Рішення, рішення, рішення 37

Стратеги, що сидять у своїх офісах, дуже далекі від того, аби визначити, яким чином прореагувати на зміни ринку; цій проблемі присвячений восьмий розділ нашої книжки. Зараз же достатньо сказати, що серед багатьох інших аспектів процесу прийняття рішень ми зрозуміли центральний: враховувати у наших розрахунках, що дана проблема не обов'язково нагадує попередню.

Усвідомлення того, що тенденція покладатися на минуле, намагаючись передбачити майбутнє, є неправильною, певним чином захищає нас від негативних результатів при прийнятті рішень.

Залиште багаж на станції

Надзвичайно успішною в аналізі поточних змін є "Reuters", компанія фінансових новин та інформації, її голова, Пітер Джоб, пояснив ключовий фактор успіху фірми в інтерв'ю для книги "Переможна смуга. Мітка II".

Коли його запитали, як компанія узгодила свою тривалу стратегію з потребою невідкладних дій на ринку, який так швидко змінюється, Джоб відповів:

"Я думаю, наше керівництво прекрасно усвідомлює, що тепер, як і завжди, усі зміни можуть бути дуже значущими. Ви мусите пильнувати ці зміни. У Сполучених Штатах це вже стало новою схемою роботи. Зразком, наприклад, може бути Інтернет. У таких випадках варто залишити вашу валізу зі своїми стратегічними розробками на станції та намагатись встигнути на поїзд".

Він мав на увазі, що, потрапивши у полосу великих змін, керівник мусить бути готовий ризикнути й відкинути всі свої довготривалі плани, бо його можуть випередити інші.

НШКЯАД ДЛЯ ВШШШШ *НОМ>А*> ______ '

У «низі "Упршяяши над прірвою" Річард Па<жаль детально вересові» історію про те, як власшїіс ^вЙшсЬ.^й вирішив вродаватл свої мотощшш $ Лос-Анджелесі, — і це мала бути частина великого стратегічного йжву прориву до США.

Компанія послала кількох людей до Каліфорнії прорекдамувати більші та потужніші мотоцикли. Для того, щоб об'їхати lakrro, кошнд^ mast займалася продажем, використала деякі з коворозроблшж вевеші- тх мотоциклів & двигуном об'ємом $} сад⁵, Де б не Іїройщжал», вони щтщгшш багато уваг». В ршул&тжі люди,, які зайшлись продажем, шчаяа одєржзш«тй шгтг не лаше вщ дилерів» а а від сшршвяш ш,-.шиніа ta щреьшх. to],j. Вйявшеося, я|о у великих машинах аа* Іщсавлша меншість лі

38 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

Усупереч сподіванням містера Хонди та його радників в Америці, 50-кубічні мотоцикли продавались найкраще. Вони відкрили для "Honda" ринок Сполучених Штатів, і впродовж чотирьох років компанія завоювала 50 відсотків ринку мотоциклів у США.

Значущим фактором у цій історії стала готовність менеджерів "Honda" "полишити валізу своїх стратегій на станції та стрибнути в поїлд". Цьому є багато причин. З одного боку, команда в Америці не повідомила Токіо, що (як перед цим з'ясувала "Toyota") стратегія закинути більш потужніші машини є програшною. Навпаки, вони запропонували альтернативну ідею, що ринок вимагає менших машин.

Більше того, компанія, витративши багато зусиль на моделювання стратегії продажу продукту на великому ринку, таки перейшла до альтернативного плану задля використання набутих можливостей, хоча ситуація дозволяла застосувати низку інших варіантів: скажімо, звільнити за некомпетентність продавців, що зазнали невдачі у продажу великих мотоциклів, або ж доповнити стратегії "продажу потужним рекламуванням.

Замість цього головні менеджери "Honda" спромоглися на відмову від розроблених стратегій, які так важко забуваються, на користь оцінок ще не випробуваного ринку, даних кількома порівняно молоди-

Чому рішення не прийняті

Слушне також твердження, що для кожної помилки, спричиненої неправильним рішенням, є інша неправомірна альтернатива — не приймати рішень взагалі. Це може призвести до одного з трьох наслідків:

Можливість буде втрачено.