Чому приймаються неправильні рішення?

Є дуже багато причин, які неґативно впливають на результати рішень. Проте є й загальні фактори, які часто призводять до неефективних рішень. Серед них:

Рішення, рішення, рішення 35

• неадекватне співвідношення між самим рішенням та стилем його прийняття;

• невміння визначити корінь проблеми чи розпізнати справжню її причину;

• невміння змінити напрямок чи вчасно відмовитись від попереднього неправильного рішення (у груповому стилі);

• неакуратна чи неточна інформація;

• персональні упередження, забобони чи нечесність;

• марнославство;

• самовдоволеність;

• відкладання рішень до останнього терміну (реактивна, а не проективна настанова);

• страх наслідків рішення;

• лякливість;

• ігнорування чи приховування проблем (зверхність);

• неадекватність рівня прийняття рішень (некомпетентність того, хто приймає рішення);

• невдача у виконанні рішення (брак дієвості);

• апатія (брак бажання);

• анархія (брак дисципліни);

• непередбачені обставини ("сюрпризи");

• зсуви системи (зміна зовнішніх обставин);

• неякісне виконання (брак керівництва);

• невміння все передбачити (халатність прийняття рішень);

• паніка; t лінощі;

• недосвідченість;

• брак ресурсів;

• неадекватна підготовка та виконання;

• недостатній рівень аналізу;

• брак впевненості (слабка довіра до себе, тощо). Цей список можна продовжувати. Втім, один фактор заслуговує на особливу увагу.

Остання війна

Йдеться про ситуацію, коли рішення вчорашніх проблем використовуються для розв'язання тих, що постали сьогодні.

Втім, часто, хоча й не завжди, цієї помилки припускаються, скоріше, працівники з великим досвідом. Бо хто вже подолав таку саму проблему раніше, схильний шукати паралелі з нею в новій проблемі, навіть якщо контекст міг змінитися. І навпаки, свіжий погляд швидше дасть змогу вловити справжню суть справи.

36 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

Дійсно, більшість організацій має схильність приймати рішення спираючись на минулий досвід. Це пояснюється просто, адже ми не можемо передбачити майбутнє, і наше бажання надати більшої значущості своєму напрямку дій емпіричним підтвердженням призводить до апеляції до минулого задля розв'язання теперішньої ситуації. Більше того, якщо ми не будемо уважними, а таке трапляється часто, то завжди спиратимемося в наших рішеннях на останні події чи постійно будемо екстраполювати проблему на них.

Так станеться тому, що:

1. нам потрібні факти для підтвердження рішень (ми наркомани фактів);

2. ми нездатні передбачити майбутнє.

Щоб розв'язати цю проблему, набагато ефективніше було б абстрагуватися від усього того, що сталося напередодні.

Це може бути особливою проблемою для головних менеджерів, які завдяки широкому досвіду схильні приймати рішення так само, як тоді, коли вони були близько пов'язані з практикою. Як наслідок, у ситуації з іншої парадигми, за умови фундаментальних змін, це їм лише нашкодить.

Класичний приклад — ситуація з компанією IBM, працівники якої свого часу недооцінили значення переходу до персональних комп'ютерів та той величезний вплив, який цей перехід матиме на подальший бізнес їхньої фірми. Цікаво, що одна з теорій (а їх було дуже багато) про те, що ж завадило компанії вчасно вийти на ринок персональних комп'ютерів, полягає в припущенні, що відповідальні за проект менеджери скоротили нормальний процес прийняття рішення для того, аби швидше зайняти ринкову нішу.

На думку деяких коментаторів, знаменитий "шлях IBM", далекий від авторитарності, все ж мав би передбачати, якщо тільки його дотримуватися, доволі жорсткий контроль за технологією, чи то в спосіб прямого володіння нею, чи через виняткове ліцензійне врегулювання. Однак, замість того, щоб у звичний спосіб проводити переговори стосовно операційної системи DOS, які включали б глибший аналіз та дослідження, певне скорочення та прискорення рішень дозволило Біллу Ґейтсу втримати контроль. Решта, як то кажуть, вже історія.

"Big Blue" (неофіційна назва IBM) не була єдиною компанією, яка мала проколи при зміні виробничої парадигми. Як відзначив Тоні Годжсон, директор "Idon Associates":

"Ще у 1970-х голова "Digital Equipment" запитував, чому б не поставити кожному на своєму столі комп'ютер? У той час ия людина здавалася мрійником, але відтоді гра зрушилася з місця. І тепер, з плином часу, нам здається, що інакше бути й не могло"⁶.