Рішення про залучення сторонніх організацій

оагалом, Лесіті та Вілкокс виділяють 16 аргументів на користь застосування зовнішніх ресурсів, які охоплюють фінансові, ділові, технічні та політичні аспекти. Віддаючи підряд "на сторону", компанія намагається:

• скоротити витрати;

• вдосконалити контроль за витратами, зокрема ліквідувати надлишкові;

• перенести витрати на IT з бюджету капітальних витрат на виробничі витрати;

• дозволити службовцям зосередитися на своїх головних функціях;

• задовольнити встановлені державою вимоги до ринкового випробування товарів;

• впоратися з інформаційним перевантаженням, спричиненим численними злиттями та набутками фірм;

• поліпшити рівень технічного обслуговування;

• запровадити нові технології;

• спрямовувати зусилля штатних спеціалістів з /Гу інші сфери діяльності;

• скоротити обсяги та масштаби власного виробництва;

• продемонструвати ефективність роботи (стосовно контрольних показників);

• продемонструвати "добру корпоративну волю";

• уникнути необхідності розвивати IT, які вважаються проблематичними;

• підвищити вимоги до штатних спеціалістів з IT;

• "не відстати від потягу" ("діяти, як всі");

• виправдати застосування нових IT.

На більш ніж 1200 сторінках стенограм різноманітних інтерв'ю цитовані нами автори виділили сім важливих партнерів, які впливають на результат застосування зовнішніх ресурсів. Ось вони:

• сфера охоплення;

• хто приймає рішення (головні менеджери//! менеджери);

222 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

• процес оцінювання;

• масштаб операцій;

• тривалість контракту;

• вид контракту;

• термін контракту.

Згадане дослідження дає _змогу зробити певні висновки щодо застосування зовнішніх ресурсів, їх можна звести до кількох підсумкових тез.

• Правильне використання зовнішніх джерел — означає вибіркове їх використання: навіть пропонуючи широкий спектр операцій, пов'язаних з IT, жоден постачальник не в змозі задовольнити всі потреби, що виникають. Успіх, таким чином, залежить великою мірою від уваги менеджерів, адекватного захисту та готовності співпрацювати заради взаємної вигоди.

• Точні вивірені контракти кращі за угоди про "стратегічне партнерство": дуже часто риторику стратегічного партнерства важко відобразити у пунктах контракту, який обумовлює спільний ризик та винагороди. Як наслідок, багато таких угод вигідніші підряднику. Вивірені контракти, які чітко окреслюють спільні цілі, швидше принесуть прибуток для обох сторін.

• Короткочасні контракти кращі за довготривалі: короткочасні контракти мають три важливі переваги для замовника: по-перше, зміни у технологіях та умовах бізнесу важко передбачити більше, ніж на три роки; по-друге, короткі контракти спонукають підрядників діяти енергійніше, оскільки знають, що помилка у виконанні контракту може спричинити його втрату на майбутнє; по-третє, короткочасні контракти дозволяють компаніям швидше перегрупувати сили та більше навчитись на помилках.

• Застосування зовнішніх ресурсів часто вимагає значних прихованих витрат: непередбачені витрати є неодноразовим явищем, притаманним багатьом договорам. Причиною цього нерідко є невміння керівника, який підписує контракт, правильно оцінити ситуацію. У багатьох випадках компанії доводиться платити за додаткове навчання чи поза контрактом оплачувати подальше обслуговування вже виконаних підрядів.

• Слід заохочувати внутрішні відділи IT до конкуренції із зовнішніми підрядниками: керівники часто виключають власних спеціалістів IT з конкурсного процесу. Багато хто вважає "Якби мій менеджер ГГ міг би це зробити, то вже зробив би". Таким чином, менеджерів IT не питають, які зміни потрібні для підвищення ефективності, наприклад, об'єднання інформаційних центрів, стандартизація комп'ютерних програм чи ліквідація збиткових систем. Ці проблеми згодом спливають, коли на сцені з'являються зовнішні постачальники.

Реальні рішення в дії 223

• Рішення щодо залучення зовнішніх інформаційних ресурсів має бути прийняте головними менеджерами спільно з менеджерами IT:

успіх залежить від співпраці всередині компанії. Головні менеджери повинні забезпечити ширші перспективи для бізнесу та потенціал, щоб запровадити ці зміни. Однак менеджери IT відіграють життєво важливу роль у таких сферах, як встановлення стандартів обслуговування, визначення ступеню зносу обладнання, як і загальної дієвості контрактів, пов'язаних з інформаційною сферою.

Кілька коментарів із згаданого дослідження видаються надзвичайно корисними. Зокрема:

• "Усі рішення, щодо застосування зовнішніх ресурсів, мають розпочинатись із активного залучення до справи власних менеджерів з IT участь у бізнесі. Сила інформаційних технологій полягає в їх інтеграції в бізнесові операції".

• "Жоден підрядник чи внутрішній відділ IT не компетентний і не має можливостей для однаково ефективного виконання всіх інформаційних завдань".

• "Як оцінити такі невловні речі, як порада, ввічливе обслуговування та зовнішня обстановка?"

• "Важливо переконатися, що продавець отримує достатній прибуток. Інакше він ставитиме вам "палки у спиці".

• "Деякі компанії виплатили величезні суми, аби тільки звільнитися від контрактів і відновити власні можливості".

• "Внутрішня політика компаній часто утримує менеджерів з інформаційних технологій від використання методів, які практикують підрядники".

Що кажуть керівники?

Можливо, найхарактернішими є коментарі учасників процесу ухвалення рішень.

"Користувач підписує один або два коннтракти упродовж всієї своєї кар'єри: підрядники з постачання додаткових ресурсів підписують таку кількість щотижня". Директор з питань інформаційних технологій: "Після підписання угоди з підрядником для вас уже немає іншого вибору, ніж дотримуватися умов контракту... якщо ж ситуація виходить з-під контролю, це означає втрати для обох сторін. Що робити у такому випадку? Переслідувати їх у судовому порядку? Звільнити? Припинити купувати їхні послуги?" Головний фінансовий директор великої авіакомпанії після підписання угоди на десятирічний термін.

"ДОРОЖНІ КАРТИ" МЕНЕДЖЕРА

З усього сказаного добре видно, наскільки складними можуть бути рішення щодо залучення зовнішніх ресурсів. Однак ми бачимо, як питання,

224 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

розглянуті в попередніх розділах, сполучаються в єдиний каркас, що формує передумови для цієї процедури. Виглядає це приблизно так:

• Про які типи рішень йде мова?

— Стратегічні, оперативні чи такі, що поєднують елементи обох?

— Це великі чи дрібні рішення?

— Стосуються вони грошей чи людських ресурсів?

• У якому пункті рішення стає безповоротним?

— Після підпису вищого керівництва?

— Після підписання контракту?

• Яка модель прийняття рішення застосовується? Модель сміттєвого контейнера? Теорія ігор?

• Чи існують засоби, які можуть допомогти нам зрозуміти спрямованість даного рішення?

— Наприклад, планування сценарію?

• Скільки часу ми маємо?

— Яким є термін прийняття рішення?

— Як довго ми будемо залежні від даного рішення (або контракту)?

• Кого слід залучити до процесу прийняття рішення?

— Лише вище керівництво?

— Вище керівництво плюс менеджери відділу інформаційних технологій?

— нші, наприклад, персонал, який потім експлуатуватиме систему?

• Як зібрати разом потрібних людей, з урахуванням структури і культурного середовища в даній організації?

— У формі комітету?

— Спеціалізованої групи?

— Проектної команди?

• Чи маємо ми належну юридичну інформацію щодо правомірності цього рішення?

— Чи така інформація взагалі існує?

— Наскільки чітко ми визначили, чого саме прагнемо досягти?

— Чи погоджуються з цим інші учасники процесу?

— Чи розуміємо ми суть того, що пропонується? Можливо, варто детальніше проконсультуватися у власних IT працівників?

— Чи потребуємо ми повнішої інформації про продавця?

— Чи слід розпитати про нього в інших компаніях, які раніше мали справу з цим продавцем?

• Чи є наша інформація неупередженою?

— Як ми можемо компенсувати можливу упередженість?

— Як ми можемо перевірити інформацію, яку маємо, на упередженість?

• Чи зростуть витрати?

— Чи передбачено приховані витрати?

— Чи достатньо гнучкими є схеми обслуговування?

— Скільки коштуватиме подальше вдосконалення даної технології? — Яку частку додаткових витрат спричинили ми самі?

Реальні рішення в дії 225

• Що каже наша інтуїція про:

— логічність залучення зовнішніх ресурсів?

— Підрядника?

— все це загалом?

• Чи ускладнене це рішення якимись етичними проблемами?

— Чи виділено достатньо коштів на можливі скорочення персоналу?

— Чи немає у нас з підрядником конфлікту інтересів? Чи виконує/ виконуватиме цей же підрядник роботу у конкурентів?

— Якщо система, в яку залучено зовнішні ресурси, зруйнується, чи загрожуватиме це людськими жертвами? Як вплине це на наші стосунки із замовниками?

• Що може статися поганого?

— Чи вдалося нам уникнути "хвороб зростання"?

— Наскільки легко ми зможемо впоратися з проблемами, якщо лихо таки трапиться?

— Чи не випускаємо ми з поля зору що-небудь дійсно важливе?

— Якою є найгірша річ, що може статися?

• Чи розуміємо ми особливості рішення про залучення зовнішніх ресурсів?

І ПРИКЛАД ДЛЯ ВИВЧЕННЯ А __________________

Щд тиском конкуренції вище керівництво однієї компанії, що виробляла скло І пластмасу» передоручило футщі гшовяого офісу окремим підрозділам у сфері інформаційних технологій. Всі робот» з модернізації застарілого центрального комп'ютера компанії та розробки програмного забезпечення для системи "клієнт — сервер", якими у відділі IT займались до 45 осіб, було передано одному підряднику на підставі 2-річного контракту. Ризиковані моменти було враховано і усунуто. Ділові знання, інформаційні стратегії?а управління контрактами' залишилися в руках компанії.

Короткий контракт з можливістю продовження, у випадку успіху,. діяв як система важелів для клієнта. Колишній інформаційний менеджер Став контролером підрядника, у такті спосіб ще більше зміцнюючи стосунки,

Підрядник ній відповідальність за розробку локальних- мереж, а створені таким чшшм активи були власністю клієнта. Колишній персонал клієнта став працювати за контрактом, поліпшуючи тим самим технічний досвід підрядника. Контракт було успішно виконано і зекономлено при цкшу шштів ш. 1,25 мільйони фунтів стерлшґів* а тїіеля повторних переговорів — продовжено ще на три роки.

Директор з питань інформаційних технологій каже: "Деякі наші інші операції переросли в довготривалі контракти, і ми маємо щодо них певні домовленості. Ви бачите величезні зміни в інформаційній технології та інформаційних системах. У всякому разі, на тлі таких змін ми

Реальні рішення в дії 227

КАР'ЄРНІ РІШЕННЯ

Іншим аспектом процесу укомплектування штату — і залучення зовнішньої співпраці, — на який звертають увагу більшість менеджерів, є зменшення кількості посад "на все життя". Один менеджер потрапив у компанію прямо з університетської лави і працював там протягом 20 років. У 1996, у віці 46 років, він залишився без роботи, не маючи найменшого уявлення, що робити далі. Подібно до багатьох інших, він обрав класичну схему кар'єри, але в один недобрий день з'ясувалося, що його рішення весь час працювати на одну й ту саму компанію зробило його менш привабливим для роботодавців, у порівнянні з тим, хто регулярно міняв місце роботи. Менеджер цей зазначає:

"Озираючись назад, розумієш, що для мене було б набагато краще змінити місце роботи на більш ранній стадії моєї кар'єри. Коли ви працюєте в компанії тривалий час — навіть якщо компанія дуже хороша — ваші вміння визнаються всіма, начебто самі собою. У результаті, вартість ваших вмінь падає. Послужиш список, що складається з однієї компанії, набагато менше придатний для пошуку нової роботи".

На бурхливому ринку праці 90-х більшість менеджерів прийшли до висновку, що будувати кар'єру в одній-єдиній компанії, може бути небезпечно. Сьогодні люди такого типу, вважаються обмеженими. Коли такій людині доводиться змінити місце роботи, після початкового шоку від звільнення часто-густо приходить розуміння, що потенційні роботодавці вважають її малоперспективною і мають сумніви щодо її досвіду і вміння пристосуватися.

За даними фахівців із працевлаштування звільнених працівників, спеціалістів із залучення зовнішніх ресурсів компанії "Sanders & Sidney", ця тенденція стає всезагальною. Ральф Карвер, старший радник компанії, вважає:

"Знайдіть роботу в якійсь компанії і працюйте там усе своє життя — отак звучав класичний рецепт вдалої кар'єри. А тепер викиньте все це з голови. В сучасних умовах необхідно перебрати віжки управління собі і приймати власні рішення щодо своєї кар'єри — не довіряючи цю справу відділу кадрів".

Вирішуємо, коли змінити місце роботи

На думку Шона Тайсона, професора Кренфілдської школи менеджменту, менеджери повинні будувати кар'єру у багатьох організаціях, при цьому набутий досвід можна продемонструвати в професійному резюме подібно до медалей за різноманітні кампанії.

228 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

"Цілковито змінилося поняття лояльності до компанії — зараз усе довкола не може не змінюватися. Дуже нерозумно нести всі яйця в одному кошику".

"Питання полягає в тому, що потрібно компаніям на даний момент? Багато з них більше не шукають людей, готових служити їм усе життя. Зникає пафос поняття "людина фірми". Сумно, що люди, які свою часу повірили в необхідність вірності, нині залишаються без роботи ".

"Зараз слід бути насторожі увесь час. Якщо компанії е опортуністами, вам необхідно бути такими ж. Подумайте про себе як про засіб: розвивайте свої сильні сторони — майстерність і досвід, які прикрасять ваше професійне резюме. Розвивайте і підтримуйте контакти як всередині організації, так і за її межами. А ще дуже важливо мати гарну, і головне — переконливу "історію кар'єри".

Інший менеджер сумно додає:

"Я все ще раджу, якщо ви маєте шанс знайти роботу у великій компанії, — зробіть це. Але як тільки розвиток вашої кар'єри уповільнюється, добряче подумайте, чи варто вам тут залишатися. Я був надто терплячий. Після дрібних успіхів кар'єри на самому початку я тривалий час чекав, що речі покращуватимуться самі собою. Я жалкую, що не пішов звідси раніше".

Знайте собі ціну

Сьогодні багато говорять про ті чи інші важелі зацікавлення. Для амбітного менеджера найпершою мотивацією залишається усвідомлення власної цінності для організації. Це не лише засіб тиску на керівництво задля просування по службі чи збільшення платні, це ніби знання карт, які у вас на руках і які ви можете пустити в гру.

Гелен Мюрліс, директор компанії "Hay Management Consultants" і експерт з питань оплати праці, вважає, що у випадках, коли доходить до ведення переговорів щодо зростання заробітної плати або про нову службову можливість, найважливіше — правильно вибрати час:

"Дуже важливо тримати носа за вітром і знати, якою є ваша кваліфікація і яку роботу ви можете виконувати. Але самій людині зрозуміти це доволі складно".

"Люди працюють не лише заради грошей — однак гроші не зайві, особливо якщо ви почуваєтесь недооціненими або експлуатованими. Але не піднімайте цю тему в неслушний час — це погане рішення; менеджеру ' платять за хороші рішення, так що сама ця спроба може кинути тінь на вашу кваліфікацію, як менеджера".

Реальні рішення в дії 229

"Ви в сильній позиції, коли вам пропонують ще одну роботу або коли ви одержуєте регулярні дзвінки від кадрових агентств. Це чудовий показник вашої ринкової вартості. А найкращим часом для проведення важливих переговорів є, напевне, той день, коли ви досягли небаченого успіху".

Запам'ятайте також, що дні, коли слухняності і посидючості було достатньо для успішної кар'єри, давно минули. Щоб мати перспективи зростання — або, якщо хочете, виживання, — сьогодні необхідно демонструвати, що ви приносите велику користь організації, а не просто берете участь у її діяльності.

У статті під назвою "Маніфест для менеджерів середньої ланки" відомий гуру з питань менеджменту Том Петерс рекомендує:

"Не робіть нічого, що ви потім не зможете вставити у своє резюме".

(Що ви можете зробити, аби продемонструвати організації свою справжню вартість

Експерти рекомендують:

• Ведіть облік усіх, успішно завершених вами або з вашою участю проектів (стежте за тим, що передано до компетенції інших), фіксуйте позитивні коментарі замовників, постачальників та посередників.

• Намагайтеся дізнаватися про реакцію вашого керівництва на те, чим ви займаєтесь, та про те, якими є його ключові цілі на майбутнє. Можливо, ви працюєте з найкращими показниками, але концентруєтеся не на тих завданнях, що є пріоритетними для вашого боса.

• Пропонуйте своєму босу рішення, а не проблеми, шукайте способів полегшити йогоЛї роботу.

» Сформулюйте головну стратегію організації і узгодьте вашу власну роботу відповідно до неї. Використайте (і "——~~———~"——"~~~ скоординуйте) свої розмови зі старшими менеджерами задля досягнення мети і щоб повідомити про ваші успіхи. Часом, розмова біля кавоварки є дуже зручним моментом, щоб нагадати про вашу вартісність і покращити свій імідж в очах боса.

• Якщо ви підозрюєте, що ваші акції всередині організації пішли донизу, негайно робіть що-небудь. Шукайте нові можливості самовира-зитися всередині організації — або змініть місце роботи.

"...сьогодні необхідно демонструвати, що ви приносите велику користь організації, а не просто берете участь у її діяльності".

236 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення