Типи людей, які приймають рішення

Використавши свої власні спостереження та історичний досвід, Гаролд Лівіт запропонував класифікацію тих, хто приймає рішення, зокрема лідерів.

• Тип 1: Люди, що у своїй роботі керуються баченням майбутнього: енергійні, харизматичні, оригінальні та часто ексцентричні індивідуальності. (До них належать Ісус Христос, Вінстон Черчіл та Джон Ф. Кен-неді.)

• Тип 2: Люди, що у своїй роботі віддають перевагу логічному мисленню (аналітики): це люди, які мають справу з числами та фактами більше, ніж з міркуваннями — їх можна схарактеризувати як раціональних, схильних до підрахунків та контролю. (Серед них — Джимі Картер та Гаролд Ґенін.)

• Тип 3: Діячі: ці люди схильні до вирішення проблем і впровадження рішень. (Ліндон Джонсон, Ейзенхауер та Наполеон.)

Будь-який із цих типів може прийняти правильне рішення у сприятливих обставинах, проте більшість погодиться, що всі три типи мають свої обмеження. Найкраще поєднувати риси кількох типів.

Для прикладу візьмемо футбол: гравець з ударною правою може в певній позиції створити гольову ситуацію, однак гравець, який може грати обома ногами і на додачу ще й головою, у будь-якому випадку цінується значно більше.

Інтуїція та інші "ірраціональні навички" 189

Спираючись на розробки Юнґа, Роджер Давсон виокремив чотири типи осіб, що приймають рішення: два — лівопівкульні та два правопівкуль-ш. Іншим ключовим фактором його моделі стала наполегливість індивідів.

Таким чином, згідно з Давсоном, шляхом комбінації утворюються чотири типи осіб, що приймають рішення.

• Прагматичні: лівопівкульні (неемоційні) наполегливі. ("Розглядаються всі ідеї, давайте факти")

• Аналітичні: лівопівкульні (неемоційні) не наполегливі. (Жадібні до інформації: "Дайте мені всі факти та нічого, окрім фактів")

• Екстраверти: правопівкульні (емоційні) наполегливі. ("Не морочте мені голову вашими фактами")

• М'які: правопівкульні (емоційні) не наполегливі. ("Дайте мені факти, і я скажу, що я про них думаю")

Моя власна модель дещо інша. Вона передбачає п'ять різновидів стилю прийняття рішень. Тобто ті, хто приймає рішення, можуть бути:

• Яскраві: пишаються собою за те, що приймають енергійні, іноді навіть моментальні рішення.

• Практичні: пишаються собою, оскільки приймають змістовні, дійові рішення.

• Аналітичні: пишаються собою, оскільки приймають логічні рішення.

• Орієнтовані на захист: переважно взагалі не приймають рішень.

• Творчі: насолоджуються процесом прийняття рішень лише тоді, коли вони можуть втілити в них нову ідею або здійснити прорив на новий ґрунт.

До якої б моделі не належали ви самі, необхідно знати і врахувати особливості свого стилю, а також стилю людей навколо вас — незалежно від того, ким вони є: колегами, покупцями чи конкурентами. З одного боку, це дозволить вам компенсувати свої недоліки, консультуючись з людьми, які належать до інших типів, перед тим як робити остаточний висновок.

Такі знання можуть бути дуже корисними коли ви намагаєтесь вплинути на рішення, прийняте іншими — чи то йдеться про звіт перед керівництвом, чи то про продаж клієнтам, чи про пошук способів кар'єрного росту.

Наприклад, якщо ваш бос енергійно приймає рішення (екстраверт/ наполегливий), є лише невелика можливість, що він зверне увагу на вашу ретельно підготовану, досліджену цінну пропозицію; скоріше за все вона не буде прочитана. Набагато краще спробувати перемогти його впертість за допомогою яскравого бачення майбутнього, і ще краще подати це так, що йому здаватиметься, ніби ці ідея належить саме йому.

Абсолютно протилежний спосіб дій підійшов би для аналітичного шефа, тоді як захисний тип скоріше за все прийме вашу пропозицію, якщо ви чітко накреслите план дій. Творчий тип, з іншого боку, зацікавиться

190 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

вашою пропозицією, якщо ви залишите там прогалини, які б він міг заповнити сам; а практичний тип мусить обов'язково бути переконаним, що ваш план "міцно стоїть на ґрунті".

"СВЯТА ТРІЙЦЯ" ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ

Деякі менеджери коли їм доводиться приймати важливі рішення майже завжди покладаються на "тваринне" чуття. Більшість, однак, для формулювання остаточного судження користується як "головою", так і "серцем". Часто саме досвід є третьою стороною трикутника прийняття рішень (див. розділ 1), яка поєднує розрив між двома іншими та дозволяє ефективному менеджеру поєднати інтуїцію та логіку. Досвід забезпечує баланс, який абсолютно необхідний для найважливішої здатності, що поєднує всі три елементи — здатності формулювати судження.

Один з можливих способів розглядати відношення логіки та інтуїції — це уявити їх протилежними кінцями гойдалки, а вагу досвіду, як допоміжний засіб для забезпечення балансу — судження. (Див. мал. 8.2).

Мал. 8.2. Гойдалка логіки та інтуїції

Ключ до прийняття ефективного рішення — це досягнення балансу між логікою, інтуїцією та досвідом. Менеджери, зокрема, потребують усіх трьох елементів, якщо хочуть впоратися з тими різноманітними ситуаціями, які постають у процесі роботи. Лауреат Нобелівської премії Герберт А. Сімон, професор психології Університету Карнеґі Мелон та відомий "гуру" у сфері прийняття рішень зауважив¹⁵:

"Кожен менеджер мусить бути здатним систематично аналізувати проблеми. Кожен менеджер мусить вміти швидко пристосовуватися до ситуацій, ця навичка вимагає розвитку інтуїції та здатності формулювати судження на підставі багаторічного досвіду та свідомих тренувань.

Інтуїція та інші "ірраціональні навички" 191

Ефективний менеджер не має змоги вибирати між "аналітичним" та "інтуїтивним" підходом до вирішення проблем. Виконуючи свою роботу, він, як правило, залучає цілий ряд менеджерських навичок та застосовує ті з них, які підходять у певній ситуації".

Як висловився професор Сімон, ефективний менеджер — чи той, хто Ігриймає рішення, — не зациклюється на якомусь окремому підході, ВІН прагматик. Він (чи вона) розуміє значення всіх трьох елементів трикутника прийняття рішень та вирішує, на якому з них в даному випадку слід поставити акцент.

РІШЕННЯ СЕРЦЕМ ТА РОЗУМОМ

Коли мова йде про лідерів та тих, хто приймає рішення, необхідно враховувати також, що для прийняття оптимальних рішень необхідна участь як серця, так і голови. Звернемося до Конфуція:

"Радикальні зміни вимагають адекватних по- -———— ———^——

вноважень. Людина мусить мати внутрішню "Необхідно силу так само, як і впливову позицію. Те, що враховувати також, вона робить, має відповідати найвищим цінно- ЩО для прийняття стям. Якщо революція не шукає найвищих цін- оптимальних ностей, її результати не будуть добрі і вона рішень необхідна не матиме успіху. Зрештою, люди мусять під- участь як серця, тримувати лише те, що їм інстинктивно ви- так і голови". дається справедливим". — ——————————

Не дивно, що так багато марнославних та цинічних менеджерів зазнали поразки!

Великі менеджери