешней среде;

3) изменение  установок  работников  и  укрепление трудовой  мотивации;

4) совершенствование  моделей  межличностных  ком- муникаций.

Тренинги  используются  на,разных  этапах  подготов- ки и карьеры сотрудников. В организациях они широко применяются в целях ускорения социокультурной, про- фессиональной и др. адаптации новых работников, ус- транения пробелов в профессиональной подготовке и преодоления неэффективных форм поведения, обучения новым технологиям, быстрой подготовки для работы в новых должностях. При правильной постановке дела тренинговая  работа  —  перманентный  процесс,  полез- ный как для организации в целом, так  и  для  ее  отдель- ных работников.

Будучи одним из способов профессионального и личностного развития, тренинг все более интенсивно проникает в различные сферы человеческой деятель- ности, особенно в бизнес. Все больше и больше руко- водителей, в том числе директоров и менеджеров по персоналу, осознают необходимость обучения своих сотрудников, так как это непосредственно влияет на успех компании и ее выживание на рынке. И все чаще для развития и профессиональной переподготовки персонала выбирается тренинг или его разновидность бизнес-тренинг.

 

 

  Виды тренинговык техник                                 

Тренинговая техника характеризует общий способ и особенности обучающего воздействия. Специалисты говорят о существовании четырех основных тренинго- вых техник:

информационной (в англ. варианте «classroom trai- ning»), используемой для обеспечения нужной ори- ентации работников или передачи им необходимых сведений. Как правило, тренинги этого типа прово- дятся вне рабочего места и используются в качестве эффективного средства передачи информации боль- шим аудиториям, имеющим ограниченные знания об обсуждаемом предмете или демонстрирующим пол- ное  отсутствие  оных.  Информационные  тренинги


 

 

Практический раздел

особенно успешны в тех случаях, когда речь идет о необходимости ознакомления участников со значи- тельными объемами фактологической информации, концептуальнымипонятиями, теориямиит.п. Врам- ках данной техники обычно применяются такие со- провождаемые привлечением разнообразных тех- нических средств обучения методы, как лекция, инструктирование, конференция. Этиметодыпозво- ляют сообщать большому количеству сотрудников необходимую информацию, хотя и ограничивают возможности активного участия слушателей в про- цессе обучения, характеризуясь слабостью обрат- ных связей. Поэтому при обращении к ним целесо- образно пользоваться групповыми дискуссиями, позволяющими участникам обсудить интересующие их вопросы и высказать собственное мнение;

2) симуляциднной, имитирующей рабочее место, орга- низационную  ситуацию и решаемые в трудовом процессе задачи. На  симуляционной технике ос- новывается целый ряд более конкретных методов обучения: игры по принятию решений и разреше- нию типичных организационных проблем, кейс- стади, ролевые и другие деловые игры. Достоин- ство этой техники состоит в том, что она позволяет: а) представить различные организационные ситу- ации (управленческие, инженерные, инновацион- ные и т.п.) в многообразии факторов и взаимодей- ствий, влияющих на реальный рабочий процесс;

б) выделить и сделать понятными организацион- ные связи, функции и задачи, трудноуловимые в многослойном переплетении реальных трудовых процессов; в) найти и отработать оптимальные для типичных ситуаций действия; г) повторять отдель- ные упражнения, уясняя тем самым их суть и развивая практические навыки; д) допускать ошиб- ки, не  опасаясь  за  их  негативные  последствия; е) повышать интерес, ангажированность и трудо- вую мотивацию участников; ж) приспосабливать теми подачи материала к возможностям обучае- мого;

3) упражнении п о практическому выполнению рабо- ты, представляющих собой программы производ- ственного обучения учеников и новичков, переобу- чения, трудовой адаптации и т.п., осуществляемые либо непосредственно на рабочем месте, либо в


 

 

Глава 7. Тренинги и центры оценки переспала

специальных тренинговых центрах. К этой техни- ке принадлежит также метод ротации работы (на- зываемый иногда методом «перекрестного тренин- га»), в том случае, если он служит тренинговым целям (когда обучаемые под началом руководителя знакомятся в ограниченный период времени с работой различных участков). Эта тренинговая техника имеет ряд достоинств, к числу которых относятся: а) отсутствие необходимости имитации ситуации и переноса результатов обучения на реальный трудовой процесс; б) активное участие обучаемого в приобретении знаний, навыков и практического опыта; в) контроль и руководство, позволяющие избежать типичных ошибок и уско- рить обучение; г) ярко выраженные обратные свя- зи и максимальная приближенностьк реальной ситуации. Вместе с тем данная техника имеет и свои слабости, например, необходимость назначе- ния специальных руководителей тренинга и созда- ния учебных центров, что зачастую бывает не под силу маленьким организациям;

4) групподинамически х упражнений, призванных формировать и совершенствовать социальную компетентность сотрудников: культуру делового общения, слаженность действий в команде, уме- ние предотвращать или конструктивно разрешать конфликты и т.п. Групподинамические упражне- ния, ориентирующиеся на свободную импровиза- цию участников тренинга, их спонтанные дей- ствия, способные изменить ситуацию, особенно широко используются в отношении сотрудников,

работа которых  непосредственно  связана  с  меж- личностными                      коммуникациями              (руководители, работники сервиса,        дилеры,           сотрудники     социаль- ной  сферы).  К  дополнительным  достоинствам  этой тренинговой техники                     можно              причислить:                 широ- кие возможности импровизации и  развития твор- ческих навыков, отработки поведенческой гибко-

сти и адаптивности к изменениям среды, более узкую целевую направленность. Минусы этой техники являются в основном обратной стороной ее плюсов; к ним можно отнести: большую опас- ность забвения главного назначения игры вслед- ствие непредвиденного изменения ситуации, уво- дящего  участников  от  первоначальных  целей


упражнения; меньшую рационализацию тренин- гового процесса; меньший спектр обучающего воздействия.

Выбор оптимальной для конкретного тренинга тех- ники зависит от многих факторов, и в первую очередь от его целей. Так, например, если сотрудникам необхо- димо сообщить важные для их работы сведения, то используются информационные техники; если же речь идет о потребности улучшить групповые взаимоотно- шения, применяются имитационные игры или группо- динамические упражнения. Нередко для достижения одной и той же цели используются несколько различ- ных техник.

Другая классификация предлагает делить тренин- ги на следующие четыре группы: самоорганизация, командная работа, организация других и ориентация на клиента. Особенность тренингов по самоорганиза- ции состоит в том, что они направлены на развитие способностей, улучшающих деятельность специалис- та. В рамках этих тренингов людей учат эффективно распоряжаться своим временем, правильно расстав- лять приоритеты, легко принимать самостоятельные решения.

вторая группа тренингов {командная работа) име- ет целью научить людей координировать свои действия с действиями коллег. Участников таких тренингов учат принципам построения команды, эффективному ко- мандному взаимодействию, позитивному восприятию руководства. Третья группа тренингов по «организа- ции других» предназначена главным образом для топ- менеджеров. Руководителям преподают уроки эф- фективной мотивации подчиненных, делегирования полномочий, обучают технологиям лидерства и конт- роля.  Четвертая  группа  тренингов   ни клиента) направлена на развитие у сотрудников ком- паний способностей по взаимодействию с внешними агентами, включая клиентов, деловых партнеров, сред- ства массовой информации, властные структуры. Ти- пичный пример — тренинги по привитию навыков эф- фективных  продаж.

Помимо вышеперечисленных оснований тренин- ги можно классифицировать в зависимости от того, для какого уровня сотрудников они предназначены. Суще- ствуют тренинги для высшего управленческого звена, руководителей среднего уровня, учебные курсы для специалистов. Однако некоторые тренинги не имеют


 

 

Глава 7. Тренинги и центры оценки персонала

 

четкой должностной ориентации, поскольку полезны всем категориям сотрудников (к примеру, тренинги по самоорганизации).

 

 Методика и технология тренинга             

Перед принятием решения об использовании тре- нинговых программ следует ответить на целый ряд вопросов:

1) каковы цели тренинга и как их можно определить?

2) каковы потребности организации и / или ее со- трудников в тренинговой программе и, как след- ствие, какого типа тренинг (в развитии професси- ональных навыков или в области межличностных коммуникаций)  требуется?

3) какие  сотрудники должны участвовать в тренинге?

4) какие  методы  и  техники  следует  использовать?

5) как можно  будет оценить эффективность тренинга?

Без четких ответов на эти и некоторые другие во- просы эффективность тренинговых программ может резко снизиться. Для ее повышения необходимо учи- тывать следующие составляющие научного обоснова- ния  тренинговой  программы 42 1  :

анализ  потребностей  в  тренинге  (систематичес- кая  диагностика  дефицита  важных  для  организа- ции  способов  и  образцов  поведения,  потребностей в специфических  видах  тренинговых  программ, проведение  которых  необходимо  для  достижения организационных  целей);

подбор  методов  и  техник,  соответствующих  це- лям    тренинга;

т оценка  тренинговой программы, т.е.  измерение  ее результатов.

Итак, первый компонент обеспечения тренинговой программы — анализ потребностей в тренинге, который необходимо  осуществлять  на  трех  основных уровнях:

всей организации (organizational analysis) — заклю- чается прежде всего в выяснении слабых мест орга- низации, к которым относятся, например, большие потери рабочего времени, частые прогулы, жалобы клиентов, высокий процент брака, чрезмерная те- кучесть кадров, нездоровый климат в коллективе.


Кроме того, анализ общеорганизационных потреб- ностей в тренинге учитывает влияние на персонал планируемого развития организации, изменений внутренней ситуации и требований внешней сре- ды. В зависимости от выявленных организационных потребностей разрабатываются и осуществляются тренинговые программы, ставящие целью удовлет- ворение организационных потребностей посред- ством тренингов квалификационных, повышающих профессиональное мастерство, и мотивационных, увеличивающих трудовое усердие;

рабочего места  (functional-unit,  departmental ana- lysis)  -- выясняет,  какие знания,  навыки  и уста- новки необходимы для выполнения заданий, пре- дусмотренных должностью или рабочим местом. Если характер  выполняемых работ,  отраженный в профессиограмме или профиле требований ра- бочего места,  выходит за рамки стандартных для организации  профессий и  квалификаций,  то ей необходимы тренинги,  восполняющие существу- ющие пробелы  в профессиональной подготовке работников;

отдельного сотрудника  (individual employee ana- lysis)  --  призван  выяснить,  насколько способнос- ти, знания,  навыки и установки реальных работ- ников  соответствуют их  должному  состоянию, профессиограмме.  Если между должным  и фак- тическим состоянием обнаруживается несоответ- ствие  (второе не удовлетворяет требованиям пер- вого), то устранить его можно,  в том числе и с помощью тренингов.

Излюбленным методом анализа потребностей в тренинге является периодическое заполнение т.н. оце- ночного вопросника (опросного листа), который в боль- шинстве случаев представляет собой анкету, содер- жащую перечень навыков, способностей и умений, необходимых для успешного выполнения конкретной работы. Как правило, сотрудников организации про- сят внимательно прочитать анкету и отметить те пун- кты, которые, по их мнению, следует усовершенство- вать путем тренинга во имя лучшего выполнения текущих заданий или продвижения по служебной ле- стнице. В качестве примера приведем отрывок из по-

982  Добйого  вопросника.


 

 

Глава 1. Тренинги н центры оценки персонала

 

  1. Умение  эффективно распоряжаться рабочим временем   Да   Нет
2. Умение справляться со стрессовыми ситуациями Да Нет
3. Навыки письменного общения Да Нет
4. Навыки устного общения Да Нет
5. Умение слушать окружающих Да Нет
6. Производительность моего труда Да Нет

Рис. 7.1. Необходимо ли мне совершенствовать...

 

Анализ потребностей в тренинге, проводимый на разных уровнях организации трудовой деятельности — необходимое условие высокой эффективности тренин- говых программ. Однако практика показывает, что такого рода анализ  проводится  организациями далеко не всегда, так как руководители зачастую исходят из банального предположения, согласно которому «тре- нинги полезны всегда». В действительности неясное представление о потребностях организации не позво- ляет определить четкие и конкретные цели тренинго- вых программ, что, в свою очередь, затрудняет выбор оптимальных технид и методов и снижает эффектив- ность тренинга  в  целом.

Определив потребности в проведении тренинга, необходимо установить цели, достижение которых способствовало бы удовлетворению этих потребностей. Грамотно поставленные цели тренинговой программы показывают, какими организация, подразделение или конкретный индивид должны стать после ее заверше- ния. Цели, преследуемые тренинговыми программами, могут быть разделены на три категории:

учебно-образовательны, е цели (какие правила,  фак- ты и понятия должны быть усвоены в процессе про- хождения тренинга;  кого и  когда  следует обучать?);

общеорганизационные  цели  и  цели  отдельных де- партаментов,  отделов  и  подразделений  (какое влияние тренинговая  программа  окажет  на  резуль- таты  деятельности  отдельных  подразделений  и организации  в  целом?);

• цели,  связанные  с  деятельностью  конкретных индивидов, и цели роста (каково будет воздействие тренинга  на  поведение  и  установки  людей,  уча- ствующих в нем, а также на их карьеру и профес- сиональный  рост?).

Определив цели тренинга, мы переходим ко вто- рому компоненту обеспечения тренинговой програм-


 

 

II , Практический раздел

мы — подбору методов и техник, соответствующих це- лям конкретного тренинга. Тренинговые методы — это методы или способы обучения, к которым относятся, например, ролевые и плановые игры, метод конкрет- ной ситуации, семинар, мозговая атака, групповая дискуссия и т.п. Некоторые авторы трактуют тренин- говые методы достаточно широко и относят к ним внут- риорганизационную ротацию, спецкурсы, наставниче- ство, кружки качества и т.п. в тех случаях, когда эти формы работы используются в целях производствен- ного обучения.

Тренинговое обучение проводят специально под- готовленные люди, именуемые тренерами. Как прави- ло, они имеют базовое или дополнительное психологи- ческое образование

Подчеркнем, что тренинги -- очень интенсивное обучение; некоторые из них разделяются на части, на проведение каждой из которых отводится по два-четы- ре дня. Продолжительность одного учебного дня состав- ляет обычно 8—10 часов, а оптимальное количество участников группы - 10 — 12 человек. Как правило, тре- нинги проходят в просторных, специально оснащенных аудиториях компаний-организаторов. На территории заказчика их проводят в подготовленных для этого поме- щениях — актовых залах или комнатах переговоров. Иногда, если содержание тренинга требует от его уча- стников полного отключения от повседневной работы, им предлагается провести занятия в загородном доме отдыха.

Перед началом занятий тренер определяет пред- ставления, цели и ожидания участников предстоящего тренинга: в идеале все эти факторы должны учитывать- ся при его проведений. Затем он дает упражнения на

«разогрев», призванные помочь участникам тренинга отвлечься от повседневных забот, настроиться на за- нятия и активно включиться в работу.

Основная часть тренинга представляет собой раз- бор теоретического материала, который закрепляется ролевыми играми или индивидуальными упражнени- ями. Использование в тренинге принципа активности объясняется тем, что человек усваивает 10% из того, что слышит, 50% — из того, что видит, 70% — из того, что проговаривает, и 90% -- из того,  что делает сам. В ходе тренинга участники имеют возможность отра- ботать новые способы поведения, поэкспериментиро- вать с ними. В группе создается творческая обстановка


 

 

Глава 1. Тренинги и центры оценки персонала

и доверительная атмосфера, способствующая раскры- тию каждого участника и более эффективному усвое- нию знаний, выработке умений и навыков. Иногда для усиления результативности того или иного упражне- ния его снимают на видеокамеру; позднее участники просматривают материал, обсуждают его, определяя плюсы и минусы своей подготовки. В конце следуют комплексные задания, позволяющие проверить, на- сколько хорошолюди усвоили информацию.

 

Оценка эффективности тренинга

Мы уже упоминали, что третьим компонентом обес- печения тренинговой программы является оценка ее эффективности и определение достигнутых результа- тов. Суть данной процедуры заключается в сопостав- лении по заданным параметрам (объективным показа- телям) состояния  обучаемых  до  и  после  тренинга. В зависимости от задач обучения объективным резуль- татом может являться уменьшение конфликтных ситу- аций, увеличение количества удовлетворенных клиен- тов, улучшение имиджа компании, увеличение уровня продаж и т.п.

Несмотря на кажущуюся простоту процедуры оценки, ее практическое осуществление порождает немало трудностей, связанных прежде всего с тем, что за время, прошедшее между начальной и итоговой оценками обучаемых на них могли оказать влияние различные факторы: стихийное, естественное расши- рение практического опыта, адаптация к работе, осо- бое внимание со стороны экспертов и руководства и т.п. Возьмем самый простой случай. Компания прово- дит ряд тренингов по навыкам продаж и развитию системы управления продажами для своих «сейлзов». По итогам следующего квартала имеет место прирост продаж. Весьма соблазнительно приписать операцион- ные успехи эффекту от проведенного мероприятия и оценить экономическую эффективность тренинга че- рез сопоставление прироста выручки от реализации со стоимостью тренинга. Подобная методика оценки под- купает простотой и наглядностью и широко распрос- транена во многих компаниях, однако на ее достовер- ность нельзя полагаться полностью. В приведенном примере прирост продаж может быть связан как с тренингом, так и с маркетинговыми мероприятиями,


 

изменением потребительских предпочтении,  развити- ем конъюнктуры рынка, динамикой цен и т.д. Простая связка «тренинг — прирост продаж» приписывает  ус- пех лишь одному из возможных факторов. При коррект- ной же оценке эффективности тренинга следует исклю- чить  или,  по  меньшей  мере,  учесть  их  влияние.

В качестве критериев оценки результативности тренинга целесообразно использовать те показатели, которые в свое время применялись для определения потребностей в его проведении. Критерии оценки под- разделяются  на:  внутренние  (оценка полезности тренин- га самими обучаемыми; учебный успех или достижения обучаемых, демонстрируемые ими в тренинговых упраж- нениях и играх) и внешние, характеризующие влияние тренинга на реальньш трудовой процесс (изменение эффективности труда на рабочем месте, влияние  ц с \ работу подразделения и т.п.).

В целом оценку эффективности проведенного тре- нинга следует проводить по четырем основным на- правлениям:

I) реакция—Как         отнеслись к тренингу его участни- ки? Понравился ли он (содержанием, структурой, организацией, учебными методиками, способнос- тями и стилем ведущих, характером окружения, степенью достижения поставленных задач) им и насколько? Каковы рекомендации по его улучше- нию?

2)знания — Какую информацию (теоретического и практического толка) удалось получить участникам тренинга?  Насколько  хорошо  они  ее  усвоили?

3) поведение — Изменилось ли трудовое и профес- сиональное поведение  людей,  принявших  участие в  программе 42 2  ?

4) результаты — Каковы результаты, достигнутые и ходе тренинга? (Полученные результаты оценива- ются с точки зрения таких факторов, как уменьше- ние текучести кадров, снижение себестоимости выпускаемой продукции при улучшении ее каче- ства, повышение эффективности и производитель- ности  труда  и  т.п.).

Оценки эффективности тренинговых программ делятся на послетренинговые и долгосрочные. Первые измеряют эффект тренинговой программы непосред- ственно после ее завершения, вторые — по истечении определенного промежутка времени. Получение все- сторонней  картины  эффективности  тренинговой  про-


 

 

Глава 7. Тренинги и центры оценки персонала

граммы предполагает  использование  обеих  оценок. В любом случае эффективность тренинга определяется последующим применением полученных знаний и при- обретенных умений на практике. В реальной действи- тельности — мало просто научить чему-то сотрудников, необходимо, чтобы они имели возможность использовать новые умения, и сами были заинтересованы работать лучше.

 

Бизнес-тренинг

Под бизнес-тренингами понимают очень короткие (1—4 дня) курсы повышения квалификации. Речь идет, например, об однодневных тренингах, таких, как «Ис- кусство проведения эффективных презентаций», пред- назначенных для менеджеров, которым по роду заня- тий  приходится  часто  «показывать товар лицом»; или двухдневных  —  «Как  правильно  планировать  время», где  каждый  из  хронических  «опоздалыциков»  учится распределять  свои  дела  по  четырем  группам:  А  — важные и срочные, Б — важные, но не срочные, В — срочные, но не важные, Г — не важные и не срочные. Как видно из этих примеров, на тренингах обычно учат тем  навыкам,  которые  могут  применяться  во  многих областях деятельности. В основе большинства тренин- гов лежат западные курсы, написанные профессиона- лами и для профессионалов.  Сегодня все они специ- ально адаптируются к российским реалиям, что выгодно отличает их от переводных книг, в которых до сих пор можно найти не вполне адекватные нашей действитель-  . ности советы.

По форме организации бизнес-тренинги могут быть корпоративными и открытыми. Первые органи- зуются по запросу сотрудников конкретной компании. Соответственно во время проведения корпоративного тренинга ведущие стараются использовать примеры из жизни этой компании, моделировать ситуации, сход- ные с уже имевшими место. Это, несомненно, усили-

вает  эффект  от  тренингов.  Кроме  того,  персонал  ком- пании,  прошедший  корпоративный  учебный  курс, может общаться на одном языке, что способствует за- креплению и распространению новых знаний. На от- крытые тренинги могут записаться все желающие. Они проводятся по той или иной тематике в заранее огово- ренное время.  Этот тип тренингов подходит тем ком-


паниям, которые хотят обучить всего нескольких сво- их сотрудников.

Основной целью бизнес-тренингов является стрем- ление овладеть практическими навыками профессио- нального ведения бизнеса, помочь команде единомыш- ленников преодолеть трудности, научиться быстро реагировать на изменения, диктуемые рынком, приспо- собиться к жестким правилам деловой игры и достичь совершенства и командной сплоченности, столь необ- ходимых для выживания и сохранения конкуренто- способности организации. Вот лишь некоторые преиму- щества бизнес-тренингов:

• повышение квалификации, обходящееся организа- ции дешевле подготовки специалистов;

• значительно меньшая по сравнению с проведени- ем специализированных программ подготовки про- должительность тренинга персонала;

• высокая эффективность тренинг-программ, дости- гаемая за счет целевой концентрации на конкрет- ном круге задач.

.Если организация настроена на процветание и выживание, то ее руководству необходимо осознать, что постоянное совершенствование профессионализма со- трудников (в том числе и посредством проведения раз- нообразных тренингов) есть основной (а зачастую и единственный) путь к лаврам победителя. В подтверж- дение этого приведем результаты исследований, прове- денных среди западных компаний и отражающих вза- имосвязь между уровнем выживаемости организаций и количеством проведенных тренингов. Согласно обоб- щенным данным, в течение первых 10 лет своего при- сутствия на рынке выживают всего 10—12% пред- приятий; при этом три, четыре и более обучающих семинаров для руководителей компаний увеличивают их шансы на выживание до 90%.

Тренинговые методики позволяют получить конкрет- ный ответ на вопрос: «Как сделать бизнес успешным?» А именно с помощью каких методов и алгоритмов управ- лять людьми и процессами, строить взаимодействия внутри компании, работать с клиентами, успешно осу- ществлять продажи своей продукции или услуг, повы- шать эффективность работы отдельных сотрудников и организации в целом. Неудивительно, что бизнес-тренин- ги столь популярны в наши дни.

В целом метод преподавания, используемый в про- цессе  бизнес-тренингов,  близок  к методу  «погруже-


 

Глава  Тренинги и центры оценки персонала

ния», который применяется на интенсивных языковых курсах. Как правило, весь тренинг сопровождают ро- левые игры, сценки и даже розыгрыши. Ведь для того чтобы опыт и полученные знания преобразовались в новые умения и навыки, необходим позитивный на- строй.

Как обстоят дела с бизнес-тренингами в России? Сегодня с полной ответственностью можно утверж- дать, что российский рынок бизнес-тренингов состо- ялся: есть широкий круг компаний, которые активно пользуются этой услугой, есть определенное число фирм и «свободных» тренеров, заявляющих или реаль- но предоставляющих ее, сформировалась и некая рыночная цена последней. Вместе с тем нельзя не от- метить, что рынок этот весьма ограничен, ведь бизнес- тренинги делать трудно.

Становление тренингового бизнеса в России оп- ределяется потребностями компаний и происходит под воздействием следующих факторов:

• развитие и усложнение рыночной ситуации, в ко- торой оперирует практический бизнес;

• рост масштабов и сложности задач, решаемых пер- соналом компаний;

• нарастание конкуренции в каждом сегменте рынка;

• усложнение требований, предъявляемых компани- ям их целевыми клиентами.

Анализируя историю развития российского тре- нингового бизнеса, можно выделить три основных эта- па этого процесса.

Этап 1: 1990—1995 гг. —• период первоначального формирования кадрового состава коммерческих пред- приятий — как российских, так и международных, опе- рирующих в России. Основные черты этого этапа — ориентация на набор кадров, не имеющих практичес- кого опыта в бизнесе: в эти годы люди в компании набирались, как правило, по самым широким и некон- кретным признакам и характеристикам. Объяснение этому самое простое — отсутствие четких критериев, которым должен отвечать персонал, а также ясных и реальных задач, которые нужно решать. В междуна- родных компаниях критериями отбора были возраст (предпочтение отдавалось молодежи) и знание ино- странного языка. Международные компании имели то преимущество, что могли сразу же перенести на рос- сийскую почву систему подготовки кадров, разработан-


 

ную на мировых рынках, и тем самым начать «воспи- тание» персонала путем простого ознакомления его со стандартами  бизнеса.

На этом этапе тренинг был призван решат задачи первоначального ознакомления с бизнесом и давать российским гражданам возможность освоиться  в  но- вой для них обстановке. Отсюда — широкий спрос на базовые тренинговые услуги в области основ бизнеса, техники и приемов продаж, «интеграционные» курсы, знакомившие вновь набранный персонал со стандар- тами и нормами работы, общения и взаимодействия.

Этап 2: гг. — характеризуется форми- рованием базового костяка персонала, работающего в иностранных компаниях, становлением критериев эффективной работы, отбором специалистов, способ- ных решать более сложные задачи, и постепенным выдвижением российских работников на руководящие должности низшего и среднего уровней. Этап положил начало процессам переманивания компаниями  наибо- лее эффективных специалистов, а также функциони- рования формальных систем продвижения и карьер- ного роста.

Тренинговые услуги должны были решать задачи формирования эффективных команд специалистов, работающих в многонациональной среде. Много уси- лий было посвящено интеграции российских подраз- делений иностранных компаний в глобальные програм- мы международного бизнеса. Ряд компаний проводил сам или  заказывал  на  стороне  тренинги,  нацеленные на мобилизацию персонала на выполнение  конкретных    На этом этапе появились и целевые тре- нинги,  направленные на повышение производительно- сти и  эффективности  персонала.  Характерная  черта данного этапа — начало специализации тренинговых программ, которые все чаще формировались под кон- кретные бизнес, задачи, уровень ответственности и специализации работников. Одним из главных крите- риев оценки тренинга стало не только предметно-ме- тодическое соответствие его поставленной задаче, но и знание конкретной ситуации в бизнесе, способность обобщать реальный опыт и передавать его участникам занятий.

 

Начало третьего этапа, который продолжается и поныне,  можно  датировать  августом  1998  г.  Травмиру-

990 ющий опыт  внезапного  краха  всей  экономической


 

 

Глава Тренинги и центры оценки персонала

системы,  массовые увольнения  квалифицированных специалистов,  сокращение  операций  на российском рынке стали переломным моментом в истории разви- тия тренингового бизнеса в России. Прежде всего, в распоряжении бизнеса оказался огромный пул высо- кокомпетентных работников, прошедших многолетнюю подготовку и готовых работать за значительно мень- плату  и  компенсационный  пакет.  Тренинг для  таких специалистов казался излишним  по  определе- нию. С другой стороны, массовый исход с рынка ино- странных менеджеров, не выдержавших психологичес- кого  потрясения,  вызванного  кризисом,  буквально оголил многие участки управленческой,  руководящей

работы. Риск ведения бизнеса в России казался мно- иностранцам слишком высоким,  поэтому россий- ские  специалисты  получили  перед своими  иностран-

ными коллегами конкурентное преимущество.

Характерная черта этого этапа — широкое выдви- жение на руководящие посты российских специалис- тов, обладающих богатым опытом практической опера- тивной работы и явно недостаточным опытом принятия серьезных управленческих решений. Компании столк- нулись с проблемой адекватной замены персонала, принимающего решения, российскими специалистами, с необходимостью радикального пересмотра всех сте- реотипов ведения бизнеса и освоения персоналом но- вых навыков работы на рынке в условиях сокращения спроса, ужесточения конкуренции, переноса важней- ших решений на оперативный уровень.

Резко возросшие требования к эффективности менеджерского и исполнительского персонала поста- вили перед руководством компаний новые задачи в области развития        Само понятие «развитие персонала», имевшее на предыдущих этапах по боль- шей части формальный характер, стало теперь жиз- ненно важной задачей. Рынок требовал наличия в ком- паниях не только хороших работников, в совершенстве знающих свою специальность, но и людей, способных

. к нестандартному решению проблем, быстрой выра- ботке решений, эффективной организации их опера- тивного исполнения в условиях быстро меняющейся рыночной ситуации.

Тренинг-сообщество  не  сразу отреагировало  на изменение характера и интенсивности спроса. В эти годы участились случаи прямых конфликтов  между


 

участниками  тренингов  и  тренерами,  неспособными разбираться  в  сложных  реалиях  бизнеса,  действовав- шими по старинке, в надежде на то, что наработанные навыки  и  знания,  которые  так  хорошо  продавались  в прежни е времена,  будут работать и впредь. На пер- вый план вышли вопросы — способен ли данный тре- нин г  помочь  в  решении  конкретных  бизнес-проблем? Может ли он быть полезен для конкретных подчинен- ных,  на  которых  легла  большая  ответственность?  Та- ким образом, тренинг начал превращаться в консуль- тационные  сессии  для  специалистов,  на  которых  не столько отрабатывались новые навыки и знания, сколь- ко  анализировался  и  обобщался  реальный  опыт,  выра- батывались новые решения и подходы. В этот период получили второе рождение, казалось бы, давно прой- денные  тренинги  по  мастерству  презентаций,  навыкам делового общения, организации продаж. Рынок изме- нился,  сложность  бизнеса  многократно  возросла,  и  уже опытные работники начали ощущать необходимость переосмысления  старых  стереотипов  и  приспособле- ния традиционных методов работы к новым реалиям.

Получила развитие и мотивационная составляющая тренингов , ибо в новых условиях эффективная мотива- ция работников на решение сложных задач преврати- лась, в буквальном смысле слова, в условие выживания бизнеса. В эти же годы на рынке появились высокоспе- циализированные курсы, нацеленные на формирование общих подходов в финансах, менеджменте, продажах. Оборотной стороной подобной специализации явилась необходимость в комплексной, всесторонней подготов- ке персонала компаний на всех уровнях — от генераль- ного  директора  до  секретаря.

Компании вышли на новый уровень требований к компетенции  своих  работников,  начали  формиро- вать новые критерии оценки эффективности специ- алистов и стали остро нуждаться в адекватном тре- нинговом воплощении собственных потребностей. Компании, как иностранные, так и российские, на- чали вкладывать в программы развития персонала большие деньги, что вынудило их менеджмент тща- тельнее оценивать экономическую эффективность подобных  мероприятий.

Постепенно пришло понимание того факта, что хороший тренинг требует больших затрат, а серьезная программа развития персонала сопоставима по сто- имости  с  кр<



Последнее изменение этой страницы: 2021-04-05; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы!

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.236.212.116 (0.02 с.)