Термінове Ще не значить життєво важливе

Гирум Сміт підкреслює важливу відмінність між терміновими та життєво необхідними завданнями. Проте доволі часто ми відкладаємо вбік життєво важливе рішення, оскільки якесь нагальне завдання відбирає час, виділений на його проробку. Через те, що працюємо в такий спосіб, часто маємо упередження проти тих рішень, що вимагають нашої негайної уваги. Як вважає Сміт:

"Термінове завдання — таке, що невідкладно вимагає уваги. Воно з'являється невідомо звідки і заявляє: "Гей, мною потрібно зайнятися прямо зараз". Наприклад — телефон. Що він вам каже кожного разу, коли дзвонить? "Візьми трубку, візьми трубку, візьми трубку". Ви й не думаєте займатися телефонами, доки вони не задзвонять, а все, що вони вимагають, це — "займися мною негайно". Але наскільки важливими є більшість дзвінків? Один-два на день — так, але тільки не більшість з них. Хочете бачити, кому сьогодні належить справжня влада? Нехай-но лиш задзвонить телефон!"

Втім, чи багато з нас звернуть увагу на таке застереження? Не багато. Частково, це трапляється, бо знаємо, що як не дамо відповіді на дзвінок тепер, то це доведеться зробити пізніше. Крім того, це може бути як раз один з тих важливих дзвінків.

В результаті, стратегічне рішення, життєво необхідне для успіху чи й самого виживання бізнесу, відкладається заради якогось рутинного канцелярського розпорядження типу організації фуршету чи заповнення денних звітів, задля наради, що, як ми знаємо, нічого не дасть жодному з присутніх. Так воно і триває, а життєво важливе рішення припадає порохом цілі тижні, а то й місяці, аж доки не настане криза.

Одним зі способів застрахуватися щодо ефективного використання власного часу є розуміння того, що невеликий відсоток рішень забезпечує основну масу результатів. Цей феномен знаходить втілення у "принципі 80/20".

"ПРИНЦИП 80/20"

Таку назву Річард Кох, консультант і досвідчений автор книг з менеджменту, дав тому, що він вважає фундаментальним принципом людської діяльності. А саме, що 80 відсотків наслідків засновуються на 20 відсотках причин. Лише "принцип 80/20", — доводить Кох у своїй однойменній книзі, — є тим принципом, на який єдино можуть спиратися ефективні працівники та організації.

На думку Коха, головні постулати, на яких побудовано "принцип 80/20", такі:

Заєць і черепаха 95

• Доктрина кількох важливих і багатьох тривіальних членів: лише деякі речі спричинюють важливі наслідки.

• Більшість зусиль не ведуть до запланованих наслідків.

• Те на що ви розраховуєте — це не те, що ви отримаєте: діють також підводні течії.

• Як правило, розібратися в тому, що насправді відбувається, надто складно і надто виснажливо, та й не потрібно: все, що вам необхідно знати — це чи певні речі працюють, чи ні, змішуючи їх доти, доки в суміші не почнеться реакція; далі цю суміш слід підтримувати, доки процеси в ній не припиняться.

• Більшість позитивних подій трапляється внаслідок діяльності малого числа високопродуктивних сил; більшість негативних подій є наслідками дії невеликої кількості сильних деструктивних сил.

• Більшість зусиль колективу чи окремого працівника — це даремна витрата часу. До бажаних результатів вони не призводять.

Звідси, — вважає автор, — випливає п'ять уроків — чи правил, — що можуть бути застосовані для коригування процесу прийняття рішень.

• Правило 1: важливих рішень небагато. Пам'ятайте, що лише одне з двадцяти має шанси бути важливим. Не агонізуйте над непотрібними рішеннями і, понад усе, не проводьте дорогого та довготривалого аналізу. Якщо ж можливо — передайте це все іншим.

• Правило 2: найважливіші рішення часто приймаються всупереч правилам, оскільки суть справи залишається непоміченою. От, наприклад: йдуть у відставку провідні спеціалісти, або конкуренти розробляють новий товар, або ж ви втрачаєте провідні позиції на ринку, бо змінилися шляхи збуту продукції. Коли відбувається щось подібне, то, на думку Коха, навіть найглибший аналіз не допоможе. Покладатися слід на інтуїцію та прозріння.

• Правило 3: "принцип 80/20" застосовується до важливих рішень: зберіть 80 відсотків даних і проведіть 80 відсотків аналізу за перші 20 відсотків доступного часу, далі на всі 100 відсотків виконайте прийняте рішення і дійте так, ніби ви на 100 відсотків певні в його правильності. Кох називає це правилом прийняття рішень 80/20/100/100.

• Правило 4: якщо ваше рішення не спрацьовує, краще відмовитися від нього рано, ніж пізно. Ринок є набагато кращим індикатором ситуації, ніж аналіз будь-якого обсягу. Не бійтеся експериментувати. І не намагайтеся боротися з ринком, якщо щось не спрацьовує.

• Правило 5: якщо щось справді працює, подвоюйте й подвоюйте ваші ставки. Це ті 20 відсотків продуктивних сил працюють на вас, то й наживайтеся!

Поради Коха прості, і водночас складні для застосування, втім, багато менеджерів працювали б ефективніше, якби їх дослухалися. Але більшість керівників працюють за тим принципом, що швидше потраплять у "пастку 23", ніж скористаються можливостями "принципу 80/20".

96 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

"Пастка 23"

Один з важливих для процесу прийняття рішень феноменів управління був названий автором книг з менеджменту Едвардом де Боно "пасткою 23". Найпростіше пояснити його так: "Важливо, що щось робиться, але немає сенсу робити це щось в якийсь конкретний момент". Іншими словами, менеджери схильні відкладати важливі і, часто, складні рішення, бо вірять, що справи рухаються не так швидко і не вимагають негайної реакції. Кра-Щ9 вони відкладуть болюче рішення до певного часу. Так може тривати, аж доки не стане надто пізно, і тоді вже необхідно переходити до кризового управління.

КРИЗА? ЯКА КРИЗА?

Кризи — це, напевне, найяскравіші приклади ситуацій, коли рішення стають нагальними і життєво важливими одночасно. Фактично, слово "криза" походить від грецького krinein, вирішувати. Отже, криза в компанії — це вирішальний момент, час великих труднощів чи небезпек у її історії.

Кризи бувають настільки загрозливими для корпоративного існування, що цілу галузь теорії управління, а також багатомільйонний бізнес довкола неї названо "управлінням в умовах кризи". Часто, проте, коріння кризи слід шукати в бездіяльності вищого керівництва.

Консультант Лєкс Ван Ґунстерен багато написав з цього приводу. Він зазначає:

"Кризи є звичним явищем управління. Проте щодо виходу з них постійно допускаються одні й ті ж помилки. Байдужі чи самовдоволені керівники надто довго залишаються на своїх постах. Власники й чути не хочуть про заміну колись успішної команди менеджерів, тож менеджери з навичками кризового управління можуть бути залучені, коли вже занадто пізно".

"Так само часто не помічають й ознак кризи, що намічається, оскільки оглядачі, аналітики, інвестори та менеджери концентруються на строгих фінансових даних і не враховують похибок, що ведуть до дещо інших висновків".

Ван Ґунстерен розрізняє два типи кризи на рівні компанії:

• несподівана криза-сюрприз;

• криза управління.

Як він вважає, перша може трапитися в кожній компанії. Товар може несподівано виявитися неякісним; у країні, яка є найбільшим ринком збуту виробів компанії, може вибухнути війна; або й світова криза — як-от війна в Перській затоці — може серйозно вразити кілька ланок індустрії — авіаперевезення, туристичний та готельний бізнес.

Криза управління, натомість, як правило, не є несподіванкою для співробітників. Часто працівники нижчих ешелонів організації можуть від-

Заєць і черепаха 97

чути її наближення задовго до того, як керівна команда зрозуміє серйозність проблеми.

Ван Ґунстерен пише:

"Приказка "Якщо ви не отримуєте прибутку, то або ви помилилися бізнесом, або ви помилилися в своїх менеджерах" справджується лише наполовину. Помилка у виборі бізнесу — це помилка менеджменту: не було вчасно визначено конфігурацію вашої справи. Отже, якщо бізнес є послідовно неприбутковим, то у вас просто погані менеджери".

Втім, аж до останнього моменту менеджмент навряд чи визнає власну некомпетентність. Як вважає Ван Ґунстерен:

"Иевдатливе керівництво завжди звинувачує зовнішні обставини, задля зручності забуваючи, що "ринковий колапс", "нечесна конкуренція країн з дешевою робочою силою", "конкуренція підроблених товарів" і т.д. не виникають несподівано, а можуть бути передбачені та попереджені".

Якщо ж криза настає через помилки в прийнятті рішень, то це, як правило, означає, що зі зміною обставин старі формули більше не працюють. На думку Ван Ґунстерена, у випадку управлінської кризи переважають два фактори.

1. Надмірна впевненість в успіху, що призводить до:

- браку бажання вчитися чи пристосовуватися;

- егоцентризму, потреби бути в центрі уваги, що орієнтує менеджера більше на свою особу, ніж на потреби справи;

- потреби залишити по собі "пам'ятник", увінчати чимось важливим свою кар'єру;

- страху втратити обличчя.

2. Ефект "розрядки". Коли знижується енергійність менеджера і його здатність відчувати ринок. Наприклад, він може втратити контакт із середовищем, у якому працює компанія, якщо його зовнішні контакти засновувалися на старих особистих знайомствах. У такому випадку менеджер більше не має уявлення про сучасні технології і не робитиме серйозних спроб у напрямку розвитку необхідних нових навичок. В результаті, його найбільше цікавитиме збереження status quo, і він не допустить жодного ризику, котрий може обернутись провалом.

Ван Ґунстерен також вказує, що у випадку, коли проблема стосується найвищого керівника, можна спостерігати ще кілька симптомів: і найпершим є нерішучість. Це, на його думку, найкращий індикатор наближення кризи і свідчення на користь заміни керівництва.

98 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

Управління в умовах кризи

Управління в кризовій ситуації вимагає володіння певними навичками. Як правило, криза вимагає негайної реакції всієї організації. Постає потреба у швидкому прийнятті рішень.

Все більша кількість спеціальних консультантів та інших проблемних експертів пропонують компаніям свої послуги в справі кризового управління. Найчастіше вони займаються тим, що розставляють програми та процеси по своїх місцях і тим самим допомагають компаніям швидко зреагувати на кризу. Фактично найважливіше рішення, котре, врешті, дозволяє вийти з кризи, це те, що було прийнято багато місяців, а то й років тому і передбачало відповідне навчання спеціалістів з кризового управління і розробку відповідного плану дій. Такий план передбачає спосіб виходу з ситуації і поведінку впродовж кількох перших критичних годин - тобто якщо це станеться, ми автоматично починаємо робити те й те.

Випадок для вивчення: етраж перед Тайленсшш ________

Класичним прикладом зваженого прийняття рішень лід зовнішнім тиском &йже шслужити випадок з компанією *Jofm$(m <й Johnson*, коли: справа торкнулася прихованої антирекламя знеболюючого препарату "ТуЬпвІ". Упертий саботаж, міг зруйнувати торгову марку медикаменту і навіть значно зашкодити самій компанії.

Вище керівництво "Johnson & Johnson" негайно поставило себе вд місце покупців. Вони діяли рішуче/ і ІшщдІйК вилучили всі Запаси пре-карату з полиць аптек, паралельна яровел» безкошчні прес-конференції» щоб аові^омйтіг про своє рішення широкі кола громадськості. У такий спосіб вони коштом невеликих: втрат та гфшшшня збуту домоглися збереження іміджу товару і, що не менш важливо, — репутації всієї шмпаші.

Подальше ринкове дослідження виявило, що такий рішучий вихід з кризи призвів до підвищення лояльності покупців на більшому часи* вому ІІроміжжу. Далі^ розробн&шза нову захисну капсулу, вовн зроб»л:й. ще крок, Іцоб не допустити повторення ситуації в майбутньому,

Приклад дзя вивчення: ** Hoover" _________________

Однак е багато прикладів згубного прийняття рішеш> у кризових ситуаціях Візьмемо, наприклад, акцію кілька років тому неправильно еке-роваау "Шошг". Те, що спочатку вщаазлоеь їїрщраеною ідеє», — підвищиш валовий жшд шляхом пропозиції двох додаткових безкоштовних авіарейсів до Європи чи Сполучених Штатів для м.ешкаНі|і& Сполученого Королівства, які витратила на вироби компанії як мші-

Заєць і черепаха 99

мум 100 фунтів, ~~ перетворилося н» загальне стгошще лахо, оскільки оргашззтори акції неправильно підрахували силу споживацької щціо* жгливості, через що акція вийшла зна^ж» дорожчою, ніж очікувалося,

Проблема була, вшшгена ке менеджерами, які муешш й помітиш, що невдоволе/нва зростає, а засобами масової інформації, котрі передавали історії про розлючених шжузщів, які купшш вироби "H&ov&r*, за-давншій свої заявки для одержання квитків, та нічого за це від комщ-«й ке одержали. Перша помилка була посилена шстушжш*. промахами. Серед шх нездатність швщко трзаґуваш ш стуащіо, «би повернути довіру покупців, та неправильна PR-яолітика, включно з коментарем від менеджерів "Яоошг* що» мовляй» недолугі покупці ще на щось чекали від компанії,

У квітні І9Ш-го року ^uMaytag\ комгшшг "Hoover" у Сполучших Штатах» оголосила про втрату 10,5 мільйонів доларів (7 мільйонів фунтів) у першому кварталі, і це вже після тото_т яи вона витратила 3D мільйонів на покриття неїтередбачуваних витрат акції

ШВИДШЕ, ЖОРСТКІШЕ

Як традиційний тиск часу, кількість нових винаходів також до не-впізнання змінює спосіб та швидкість прийняття ділових рішень.

Перша та найзначніша зміна — поява інформаційних технологій, які дозволяють людям будь-де у світі спілкуватись значно швидше. Інший значний вплив чинить постійно зростаючий темп змін у діловому світі. Ці два феномени міцно пов'язані між собою та живлять одне одного. Можливість майже тої самої миті спілкуватися з особою в будь-якій частині світ)' приводить до створення глобального ринку. Це, в свою чергу, робить швидкість реакції на ринкові вимоги ключовим елементом конкурентоспроможності.

Вилив інформаційної технології на те, як ми робимо свою роботу, можна виміряти за допомогою спеціального дослідження. Воно підтверджує, що ми тепер більше, ніж раніше, проводимо свій робочий час перед комп'ютерним екраном. Але всюдисущий комп'ютер домінує не лише на нашому столі, усе більше він домінує і в нашому житті, включно зі способом, у який ми спілкуємося. Його роль також збільшується і в прийнятті рішень.

Висновки, які були проголошені першим комп'ютерним переписом, засвідчили, що офісні працівники в Сполученому Королівстві тепер проводять майже половину (48 відсотків) свого робочого життя, вдивляючись у миготливий екран — і від 1993 року ця цифра зросла на 15 відсотків. Працівники у Сполучених Штатах ще більше залежні, від комп'ютера ніж їхні колеш в Сполученому Королівстві, вони проводять біля терміналу 67 відсотків свого робочого часу.

100 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

Спонсороване менеджерським консультаційним аґентством "Compass", це дослідження було проведене Кітом Ґріндлі, професором "Price Water-house" кафедри системної автоматизації в Лондонській школі економіки. Згідно його висновків, з 1993 року комп'ютер дійсно почав домінувати в нашому житті. "В результаті змінилась офісна культура", — казав він.

"За короткий трирічний термін традиційні секретарі з монопольним контролем комунікаційної системи поступаються місцем програмним засобам автоматизації колективної роботи, які дозволяють координувати спілкування між тими, хто приймає рішення, робочими групами та інформативними ресурсами. А керівник з офісного наглядача перетворюється на інстанцію, що генерує нові ідеї та відфільтровує їх".

У той самий час, 57 відсотків всіх зовнішніх зв'язків забезпечують інформаційні технології, що цілком змінює спосіб, у який певні типи бізнесу взаємодіють із покупцями та постачальниками.

"Інформаційні технології чинять значний вплив на традиційні схеми зв'язків між компаніями, їхніми постачальниками та покупцями", — вважає професор Ґріндлі.

Як висловився директор однієї з компаній, що працює у галузі інформаційних технологій:

"Електронна комерція зробила більше, ніж винесла вирок поштареві, тому що вона більше, ніж просто новий спосіб спілкування. Той факт, що будь-хто, будь-де, у будь-який час може спілкуватися, знімає старі обмеження, які всю повноту контролю асоціювали з центральним офісом. Тепер будь-хто може виробляти ваш товар, і кожне робоче місце може функціонувати як центр управління.