Модель ракети з автоматичним наведенням

Ця модель називається так тому, що базується на баченні організації, яка нагадує ракету, що сама знаходить стратегічні об'єкти та цілі. Британські компанії, як і багато американських та шведських, відповідають саме цьому типові організації. Ця культура орієнтована на свої завдання та об'єкти, і як правило, керована командами та проектними групами. Вона відрізняється як від моделі сім'ї, так і від моделі Ейфелевої вежі, оскільки тут ролі не фіксовані. Неухильний принцип — робити все можливе задля виконання завдання чи досягнення мети. Це, безперечно, відбивається і на стилі прийняття рішень, який ставить перш за все швидкість.

Модель інкубатора

І, нарешті, говорить Тромпенаарс, існує ще модель інкубатора. Вона спостерігається у нових компаніях Каліфорнійської Кремнієвої Долини та на ранніх етапах роботи компанії "Apple Computers". Така організація струк-турується навколо виконання планів кожного окремого працівника. Менеджмент тут скерований на те, щоб звільнити індивідів від рутинних завдань, аби вони могли застосовувати свої творчі здібності. Обмежувальна функція керівників полягає в захисті від помилок. Ці організації складаються з кваліфікованих працівників, які вимагають високого рівня вповноваженості у прийнятті рішень.

Культура прийняття рішень 169

Взаємодія культур

Там, де ці чотири варіанти культурних моделей починають заважати один одному, каже Тромпенаарс, справи йдуть зле. Там, де з'являються проблеми, причина, як правило, полягає в тому, що стиль прийняття рішень суперечить відповідному типу культури.

Наприклад, вш наводить історію, яка трапилась на одному семінарі з питань менеджменту.

"Щредйисий менеджер- скаржився на незді^ивіеть д&леїушщгя щ»* їішшжекь дюм інженерам, що працювала на нього — о-дш з них буй француз, а друтй ~ Ьздїець, У дискусії з- іншими мш&джерши шведський менеджер сказав, що він планує вйрішйїй цю проблему, шляхом більш чіткого формулювання завдань у їхніх: рїчвшс: дагашх (його підхід втілщє модель "ракети з автшіатйдним наведенням"); гфисугжй там американський зажсультант, яораяий йому затсть цш~ го збагатиш шїстом Іхнюро&шу- (модель інкубатора); а тлщьшй ко-j era доводив, що він мусить створити докладніші лосадові інетрукіз,!! та з'ясувати сфери відповідальності (класична шдель Щфелевої ве-yd), ІталійськІ'Ш менеджер, який теж брав участь у семінарі, спочатку взагалі не зрозумів проблеми» а потім запропонував шведському менеджеру змінити посаду.

Кожна з порад мала раціональне зерйо. Але в культурному ісонтексті ороблем», пшйо_? іаайбїльше мав рацію італійський мшедж«р, Фран-І^зьісйй та італійський інженери, фактично, поділяють з дим свої уя&- тшя стосовно роботи, власне, свою орієнтацію на модель сім'ї. У цьому контексті лшш зрозуміти, чому вони не хотіли сприймати будь-які делеговані їм повноваження за наявності свого колишнього керівника, їхня культурна основа цередбачае, що "баткі&еькі* ш>вноважшнй можуть дарййти до піддегдих дише за умови, що "батька" іягше воруч"»

Конфлікти між культурами

Тері Брейк, автор книги "Світовий лідер" і президент консультаційного центру з проблем менеджменту та людських ресурсів TMA-USA, має багато розробок і в галузі впливу культурних відмінностей на процес прийняття рішень.

В еру глобального бізнесу, пише він, культурні контакти виходять за межі антропологічних досліджень. "Конфлікти між культурами впливають на практичний результат і можуть зашкодити успіху спільного підприємства чи стратегічного альянсу".

170 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

У пресі друкують багато історій про те, як надзвичайно успішні компанії несподівано сідали на мілину через культурні несумісності. Брейк зазначає:

"Згідно з документами, спільне підприємство компанії "Corning" та мексиканської компанії з виробництва скла "Vitro", здавалося, приречених на успіх. Однак, через двадцять п'ять місяців "шлюб" було розірвано. Конфлікт між культурами поклав край потенційно успішним та рентабельним відносинам.

Що ж сталося? Американські менеджери були неприємно вражені повільністю процесу прийняття рішень мексиканцями. На відміну від США, Мексика належить до ієрархічної моделі культури, і, таким чином, тут приймають важливі рішення лише головні менеджери. До цих менеджерів у Мексиці дуже велика довіра, і тому ніхто не втручається у сферу їхньої діяльності. Уповільнений спосіб роботи мексиканців утруднив складання робочого графіка, їм здавалося, що американці надзвичайно поспішають, тоді як ті вважали навпаки. Комунікація стала неможливою, і не лише через мовний бар'єр. Американська безпосередність зіштовхнулася з нездатністю мексиканців висловлюватися прямо. Американцям постійно здавалося, що мексиканська ввічливість насправді означає спробу приховати проблеми чи невдачі. Крім того, у керівництва "Corning" склалася думка, що стиль продажу "Vitro" є недостатньо агресивним. Через деякий час всім стало зрозуміло, що ці розбіжності поєднати неможливо. Досвід "Corning" аж ніяк не унікальний. Візьмемо досвід Діснея у Франції — це ще один яскравий приклад такого непорозуміння. Преса Британії та Франції інтерпретувала операції "Disney" у Європі як американський культурний В'єтнам або Чорнобиль".

Ще один недавній випадок із виробником спортивного одягу "Nike", пов'язаний із припиненням виробництва однієї з ліній спортивного взуття. Первинний дизайн містив візерунок, який нагадував написання слова Аллах арабською мовою, і через те товар не продавався в країнах арабського світу, оскільки взуття брудниться. В результаті, що дизайнери "Nike" змушені були змінити емблему на іншу, яка б не викликала подібної проблеми.

"Procter & Gamble" погано стартували в Японії, пише Брейк. Рішення застосувати агресивний спосіб рекламування на телебаченні ображало смак японців та їхню потребу принаймні до зовнішньої гармонії або "ва" та повністю зруйнувало довіру до компанії.

Доуг Рейд, віце-президент з питань людських ресурсів у "Colgate-Palmolive", вважає культурну вразливість однією з найголовніших проблем світового бізнесу.