Організації типу хімічного розчину

Організації типу хімічного розчину відрізняються від безмежних організацій тим, що останні мають все ж таки чітку організаційну структуру, оперативні коридори, в яких працівники мають достатній ступінь свободи, аби приймати рішення. В організаціях типу хімічного розчину, здається, нічого сталого немає взагалі. Головною рушійною силою, далеко поза межами бачення вищого керівництва, є змінні за складом групи, що працюють над різноманітними проектами. Жодна їх робота чи завдання не є постійними; зміна обставин, що залежить від зміни потреб замовника, нові ринкові можливості чи яка-небудь інша внутрішня мотивація спричиняють утворення чи розпад таких груп, які навіть не завжди бувають помічені. Працювати в таких умовах перспективно, але тривожно і психологічно важко (часто працівникам здається, що жодна річ не доводиться до завершення), проте віддача та швидкість прийняття рішень часто спричиняються до швидкого зростання та високих прибутків і для самих компаній, і для людей, що в них працюють.

Компанії типу хімічного розчину — це, як правило, величезні організації, що переживають період стрімкого зросту чи трансформації внутрішнього середовища. Процес прийняття рішень в них є результатом внут-

138 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

рішніх хімічних реакцій і проходить за умов, коли працівники стають то керівниками, то підлеглими, часто впродовж одного і того ж дня міняючись своїми ролями.

ВІРТУАЛЬНА ОРГАНІЗАЦІЯ

Мабуть, найрадикальнішою структурною моделлю є віртуальна організа-ція, котра в своєму найбільш радикальному вигляді взагалі не має жодної структури. Улюблене теоретиками менеджменту поняття віртуальної організації має кілька значень. Для декого воно просто означає можливості компаній, використовуючи новітні інформаційні технології, надати змогу співробітникам у різних точках, ба навіть на різних континентах, ефективно працювати разом.

Існує думка, що, використовуючи новітні технології, співробітник скоро не матиме потреби приходити в офіс, і зможе виконувати роботу безпосередньо вдома або в будь-якому іншому офісі будь-де, словом, він долучиться до віртуальної спільноти, що її витворила новітня технологія.

У такий спосіб, компанії могли б позбутися помпезних будівель своїх офісів, котрі складають величезну частку в їх витратах. А співробітники можуть працювати вдома чи в офісах-супутниках. Поєднані комп'ютерними мережами, засобами електронної пошти, працівники звільняються від виснажливої офісної рутини. З іншого боку, організації можуть значно заощадити, бо зникне потреба утримувати дорогі хмарочоси.

Втім, багато дослідників дотримується думки, що все це — лише початок. У деяких компаніях зрозуміли, що віртуальне співробітництво дозволяє повністю забути про традиційну мо- —^—————————

дель організації. Поступово вимальовуються нові структури, здатні об'єднати окремих працівників та цілі компанії для співпраці в рамках одного проекту; в такому випадку віртуальна організація існуватиме лише до завершення проекту, після чого її буде розформовано.

Віртуальні команди: сьогодні тут — завтра там

Можемо краще зрозуміти, про що йдеться, уявивши групу акторів кіно чи театральну трупу — людей, що діють як одна команда, доки робота над фільмом чи виставою триває, а потім розходяться займатися кожен своїми справами. Добрі спеціалісти можуть належати одночасно до кількох віртуальних організацій, з тим щоб їхні знання та вміння використовувалися якомога ефективніше.

"Мабуть,

найрадикальнішою структурною моделлю є віртуальна організація..."

Прийняття рішень і структурні типи організацій 139

Спільною для всіх типів віртуальної організації є передумова швидкого розвитку інформаційних технологій, що дозволятимуть окремим працівникам у різноманітних місцевостях співробітничати, незважаючи на відстань, їхня здатність інтенсивно спілкуватися та обмінюватися інформацією також означатиме фундаментальну зміну моделі прийняття рішень - тепер уже не існуватиме потреба координувати дії з центру.

Якщо ми уявимо собі окремих працівників у вигляді крапок на карті умовної організації, то функцією традиційних управлінських структур було б спрямувати їх зусилля в одному напрямі. Але як тільки ми з'єднаємо кожну точку — чи комп'ютерний термінал — з іншими, потреба у формальній структурі зникає.

Коли ж ми ступимо ще на крок далі і уявимо ці точки у формі електроламп, що живляться енергією взаємного спілкування, то побачимо, що, хай навіть теоретично, віртуальна організація може висвітлити будь-яку потрібну конфігурацію вмінь і навичок і потім так само швидко може її вимкнути.

ПРИКЛАД ДЛЯ ВИВЧЕННЯ: КОМПАНІЯ "VERIFONE"

В каліфорнійській компанії "Verifone", котра домінує на амєрикансь-І ому ринку авторизації кредитних карток, віртуальна концепція роз-І инута чи не найповніше. Директор компанії Хатім Тябжі щодо цього розповів автору книг з менеджменту Тому Петерсу наступне:

"Організаційна модель нашої компанії нагадує торт з вишнями: незалежні підрозділи (вигині) поєднані нейтральним середовищем (маслом)".

Це високо децентралізована компанія, що не має чітко визначеної І Ітаб-квартири. Натомість, від кожного з підрозділів очікують власних і їси, нових стратегії"! і, врешті-решт, — власних рішень.

Для такого "вишневого торта" спілкування через електронну пошту t необхідним інґридігптом. Співробітники отримують "ноутбук" ще до того, як сядуть за власний стіл, а внутрішній обмін паперовою документацією взагалі заборонено. Пан Тябжі зазначає:

"Компанія па всі 100% керується за допомогою електронних засобів. Ми не маємо справи з папером. Електронна пошта — то наша кров. Це тряме, ніким не фільтроване спілкування. Спершу співробітники навіть },е наважуються думати, що вони здатні опрацювати 75 електронних г овідомлень за день, адже й тут трапляються речі, що придатні лише ьа сміття. Та це вже справа досвіду — навчитися відрізняти важливе бід тривіального".

Відмова від паперу, на думку автора, створює "культуру тер-лїіновості", що дозволяє йому самому як директору позбавитися пут, цо утримують інших керівників біля їх робочих столів. А це значить, І Іо він може відігравати у власному бізнесі більш активну роль і проводити 80-90% свого часу в дорозі.

14в УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

"Я б не зміг стільки подорожувати, скільки подорожую, якби керував компанією традиційного типу. Після мого приїзду на мене завжди б чекала ціла купа звітів та нам 'яток. І я б мусив перечитувати їх і па них відповідати. Замість всього цього, я ще в дорозі сідаю за свій ноутбук і негайно всім відповідаю. Коли ж я повертаюсь у офіс, єдина річ, яка мене чекає на моєму робочому столі — це звичайна пошта, як правило,

жі/рнали ".

Персонал "Verifone" також знає, що будь-хто в компанії — незалежно від свого ранґу — може надіслати електронне повідомлення прямо директору, де б він не був.

"Я кажу людям, що я не боюся великої кількості повідомлень. Як пра--м вило, я особисто відповідаю на кожен запит у межах 24-х годин".

Для більшості компаній знайомство з віртуальним управлінням усе ще попереду. Проте тенденція до "спрощеного менеджменту" простежується чітко.