Рішення, що приймаються лівою та правою півкулями мозку

Робота Роджера Спері та його колег, опублікована у 60-х роках, допомогла популяризації ідеї, що мислення може бути кероване "правою півкулею" або "лівою півкулею" головного мозку. Більшість з того, що ми знаємо про різницю між двома півкулями мозку, є доволі спрощеною моделлю, однак дає змогу зрозуміти роботу різних наших складових. Достатньо тут сказати, що права частина мозку вважається центром творчих думок та емоцій, тоді як ліва частина вважається сферою, що відповідає за логічне вирішення проблем. Таким чином, ліва півкуля

182 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

асоціюється з логікою, мовою, обґрунтуванням, роботою з числами, лінійними властивостями, аналізом. Тим часом права півкуля пов'язується з творенням образів, ритму, просторовими уявленнями, асоціативністю, творчістю та всебічним підходом до розв'язання проблем.

Одним із пояснень чуття, яке звичайно називають інтуїцією, є те, що творчий бік мозку починає працювати над проблемою раніше, ніж ліва півкуля. (Доктор Беньямін Лібет, психолог Університету Сан-Франциско, експериментальне дослідив, що права півкуля мозку починає пошук інформації приблизно на чотири десятих секунди раніше, ніж ми це усвідомлюємо). Це пояснює, чому права півкуля іноді "видає" творче рішення проблеми, тоді як логічна ліва півкуля ще тільки працює над нею.

Цікаво також, що, як було доведено, права частина мозку швидше підлягає алкогольному сп'янінню. У цьому стані права півкуля починає заважати роботі лівої, спричиняючи незв'язне мовлення та прийняття неправильних рішень (на кшталт того, чи варто сідати за кермо після вечірки).

Права частина має також властивість "вимикатися" під дією стресу — свого роду самозахисна реакція. Уявіть собі, наприклад, що ви опинилися на місці дорожньої аварії, — ваша схвильованість перешкоджатиме найраціональнішому рішенню "оцінити ситуацію та діяти далі, згідно з обставинами".

Оскільки багато важливих рішень приймаються у стані стресу, це доволі важливий фактор. На жаль, саме тоді, коли ми потребуємо, аби наша права півкуля підказала нам творче рішення, вона перебуває у вимкненому стані.

РОЗКРИТТЯ ВНУТРІШНЬОГО ЧУТТЯ

У своїй блискучій книзі про лідерство Рендел П. Байт, Філіп Годґсан та Стюарт Крайнер написали про необхідність для менеджерів розвивати та плекати своє "внутрішнє чуття". Це внутрішнє чуття, кажуть вони, ґрунтується на інтуїції, тваринному чутті, інстинкті та інших речах, які менеджери не можуть зрозуміти, проте постійно використовують у своїй роботі.

Всупереч цьому факту, вказують вони далі, більшість виконавців не здатні, та й просто не мають бажання зрозуміти, що їх внутрішнє почуття — це саме те, що керує великою кількістю їхніх вчинків і часто диктує рішення, які вони приймають.

"Більшість виконавців не можуть і не бажають говорити про це. Акціонери та інвестори практично оминають інтуїтивні рішення та су-

"Одним із пояснень чуття, яке звичайно

Називають

Інтуїцією, є те, що

Творчий бік мозку

Починає працювати

Над проблемою

Раніше, ніж

Вступить ліва

півкуля".

Інтуїція та інші "ірраціональні навички" 183

дження. Як наслідок, річні звіти нагадують неправдоподібну фантастику. Якщо головному виконавчому директору у ванні випадково прийде до голови прекрасна ідея, він навряд чи виголосить її назавтра на зборах акціонерів.

Правда полягає в тому, що навіть у випадку наявності всіх графіків, діаграм та докладно сконструйованих ієрархій, жоден виконавець не може оминути внутрішнього почуття. Дійсно, зі збільшенням акценту на швидкість прийняття рішень важливість внутрішнього чуття зросла теж:.

Колись менеджмент був чимось відчутним, ніби "матеріальним" (чи таким, у що ми були схильні вірити). І коли він перестав таким бути, менеджери почали намагатися зробити його таким. Вони винайшли звіти, бюджети, стратегічні плани, директиви, правила та протоколи. Це не працює. Було і є дещо більше. Як ми бачимо, корпоративне життя залишається неосяжним, як завжди. Рішення більші, інформація складніша, та часу на їх опрацювання відводиться все менше".

Момент появи освіченого працівника — це знак того, що сьогодні у бізнесі насправді цінуються знання, а не інформація, однак більшість з наших уявлень про знання зводиться до обізнаності стосовно певних непорушних фактів. Вдосконалюючи внутрішнє чуття, треба, однак, покладатися на здатність інтерпретувати "приховане знання".

Цитовані нами автори не єдині, хто проголосив, що західні менеджери більше схильні працювати з фактами, ніж з відчуттями. У своїй книзі "Компанія, де створюються знання", двоє японських вчених Айкуджиро Нонака та Хіротака Такеучі, доводять, що західні компанії залишаються прив'язаними до "явного" знання, тоді як японці активно застосовують "приховане знання"⁸.

ПРИХОВАНЕ ЗНАННЯ

Приховане знання, говорять Нонака й Такеучі, неможливо вловити. Воно ґрунтується на "тваринному чутті", ідеалізмі та навичках. Для того, аби повністю використати таке знання, автори розробили три принципи.

• Перший полягає в тому, що компанії мусять бути впевнені, що працівники діляться один з одним своїм досвідом, тобто сприяти утворенню гнучких команд.

• Другий — менеджери середньої ланки компанії мають стати посередниками для забезпечення функціонування каналу передачі інформації між нижчим рівнем та радою директорів.

• Третій — компаніям пропонується структурувати себе як "гіпер-текстову", відкриту для зв'язків організацію, яка поєднує традиційну ієрархію з існуванням більш гнучких творчих команд і дозволяє будувати рішення, використовуючи приховану базу знання організації.

184 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення