Інформаційний тиск чи інформаційне сприяння?

В результаті аналізу згаданих питань вдалося визначити оптимальні способи забезпечення менеджерам доступу до необхідних даних. У цьому відношенні, нова технологія, яка сама є частиною проблеми, могла б стати джерелом нових рішень.

Чимало працівників переконані, що електронна пошта є технологією інформаційного тиску. Повідомлення, і ті, що несуть корисну інформацію, і ті, що швидше нагадують інформаційний мотлох, розсилаються з єдиного джерела інформації до персональних комп'ютерів працівників. Отже, менеджер, що таку інформацію отримує, жодним чином не може контролювати її обсяг і не має змоги визначити її цінність.

Розповіді про менеджерів, що стали жертвами інформаційного обстрілу, нікого не дивують. Інколи подібну агресію застосовують зумисне: кожного разу, як тільки менеджер заходить у свою електронну скриньку, він одразу ж отримує сотні повідомлень, що на довгий час паралізують роботу його комп'ютера і позбавляють його самого можливості займатися своєю основною роботою.

Навіть, якщо подібне робиться не зумисне, працівники все рівно можуть витрачати по кілька годин на тиждень, читаючи нікому не потрібні повідомлення. Коли одного менеджера з інформаційних технологій запитали, що він думає про корисність Інтернету, той відповів: "Та я ніяк не можу дати собі раду з внутрішніми повідомленнями, куди мені ще той Інтернет?"

І все ж таки, найновіші розробки, такі як "інтранет", — інформаційні системи в межах компанії, в основі яких лежить Web-технологія Інтернету (www-technology), — можуть, навпаки, розглядатися як "інформаційне сприяння". Користувачі розміщують корисну інформацію на своїх особистих електронних сторінках, котрі потім стають доступними для будь-кого, чий термінал підключений до внутрішньоорганізаційної мережі.

Насправді, внутрішні мережі (intranets) дозволяють працівникам мати доступ до тої інформації, якої вони потребують, за допомогою перекачування її до власних терміналів. У той самий спосіб можна мати доступ до інформації з усіх підрозділів навіть тоді, коли її власника немає на його робочому місці.

Компанія "Burson-Marsteller", що спеціалізується на зв'язках із громадськістю, радить фірмам встановлювати внутрішні мережі. Мел Лоу консультант компанії з питань внутрішнього інформування, зазначає:

"Зручність внутрішньої мережі в тому, що вона змінює динаміку циркуляції даних в межах організації. Це вже не процес "інформаційного тиску", але "інформаційне сприяння". Замість того, щоб постійно перебувати під бомбардуванням тих чи тих повідомлень з усіх кінців компанії, працівник може сам відшукати потрібну йому інформацію ".

Дані, всюди дані— 125

''Ми також бачимо, що компанії, які досягли найбільшого прогресу в даному напрямку, розглядають можливості управління вже не інформацією, а знанням. Ми багато працюємо, допомагаючи таким компаніям структурувати їхні електронні сторінки, використовуємо ефективну систему позначень та виділень, щоб зробити можливим швидкий доступ до головних питань".

Агентство "Reuters" також пропонує кілька власних технологій. За останні роки спеціалістами цієї компанії було розроблено цілий спектр інформаційних послуг у режимі реального часу (on-line) для корпоративних користувачів. Найефективніша розробка — "Бізнес брифінг" (Business Briefing) — надає можливість менеджерам розшукувати і отримувати інформацію, відповідно до своїх власних вимог. Користувачі дістають прямий доступ до поточної інформації чи архівних даних, наприклад, газетних та журнальних статей. Вони також можуть отримувати фінансові огляди щодо тої чи тої компанії, що, наприклад, дає менеджеру можливість швидко скласти уявлення про клієнта ще напередодні його візиту.

АНАЛІТИЧНИЙ ПАРАЛІЧ

Якою б якісною не була інформація, що її зібрав той чи той співробітник, обов'язково настає такий момент, коли додаткові інформація чи аналіз перестають бути корисними. До певної міри, що інформованіший той хто приймає рішення, то краще. Але вплив інших чинників, зокрема брак часу, призводять до появи критичної точк™

Це такий пункт, після якого додаткова інформація більше заплутує дані і затримує рішення, ніж допомагає або що-небудь прояснює. Що далі, то гірше — це може призвести до ефекту, відомого як аналітичний параліч. Він трапляється у тих випадках, коли зібрано стільки суперечливих даніх, що чіткої відповіді знайти вже неможливо. Тоді постає питання, чи не є подальший аналіз не є пережовуванням уже виконаного? А далі, як у відомому висловлюванні: "Минуле — це чужа країна". І таким самим стає майбутнє.